Ontwikkeld door bedrijf consultants Kenneth Blanchard en Paul Hersey in de jaren zestig, delegerend leiderschap is een leiderschap stijl waarbij gezagsdragers ondergeschikten machtigen om autonomie uit te oefenen. Daarom wordt het ook wel laissez-faire genoemd leiderschap. In sommige gevallen is dit type leiderschap kan leiden tot een verhoging van de kwaliteit van het werk en de besluitvorming. In enkele andere gevallen is dit type leiderschap moet worden afgewogen om een gebrek aan richting en samenhang van het team te voorkomen.
Delegerend leiderschap begrijpen
delegerend leiderschap kan zijn oorsprong terugvoeren tot de jaren zestig.
De stijl werd voor het eerst beschreven door bedrijf consultants Kenneth Blanchard en Paul Hersey, die nogal eenvoudig opmerkten dat delegerende leiderschap was het proces van “het overdragen van verantwoordelijkheid van een leider aan een werknemer."
Blanchard en Hersey kenmerkten destijds: leiderschap stijlen in termen van de taken en relaties tussen leiders en volgers.
Ze voerden aan dat delegatie leiderschap was het meest effectief wanneer volgers de vaardigheden, kennis en ervaring hadden om de taak uit te voeren.
Cruciaal was dat volgers er zeker van moesten zijn dat ze de verantwoordelijkheid op zich konden nemen terwijl de leider alleen betrokken was bij het bewaken van de voortgang.
delegerend leiderschap wordt vaak gebruikt in sectoren die creativiteit, onderzoek en ontwikkeling vereisen, Designof durfkapitaal – hoewel het bijna overal kan worden toegepast, zolang er competente personen bij betrokken zijn.
Afhankelijk van de grootte en structuur van de organisatie kan deze autonomie van de werknemer zich uitstrekken tot het individuele, team- of afdelingsniveau.
Sterke punten van delegatief leiderschap
Werktevredenheid
Wanneer een werknemer in staat wordt gesteld om een taak zelfstandig uit te voeren, leidt een gevoel van meer autonomie en motivatie tot meer werkplezier.
Werkkwaliteit en management
Delegatieve leiders erkennen de unieke vaardigheden van elk individu en zetten deze in waar ze het nuttigst zijn voor het project.
In sommige gevallen is de leider misschien wel de minst ervaren persoon in het team en delegeert hij graag en leert hij van ondergeschikten met meer expertise.
Snellere besluitvorming
Sinds delegatie leiderschap geeft de voorkeur aan autonoom besluitvorming, er is geen micromanagement of wekenlang wachten op beslissingen die worden goedgekeurd of afgewezen.
Zwakke punten van delegatief leiderschap
Gebrek aan rolduidelijkheid
Door zijn aard, delegatief leiderschap kan leiden tot slecht gedefinieerde rollen en verantwoordelijkheden.
Vereist gemotiveerde medewerkers
Veel organisaties nemen geen delegatie op leiderschap omdat daar gemotiveerd personeel voor nodig is.
In voor- en tegenspoed zijn veel werknemers eraan gewend geraakt te horen wat ze moeten doen.
Gebrek aan samenhang
Wanneer een leider niet direct betrokken is bij de besluitvorming, kan het voor het team moeilijk zijn om tot een consensus te komen, aangezien elk team zijn eigen unieke ideeën of suggesties heeft.
Verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid
In de meeste delegatie leiderschap situaties neemt de leider de uiteindelijke verantwoordelijkheid voor de besluitvorming.
Teamleden kunnen slechte beslissingen nemen zonder daarvoor verantwoordelijk te worden gehouden, waardoor de normen kunnen verschuiven.
Wanneer een medewerker daarentegen een goede beslissing neemt, krijgt de leider de eer.
Dit kan ontmoedigend zijn voor werknemers die waarde individuele erkenning.
Voorbeelden van delegerend leiderschap
Voorbeelden uit de praktijk van delegerend leiderschap in actie zijn onder meer:
Microsoft mede-oprichter Paul Allen verliet het bedrijf toen het overging naar een meer autoritair leiderschap stijl in de jaren 1980.
