onvoorziene omstandigheid van Fielder model pleit geen stijl van leiderschap is superieur aan de rest geëvalueerd aan de hand van drie maten van situationele controle, inclusief leider-lidrelaties, taak structuur, en het machtsniveau van de leider. In de contingentie van Fiedler model, presteren taakgerichte leiders het best in zeer gunstige en ongunstige omstandigheden. Relatiegerichte leiders presteren het best in situaties die redelijk gunstig zijn, maar kunnen hun positie verbeteren door gebruik te maken van superieure interpersoonlijke vaardigheden.
Het contingentiemodel van Fiedler begrijpen
onvoorziene gebeurtenis van Fiedler model werd in de jaren zestig ontwikkeld door leiderschap en organisatorisch prestatie denker Fred Fiedler.
Na onderzoek te hebben gedaan naar de verschillende kenmerken van leiders, geloofde Fiedler dat de leiderschap stijl van een individu was het resultaat van levenservaringen en daarom buitengewoon moeilijk te veranderen.
In plaats van te verwachten dat een leider er meerdere laat zien leiderschap stijlen, merkte hij op dat ze eerst hun specifieke stijl moesten begrijpen en deze vervolgens moesten aanpassen aan een verscheidenheid aan verschillende situaties.
Het algemene argument dat leiderschap effectiviteit is afhankelijk van de huidige situatie waaraan de theorie zijn naam dankt. Deze effectiviteit is het resultaat van twee factoren die in de volgende paragraaf worden toegelicht.
De twee factoren van het contingentiemodel van Fiedler
Fiedler stelt dat leiderschap effectiviteit is gebaseerd op twee factoren: leiderschap stijl en situationele controle.
Leiderschapsstijl
Kwantificeren leiderschap stijl ontwikkelde Fiedler iets wat hij de minst geprefereerde medewerker noemde schaal (LPC).
De schaal vraagt elke leider om de persoon in overweging te nemen met wie ze het minst leuk vonden om mee te werken - of dat nu in een baan-, opleidings- of opleidingscontext is.
Vervolgens moet de leider beoordelen hoe hij/zij zich voelt over de persoon op basis van verschillende factoren die op een bepaald moment bestaan schaal van 1 tot 8. Als een leider iemand bijvoorbeeld als matig onvriendelijk beoordeelt, kan hij of zij een score van 3 of 4 geven.
Deze factoren en de bijbehorende schalen omvatten:
Onvriendelijk (1) beoordeeld naar Vriendelijk (8).
Onaangenaam (1) beoordeeld naar Aangenaam (8).
Afwijzen (1) beoordelen naar Accepteren (8).
Gespannen (1) beoordeling naar Relaxed (8).
Koud (1) gradatie naar Warm (8).
Saai (1) beoordeeld naar Interessant (8).
Roddelen (1) beoordelen naar Loyaal (8).
Niet-coöperatief (1) classificatie naar Coöperatief (8).
Vijandig (1) gradatie naar Ondersteunend (8).
Bewaakt (1) classificatie naar Open (8).
Onoprecht (1) beoordeling naar Oprecht (8).
Onvriendelijk (1) wordt beoordeeld naar Vriendelijk (8).
Onattent (1) beoordeling naar Attent (8).
Onbetrouwbaar (1) beoordeeld naar Betrouwbaar (8).
Somber (1) beoordeeld naar Vrolijk (8).
Ruzie (1) classificatie naar harmonieus (8).
De scores voor elke factor moeten vervolgens worden opgeteld. Hogere scores weerspiegelen verwantschap-georiënteerde leiders die prioriteit geven aan persoonlijke connecties en uitblinken in conflicten beheer.
Lagere scores weerspiegelen daarentegen taakgerichte leiders die prioriteit geven aan efficiëntie en uitblinken in taakdelegatie en voltooiing.
situationele controle
Situationele controle hangt af van drie kritische factoren:
Relaties leider-lid
Of het niveau van vertrouwen dat ondergeschikten hebben in een leider.
