In de context van een organisatie zijn culturele modellen kaders die de bedrijfscultuur definiëren, vormgeven en beïnvloeden. Culturele modellen bieden ook enige structuur aan een bedrijfscultuur die de neiging heeft om fluïde en kwetsbaar voor verandering te zijn. Vroeger gebruikten de meeste bedrijven een hiërarchische cultuur waarin verschillende niveaus van beheer hield toezicht op ondergeschikten onder hen. Tegenwoordig bestaat er echter een grotere diversiteit in modellen, aangezien leiders zich realiseren dat de top-downbenadering in veel bedrijfstakken achterhaald is en dat succes elders te vinden is.
Het concurrerende waardenkader is gecreëerd door Robert Quinn en John Rohrbaugh en is voortgekomen uit onderzoek naar de belangrijkste kenmerken van effectieve organisaties. Het concurrerende waardenkader is een hulpmiddel dat wordt gebruikt om het gedrag en de overtuigingen van organisaties te begrijpen en te karakteriseren en hoe deze bijdragen aan succes.
Het Competing Values Framework is in 1983 ontwikkeld door Robert Quinn en John Rohrbaugh.
Het paar ontdekte dat succesvolle bedrijven twee factoren in evenwicht moesten houden:
Focus – sommige bedrijven waren effectief wanneer ze een concurrerende externe positie behielden, terwijl andere beter geschikt waren om zich te concentreren op interne processen, en
Stabiliteit – sommige bedrijven waren ook efficiënter als ze blijk gaven van flexibiliteit, terwijl andere succesvol waren omdat ze de voorkeur gaven aan controle en stabiliteit.
Op basis van deze twee factoren voerden Quinn en Rohrbaugh aan dat er vier ideale soorten organisaties waren met elk een unieke reeks gedragingen:
Hiërarchie – naar binnen gerichte, geordende en gecontroleerde bedrijven met focus op structuur. Door hun starheid reageren ze minder snel op situaties en markteisen.
stam – ook naar binnen gericht, maar in staat om te reageren op verandering met teamwork, samenwerking en een gedeelde, bijna familiale omgeving.
adhocratie – naar buiten gerichte bedrijven die flexibele en responsieve innovators en risiconemers zijn. Het is niet verwonderlijk dat ze de neiging hebben om ondernemend en gedreven te zijn.
markt – naar buiten gerichte bedrijven die klantgericht, competitief, minder zorgzaam zijn en zich bewust zijn van hun positie in de markt.
Denison organisatiecultuurmodel
De organisatiecultuur van Denison model is een relatief recente model dat was gebaseerd op het Competing Values Framework.
Het beschrijft vier hoofdkenmerken (en twaalf bijbehorende beheer technieken) die een organisatie helpen een robuuste en effectieve cultuur te ontwikkelen. Waaronder:
betrokkenheid – zijn medewerkers betrokken bij hun werk en op één lijn?
Aanpassingsvermogen – kan het bedrijf inspelen op de markt, klanten en andere externe factoren?
Consistentie – kan het bedrijf zijn waarden, processen en systemen benutten?
De model meet gedrag dat wordt gedreven door de overtuigingen en aannames van elke eigenschap om de bedrijf haar cultuur te verduidelijken.
Hall's ijsbergmodel
Hall's ijsberg model werd in 1976 ontwikkeld door de Amerikaanse antropoloog en intercultureel onderzoeker Edward T. Hall.
Hall vergeleek de bedrijfscultuur met een ijsberg. Hij stelde dat sommige aspecten van cultuur waren:
Zichtbaar (boven de waterlijn) - zoals visie, missie
, strategie, externe presentatie en beleid.
Onzichtbaar (onder de waterlijn) – zoals waarden, normen, relaties, ongeschreven regels, status en fundamentele behoeften van werknemers zoals veiligheid en erbij horen.
Bedrijven gebruiken Hall's culturele model om hun cultuur vorm te geven door de onzichtbare aspecten aan te pakken, aangezien deze de waarden en denkpatronen vormen die uiteindelijk gedrag sturen.