Vervolgens verwierf hij belangen in verschillende sportfranchises in de Verenigde Staten en bemoeit hij zich zelden met het opstellen of werven.
Dat wil zeggen, Allen stelt graag de expertise van coaches en staf ter beschikking.
Andrew Mellon
Een zakenman en industrieel die een groot fortuin vergaarde en bouwde op belangen in onder meer de chemische, energie- en scheepsbouwsector.
Mellon stelde vertrouwen in zijn managementteams om hun eigen divisies te leiden.
Herbert Hoover
Herbert Hoover was de 31e president van de Verenigde Staten van Amerika en stond bekend om zijn vurige steun voor laissez-faire economie.
Hoover geloofde ten onrechte dat de beste strategie na de Grote Depressie moest het economische systeem zichzelf laten repareren, maar zijn delegerende aanpak wierp vruchten af op andere gebieden.
Onder president Calvin Coolidge in de jaren 1920 was Hoover minister van Handel en hield toezicht op de succesvolle vroege bouw van de Hoover Dam.
Jack Welch
Jack Welch wordt vaak geassocieerd met de autoritaire stijl van leiderschap, maar als je goed genoeg kijkt, zijn er ook elementen van delegerend leiderschap.
Welch groeide General Electric uit tot een van de meest invloedrijke bedrijven ter wereld door strategische overnames te doen in opkomende markten en hun output te verfijnen.
Het is in deze acquisities dat Welch een meer ontspannen stijl van leiderschap.
Hoewel zijn normen buitengewoon hoog waren en de gevolgen van het niet naleven ervan soms wreed waren, realiseerde de voormalige CEO zich dat de beste manier om de overnames van GE winstgevend te maken, was om de mensen binnen die entiteiten zichzelf te laten beheren.
Steve Jobs
Steve Jobs gebruikte delegerend leiderschap om een cultuur te creëren waarin creativiteit en snelle ontwikkeling als de norm werden gezien.
Een van zijn beroemdste citaten zinspeelt op deze intentie: “Het heeft geen zin om slimme mensen in dienst te nemen en ze vervolgens te vertellen wat ze moeten doen; we huren slimme mensen in zodat ze ons kunnen vertellen wat we moeten doen."
Door prioriteit te geven aan competentie boven alles, waren Apple-medewerkers in staat om het vertrouwen, het vertrouwen en de autonomie te maximaliseren die de voormalige CEO's hen gaven leiderschap stijl.
Ronald Reagan
De voormalige Amerikaanse president Ronald Reagan werd tijdens zijn verkiezingscampagne bespot vanwege een gebrek aan ervaring in politiek en overheidsbeheer.
Toen hij uiteindelijk werd gekozen, begreep Reagan echter zijn tekortkomingen en vertrouwde hij belangrijke economische posities toe aan de industrieleiders van Wall Street.
Reagan zal ook worden herinnerd voor de ongekende hoeveelheid macht die hij aan zijn stafchef en secretarissen heeft gegeven.
Het feit dat de ondergeschikten van Reagan vrij spel hadden om te doen wat volgens hen het beste was, was een tweesnijdend zwaard.
Veel van de schandalen waarin Reagan verwikkeld was tijdens zijn ambtsperiode, kunnen worden toegeschreven aan zijn extreme laissez-faire-aanpak en slechte personeelskeuze.
Robert Noyce
Robert Noyce was een Amerikaanse ondernemer en natuurkundige die vooral bekend was door de oprichting van Intel Corporation in 1968.
In een beweging die vergelijkbaar is met die van Jobs decennia later, introduceerde Noyce de delegatieve managementstijl om de meest getalenteerde ingenieurs aan te trekken en van Intel een begrip te maken.
Een van deze ingenieurs was Gordon Moore, die later de wet van Moore zou ontwikkelen nadat hij had opgemerkt dat het aantal transistors in een geïntegreerde schakeling ongeveer elke twee jaar verdubbelde.