Vertrouwen is positief gecorreleerd met invloed en wordt gecategoriseerd als goed of slecht.
Taakstructuur
Is de taak duidelijk en gestructureerd, of vaag en ongestructureerd?
Het laatste scenario is om voor de hand liggende redenen ongunstig. Structuur wordt gecategoriseerd als hoog of laag.
Macht van de leiderspositie
Of de hoeveelheid macht die een leider bezit om de groep te leiden en te belonen of te straffen.
Hoe meer macht een leider heeft, hoe gunstiger de situatie. Deze factor wordt gecategoriseerd als sterk of zwak.
Interpretatie van de resultaten van het contingentiemodel van Fiedler
Door de bovengenoemde variabelen te onderzoeken, wordt een groot aantal leiderschap situaties kunnen ontstaan die variëren van zeer gunstig tot zeer ongunstig.
Voor de context is een zeer gunstige situatie een situatie waarin de interactie tussen leider en lid goed is, taak structuur is hoog, en de macht is sterk.
Dat gezegd hebbende, laten we de twee opnieuw bekijken leiderschap eerder genoemde stijlen. Waar blinken ze uit en waar zijn ze niet effectief?
Taakgericht
Taakgerichte leiders presteren het best aan tegenovergestelde kanten van de gunst schaal. Met andere woorden, ze zijn het meest geschikt voor:
Zeer gunstige scenario's
Als iedereen elkaar leuk vindt en de taak duidelijk en gestructureerd is, is het team eenvoudig behoeften een leider die richting kan geven.
Zeer ongunstige scenario's
Evenzo is een leider die richting kan geven ook belangrijk in situaties met een lage taak structuur en slechte relaties tussen leiders en leden.
Relatiegericht
De verwantschap-georiënteerde leider presteert het beste in situaties die een matige gunstigheid vertonen.
In deze gevallen kan de leider redelijk geliefd zijn en enige mate van macht gebruiken om toezicht te houden op matig gestructureerde taken.
Cruciaal, een verwantschap-georiënteerde leider met superieure interpersoonlijke vaardigheden kan de taak vergroten structuur door verduidelijking, meer macht verdienen door respect, en hun verwantschap met ondergeschikten.
Voorbeelden van contingentiemodellen van Fiedler
Reclamebureau
Relaties leider-lid
Reclamebureaus zijn creatieve plekken waar managers nauw samenwerken met ondergeschikten om artistiek werk vorm te geven.
Aangezien er minder naleving van regels en processen is, moeten managers ook de sterke en zwakke punten van werknemers begrijpen en werk verdelen onder het meest gekwalificeerde personeel.
Af en toe wordt medewerkers gevraagd om hun mening of expertise te geven bij het nemen van beslissingen.
Het bovenstaande geeft aan dat de relatie tussen leider en lid gunstig is en wordt gekenmerkt door vertrouwen.
Taakstructuur
Elke klant van het reclamebureau heeft verschillende behoeften, wat betekent dat projecten verschillen in omvang, vorm, boodschap, output en doelstellingen.
Dit duidt op een lage taakstructuur, aangezien de projecten hun eigen vereisten hebben en de voorwaarden vaak veranderen.
Macht van de leiderspositie
Vervolgens worden er managers aangesteld met ervaring in het opleveren van een breed scala aan projecten.
Het is ook belangrijk dat managers beschikken over relevante -industrie kennis en hebben een gevestigde professional netwerk.
Elke projectmanager wordt ondersteund door meerdere lijnmanagers die verantwoordelijk zijn voor werving, beëindiging en het bepalen van de salarissen van medewerkers.
Omdat het bijvoorbeeld lijnmanagers zijn en niet projectmanagers die te maken hebben met slecht presterende teamleden, kan de positiemacht van de leider als zwak worden geclassificeerd.
De resultaten interpreteren
Samengevat, de projectmanager leiderschap wordt gekenmerkt door:
Gunstige relaties tussen leiders en leden.
Lage taakstructuur, en
Zwakke positiemacht.