McKinsey's zeven vrijheidsgraden voor groei is een strategie hulpmiddel. De tool is ontwikkeld door partners bij McKinsey and Company en helpt bedrijven te begrijpen welke kansen zullen bijdragen aan uitbreiding, en daarom helpt het om prioriteit te geven aan die initiatieven.
Het McKinsey 7s-framework is ontwikkeld door Tom Peters en Robert Waterman terwijl ze in de jaren zeventig als consultants bij McKinsey waren betrokken.
Peters en Waterman beschrijven een bedrijfscultuur in termen van zes elementen die worden geclassificeerd als:
Harde elementen - strategie, structuur en systemen, of
Zachte elementen – personeel, vaardigheden en gedeelde waarden.
Elk van deze zes elementen is onderling afhankelijk en elk moet in evenwicht zijn om het bedrijf te laten slagen.
Daartoe heeft het McKinsey 7s-raamwerk een kernfocus op verandering beheer en het vermogen om de bedrijfscultuur positief of negatief te hervormen.
Hofstede's theorie over culturele dimensies is ontwikkeld door de Nederlandse sociaal psycholoog Geert Hofstede in 1980. Hofstede's theorie over culturele dimensies is een raamwerk voor interculturele communicatie. Om zijn theorie te creëren, analyseerde Hofstede de resultaten van een wereldwijd onderzoek onder IBM-medewerkers om de dimensies te bepalen waarin verschillende culturen variëren. Tussen 1967 en 1973 werden ongeveer 117,000 werknemers in 50 landen gevraagd naar waarden op de werkplek en leiderschap en hoe ze werden beïnvloed door cultuur.
De Hofstede model is in de jaren tachtig ontwikkeld door cultuurexpert Geert Hofstede om te dienen als kader voor interculturele communicatie. Gedurende zes jaar analyseerde hij de resultaten van IBM-medewerkersenquêtes om te bepalen hoe de cultuur van de samenleving hun waarden en bij uitbreiding werkplekken beïnvloedde.
Het werk van Hofstede is gebruikt door consultants in het buitenland bedrijf, psychologie en communicatie.
De model geeft geen concreet actieplan. In plaats daarvan wordt het door bedrijven gebruikt om hun ideale bedrijfscultuur te conceptualiseren en de verschillende maatschappelijke en culturele factoren die aanwezig zijn te begrijpen.
Dit maakt het ideaal voor nieuwe bedrijven die een bedrijfscultuur moeten vestigen of een cultureel manifest moeten ontwikkelen.
Sleutelfaciliteiten:
In de context van een organisatie zijn culturele modellen kaders die de bedrijfscultuur definiëren, vormgeven en beïnvloeden. Culturele modellen zijn kaders die enige structuur bieden aan een bedrijfscultuur die de neiging heeft om fluïde en kwetsbaar voor verandering te zijn.
Culturele modellen omvatten het Competing Values Framework, een gemeenschappelijk cultureel model die de relatief recente Denison inspireerde model.
Andere modellen zijn onder andere de ijsberg van Hall model, het McKinsey 7s-framework en de Hofstede model die is gebaseerd op onderzoek naar de impact van cultuur op werknemerswaarden, samenlevingen en werkplekken.
Op een functionele organisatiestructuur, groepen en teams zijn georganiseerd op basis van functie. Daarom volgt deze organisatie een top-down structuur, waarbij de meeste beslissingen van bovenaf komen beheer Tot op de bodem. De onderkant van de organisatie volgt dus grotendeels de strategie uitgewerkt door de top van de organisatie.
In een flat organisatiestructuur, er is weinig tot geen midden beheer tussen medewerkers en leidinggevenden. Daarom verkleint het de ruimte tussen medewerkers en leidinggevenden om een effectieve communicatiestroom binnen de organisatie mogelijk te maken, waardoor het sneller en slanker wordt.
Airbnb volgt een holacratie model, of een soort flat organisatiestructuur, waar teams zijn georganiseerd voor projecten, om snel te handelen en snel te itereren, waardoor een slanke en flexibele aanpak behouden blijft. Airbnb is ook overgestapt op een hybride model waar medewerkers overal kunnen werken en elk kwartaal bijeen kunnen komen om vooruit te plannen en met elkaar in contact te komen.
eBay was tot voor kort een organisatie met meerdere afdelingen (M-vorm) met semi-autonome eenheden die waren gegroepeerd volgens de diensten die ze leverden. Tegenwoordig heeft eBay een enkele divisie genaamd Marketplace, die eBay en zijn internationale iteraties omvat.