Intel nam een meer autoritaire leiderschap stijl toen het bedrijf uitgroeide van een start-up tot een grote, succesvolle multinational.
Sleutelfaciliteiten:
delegerend leiderschap is een leiderschap stijl waarbij gezagsdragers ondergeschikten machtigen om autonomie uit te oefenen. Het is ontwikkeld door bedrijf consultants Kenneth Blanchard en Paul Hersey in de jaren zestig.
delegerend leiderschap is in dienst van opmerkelijke figuren, waaronder Warren Buffett, Paul Allen en Andrew Mellon.
delegerend leiderschap verhoogt de werktevredenheid, de kwaliteit van het werk en de efficiëntie van de besluitvorming. Het leidt echter wel tot een gebrek aan teamcohesie en rolduidelijkheid en vereist gemotiveerde medewerkers.
Wat zijn de kenmerken van een delegatief leider?
delegerend leiderschap is een leiderschap stijl waarbij gezagsdragers ondergeschikten in staat stellen autonomie uit te oefenen om hen in staat te stellen binnen een organisatie te groeien en tegelijkertijd de organisatie te laten groeien met het uitvoerende team. Een afgevaardigde leiderschap Deze benadering kan zeer effectief zijn in competitieve landschappen, waarbij uitvoerende teams onafhankelijke en complexe beslissingen moeten nemen die industrieën in een niet-lineaire richting kunnen bewegen om een concurrentievoordeel te behalen.
Is delegatie goed leiderschap?
Delegatie binnen leiderschap is uiterst nuttig om micromanagement te vermijden en stelt een bedrijf in staat een team op te bouwen dat belangrijke, strategische beslissingen kan nemen buiten de charismatische leider om; kortom niet alleen delegatief behulpzaam leiderschap diversifieert het besluitvormingsproces weg van een enkele persoon. Maar het is ongelooflijk effectief in een marktcontext die een niet-lineair begrip van de wereld vereist om moeilijke keuzes te maken bij de juiste gang van zaken.
Wat zijn de voor- en nadelen van delegatief leiderschap?
De voordelen van delegatief leiderschap versterken een uitvoerend team dat de bedrijf groeien door het in staat te stellen een meer gedetailleerd inzicht te krijgen in de marktcontext, aangezien elk de verantwoordelijkheid neemt voor zijn divisie. Aan de andere kant kan delegatief leiderschap, als het niet gecoördineerd wordt, leiden tot chaos en enorme inefficiënties. Dus zelfs in het proces van delegatief leiderschap moet de teamleider de inspanningen van elk teamlid coördineren om ze in de goede richting te leiden.
Wat zijn de sterke punten van delegatief leiderschap?
Leiderschapsstijlen omvatten de gedragskwaliteiten van een leider. Deze kwaliteiten worden vaak gebruikt om groepen mensen aan te sturen, te motiveren of te managen. Enkele van de meest erkende leiderschapsstijlen zijn autocratische, democratische of laissez-faire leiderschapsstijlen.
Agile leiderschap is de belichaming van agile manifestprincipes door een manager of managementteam. Agile leiderschap heeft invloed op twee belangrijke niveaus van a bedrijf. Het structurele niveau definieert de rollen, verantwoordelijkheden en key performance indicators. Het gedragsniveau beschrijft de acties die leiders aan anderen laten zien op basis van agile principes.
Adaptief leiderschap is een model gebruikt door leiders om individuen te helpen zich aan te passen aan complexe of snel veranderende omgevingen. Adaptief leiderschap wordt gedefinieerd door drie kerncomponenten (kostbaar of vervangbaar, experimenteren en slimme risico's, gedisciplineerde beoordeling). Groei vindt plaats wanneer een organisatie ineffectieve manieren van werken verwerpt. Vervolgens implementeren actieve leiders nieuwe initiatieven en monitoren ze hun impact.
Auteurs en strategie experts Chan Kim en Renée Mauborgne ontwikkelden het idee van leiderschap in de blauwe oceaan. Op dezelfde manier als de blauwe oceaan van Kim en Mauborgne strategie stelt bedrijven in staat om onbetwiste marktruimte te creëren, blue ocean-leiderschap stelt bedrijven in staat te profiteren van niet-gerealiseerd talent en potentieel van werknemers.
Ontwikkeld door bedrijf consultants Kenneth Blanchard en Paul Hersey in de jaren zestig, is delegerend leiderschap een leiderschapsstijl waarbij gezagsdragers ondergeschikten in staat stellen om autonomie uit te oefenen. Om deze reden wordt het ook wel laissez-faire leiderschap genoemd. In sommige gevallen kan dit type leiderschap leiden tot een verhoging van de kwaliteit van het werk en de besluitvorming. In enkele andere gevallen moet dit type leiderschap worden afgewogen om een gebrek aan richting en samenhang van het team te voorkomen.
Gedistribueerd leiderschap is gebaseerd op het uitgangspunt dat leiderschapsverantwoordelijkheden en aansprakelijkheid worden gedeeld door degenen met de relevante vaardigheden of expertise, zodat de gedeelde verantwoordelijkheid en verantwoordelijkheid van meerdere individuen op een werkplek opbloeit als een fluïde en opkomende eigenschap (niet gecontroleerd of gehouden door één persoon). Gedistribueerd leiderschap is gebaseerd op acht kenmerken of principes: gedeelde verantwoordelijkheid, gedeelde macht, synergie, leiderschapscapaciteit, leren in de organisatie, rechtvaardig en ethisch klimaat, democratische en onderzoekscultuur en betrokkenheid van macro-gemeenschappen.
Ethische leiders houden zich aan bepaalde waarden en overtuigingen, of ze nu thuis of op kantoor zijn. In wezen worden ethische leiders gemotiveerd en geleid door de inherente waardigheid en rechten van andere mensen.
Transformationeel leiderschap is een stijl van leiderschap die werknemers motiveert, aanmoedigt en inspireert om bij te dragen aan het bedrijf groei. Leiderschapsexpert James McGregor Burns beschreef het concept van transformationeel leiderschap voor het eerst in een boek uit 1978, getiteld Leadership. Hoewel het onderzoek van Burns zich richtte op politieke leiders, is de term ook van toepassing op de bedrijfs- en organisatiepsychologie.
Degenen die het goede voorbeeld geven, laten hun daden (en niet hun woorden) een voorbeeld zijn van aanvaardbare vormen van gedrag of gedrag. In een manager-ondergeschikte context is het de bedoeling om het goede voorbeeld te geven dat werknemers dit gedrag navolgen of zichzelf gedragen.
Een leider is iemand binnen een organisatie die het vermogen bezit om anderen te beïnvloeden en het goede voorbeeld te geven. Leiders inspireren, ondersteunen en moedigen degenen onder hen aan en werken continu om doelstellingen te bereiken. Een baas is iemand binnen een organisatie die directe bevelen geeft aan ondergeschikten, de neiging heeft autocratisch te zijn en er de voorkeur aan geeft te allen tijde de touwtjes in handen te hebben.
Situationeel leiderschap is gebaseerd op de theorie van situationeel leiderschap. Ontwikkeld door auteurs Paul Hersey en Kenneth Blanchard in de late jaren 1960, is de fundamentele overtuiging van de theorie dat er geen enkele leiderschapsstijl is die het beste is voor elke situatie. Situationeel leiderschap is gebaseerd op de overtuiging dat geen enkele leiderschapsstijl de beste is. Met andere woorden, de beste stijl hangt af van de situatie.
Opvolgingsplanning is een proces waarbij toekomstige leiders op alle niveaus binnen een bedrijf worden geïdentificeerd en ontwikkeld. In wezen is opvolgingsplanning een manier voor bedrijven om zich voor te bereiden op de toekomst. Het proces zorgt ervoor dat wanneer een sleutelmedewerker besluit te vertrekken, het bedrijf iemand anders in de pijplijn heeft om zijn functie te vervullen.
onvoorziene omstandigheid van Fielder model stelt dat geen enkele stijl van leiderschap superieur is aan de rest, beoordeeld aan de hand van drie maten van situationele controle, waaronder relaties tussen leider en lid, taakstructuur en machtsniveau van de leider. In de contingentie van Fiedler model, presteren taakgerichte leiders het best in zeer gunstige en ongunstige omstandigheden. Relatiegerichte leiders presteren het best in situaties die redelijk gunstig zijn, maar kunnen hun positie verbeteren door gebruik te maken van superieure interpersoonlijke vaardigheden.