IBM heeft een organisatiestructuur gekenmerkt door productgebaseerde divisies, waardoor zijn strategie om innovatieve en concurrerende producten in meerdere markten te ontwikkelen. IBM wordt ook gekenmerkt door functiegebaseerde segmenten die productontwikkeling ondersteunen en innovatie voor elke productgebaseerde divisie, waaronder Global Markets, Integrated Supply Chain, Research, Development en Intellectual Property.
Sony heeft een matrix organisatiestructuur voornamelijk gebaseerd op functiegroepen en product-/bedrijfsdivisies. De structuur bevat ook geografische indelingen. In 2021 kondigde Sony de revisie aan van zijn organisatiestructuur, het veranderen van de naam van Sony Corporation in Sony Group Corporation om zichzelf beter te identificeren als het hoofdkantoor van de Sony-groep van bedrijven die het bedrijf naar productdivisies leiden.
Facebook wordt gekenmerkt door een veelzijdige matrix organisatiestructuur. Het bedrijf maakt gebruik van een flat organisatiestructuur in combinatie met op bedrijfsfuncties gebaseerde teams en productgebaseerde of geografische divisies. De platte organisatiestructuur is georganiseerd rond de leiderschap van Mark Zuckerberg en de belangrijkste leidinggevenden om hem heen. Aan de andere kant de functiegebaseerde teams op basis van de belangrijkste bedrijfsfuncties (zoals HR, productbeheer, investor relations, enzovoort).
Google (Alphabet) heeft een cross-functionele (teamgebaseerde) organisatiestructuur bekend als een matrixstructuur met een zekere mate van vlakheid. In de loop der jaren, toen het bedrijf opschaalde en het een techgigant werd, is het organisatiestructuur verandert steeds meer in een gecentraliseerde organisatie.
Tesla wordt gekenmerkt door een functionele organisatiestructuur met aspecten van een hiërarchische structuur. Tesla maakt gebruik van functionele centra die alles dekken bedrijf activiteiten, waaronder financiën, verkoop, verkoop, technologie, techniek, Design, en de kantoren van de CEO en voorzitter. Tesla's hoofdkantoor in Austin, Texas, bepaalt de strategische richting van het bedrijf, waarbij internationale operaties weinig autonomie krijgen.
McDonald's heeft een divisie organisatiestructuur waarbij elke divisie – op basis van geografische locatie – operationele verantwoordelijkheden en strategische doelstellingen krijgt toegewezen. De belangrijkste geografische divisies zijn de VS, internationaal opererende markten en internationale ontwikkelingslicentiemarkten. En aan de andere kant, de hiërarchische leiderschap structuur is georganiseerd rond regionale en functionele afdelingen.
Walmart heeft een hybride hiërarchisch-functionele organisatiestructuur, ook wel een matrixstructuur genoemd die meerdere benaderingen combineert. Aan de ene kant volgt Walmart een hiërarchische structuur, waarbij de huidige CEO Doug McMillon de enige werknemer is zonder directe leidinggevende, en richtlijnen worden gestuurd vanuit het topmanagement. Aan de andere kant wordt de functiegebaseerde structuur van Walmart gebruikt om werknemers in te delen op basis van hun specifieke vaardigheden en ervaring.
Microsoft heeft een product-type divisie organisatiestructuur op basis van functies en technische groepen. Naarmate het bedrijf in de loop van de tijd opschaalde, werd het ook meer hiërarchisch, maar bleef het zijn hybride benadering tussen functies, technische groepen en management behouden.
Gennaro is de maker van FourWeekMBA, die alleen al in 2022 ongeveer vier miljoen zakenmensen bereikte, bestaande uit C-level executives, investeerders, analisten, productmanagers en aspirant-digitale ondernemers | Hij is ook Director of Sales voor een hightech scale-up in de AI-industrie | In 2012 behaalde Gennaro een International MBA met de nadruk op Corporate Finance en Business Strategy.