In de context van een organisatie zijn culturele modellen kaders die de bedrijfscultuur definiëren, vormgeven en beïnvloeden. Culturele modellen bieden ook enige structuur aan een bedrijfscultuur die vaak veranderlijk en kwetsbaar is voor verandering. Ooit gebruikten de meeste bedrijven een hiërarchische cultuur waarin verschillende managementniveaus toezicht hielden op ondergeschikten onder hen. Tegenwoordig bestaat er echter een grotere diversiteit in modellen, aangezien leiders zich realiseren dat de top-downbenadering in veel sectoren achterhaald is en dat succes elders te vinden is.
Actiegericht leiderschap definieert leiderschap in de context van drie in elkaar grijpende gebieden van verantwoordelijkheid en zorg. Dit raamwerk wordt door leiders gebruikt bij het managen van teams, groepen en organisaties. Actiegericht leiderschap, ontwikkeld in de jaren zestig en voor het eerst gepubliceerd in 1960, was voor die tijd revolutionair omdat het geloofde dat leiders de vaardigheden konden leren die ze nodig hadden om anderen effectief te managen. Adair geloofde dat effectief leiderschap werd geïllustreerd door drie overlappende cirkels (verantwoordelijkheden): de taak uitvoeren, het team opbouwen en onderhouden en het individu ontwikkelen.
High-performance coaches werken met individuen in persoonlijke en professionele contexten om hen in staat te stellen hun volledige potentieel te bereiken. Hoewel dit soort coaches vaak wordt geassocieerd met sport, moet worden opgemerkt dat het coachen een specifiek type gedrag is dat ook nuttig is bij bedrijf en leiderschap.
Wanneer de meeste mensen wordt gevraagd om macht te definiëren, denken ze aan de macht die een leider bezit als een functie van hun verantwoordelijkheid voor ondergeschikten. Anderen denken misschien dat macht voortkomt uit de titel of positie die deze persoon bekleedt.
Tipping Point Leadership is een goedkope manier om een strategische verschuiving in een organisatie te realiseren door te focussen op extremen. Hier kunnen de extremen verwijzen naar kleine groepen mensen, handelingen en activiteiten die een onevenredige invloed uitoefenen op bedrijf prestaties.
De beslissing van Vroom-Yetton model is een besluitvormingsproces gebaseerd op situationeel leiderschap. Volgens dit model, zijn er vijf besluitvormingsstijlen die op groep gebaseerde besluitvorming begeleiden, afhankelijk van de situatie en de mate van betrokkenheid van ondergeschikten: autocratisch type 1 (AI), autocratisch type 2 (AII), consultatief type 1 (CI), Consultative Type 2 (CII), Group-based Type 2 (GII).
De managementsystemen van Likert zijn ontwikkeld door de Amerikaanse sociaal psycholoog Rensis Likert. De managementsystemen van Likert zijn een reeks leiderschapstheorieën die zijn gebaseerd op de studie van verschillende organisatorische dynamieken en kenmerken. Likert stelde vier managementsystemen voor, die ook kunnen worden gezien als leiderschapsstijlen: Exploitatief gezaghebbend, Welwillend gezaghebbend, Consultatief, Participatief.
Gennaro is de maker van FourWeekMBA, die alleen al in 2022 ongeveer vier miljoen zakenmensen bereikte, bestaande uit C-level executives, investeerders, analisten, productmanagers en aspirant-digitale ondernemers | Hij is ook Director of Sales voor een hightech scale-up in de AI-industrie | In 2012 behaalde Gennaro een International MBA met de nadruk op Corporate Finance en Business Strategy.