Het reclamebureau raadpleegt vervolgens de onvoorziene situatie van Fielder model tabel waarin acht verschillende combinaties (of scenario's) van de drie componenten worden geanalyseerd.
Op basis van Fiedler's interpretatie is de combinatie van gunstige relaties tussen leider en leden, een lage taakstructuur en een zwakke positiemacht het meest geschikt om verwantschap-georiënteerde leiders.
Dit staat officieel bekend als Situatie 4 en we komen hier later op terug.
Correcties voor taakgerichte projectmanagers
Denk aan een situatie waarin het reclamebureau alleen taakgerichte leiders tot haar beschikking heeft.
Wat is de beste manier van handelen?
Als het bureau de tafel van Fielder opnieuw bezoekt, zal het opmerken dat de taakgerichte leider het meest effectief is in deze situaties:
situatie 1 – gunstige relaties tussen leider en leden, hoge taakstructuur en sterke positiemacht.
situatie 2 – gunstige relaties tussen leider en leden, hoge taakstructuur en zwakke positiemacht.
situatie 8 – ongunstige relaties tussen leider en leden, lage taakstructuur en zwakke positiemacht. Dit is echter geen situatie die vriendelijk is voor iedereen leiderschap stijl, dus het bureau kiest ervoor om het weg te laten uit de analyse.
Nu er nog twee situaties overblijven, is dit hoe het bureau beide kan veranderen om een taakgerichte leider geschikt te maken voor zijn doel:
situatie 1 – taakstructuur behoeften om van laag naar hoog te gaan en kracht te positioneren behoeften om van zwak naar sterk te gaan.
situatie 2 – taakstructuur ook behoeften om van laag naar hoog te gaan.
Het bureau stelt vervolgens vast dat beide opties niet geschikt zijn, omdat het creatieve klantwerk dat nodig is voor advertentiecampagnes niet effectief zou zijn als de taken zeer gestructureerd zouden worden.
Een laatste optie
Terugkeren naar de model tafel voor een laatste keer, overweegt het bureau om Situatie 4 om te zetten in Situatie 3 om taakgericht te maken leiderschap compatible.
De enige verandering tussen deze situaties is dat de macht van de positie verschuift van zwak naar sterk.
Het bureau vindt vervolgens manieren om deze machtspositie te verbeteren zonder het rapportagesysteem tussen het project en de lijnmanagers te veranderen.
Er worden drie initiatieven bedacht die passen bij de taakgerichte leider die gezamenlijk als een vorm van compromis fungeren:
De projectmanager neemt 50% verantwoordelijkheid voor het evalueren van de salarissen van medewerkers.
Twee teamleden ontvangen een bonus bij afronding van het project, waarbij de projectmanager verantwoordelijk is voor de selectie.
Ten slotte zal de projectmanager rapporteren aan de CEO van het bureau om ze op hetzelfde hiërarchische niveau te plaatsen als elke lijnmanager.
Key afhaalrestaurants
onvoorziene gebeurtenis van Fiedler model stelt dat er geen one-size-fits-all is leiderschap stijl. In plaats daarvan moeten leiders hun heersende stijl aanpassen aan de huidige omstandigheden.
onvoorziene gebeurtenis van Fiedler model merkt op dat er twee belangrijke zijn: leiderschap stijlen: taakgericht en verwantschap-georiënteerd. Elk kan worden beoordeeld aan de hand van drie maten van situationele controle, waaronder relaties tussen leider en leden, taakstructuur en machtsniveau van de leider.
In de contingentie van Fiedler model, presteren taakgerichte leiders het best in zeer gunstige en ongunstige omstandigheden. Relatiegerichte leiders presteren het best in situaties die redelijk gunstig zijn, maar kunnen hun positie verbeteren door superieure interpersoonlijke vaardigheden te gebruiken.
Behendig leiderschap is de belichaming van agile manifest principes door een manager of beheer team. Weerbaar leiderschap heeft invloed op twee belangrijke niveaus van a bedrijf. Het structurele niveau definieert de rollen, verantwoordelijkheden en sleutel prestatie indicatoren. Het gedragsniveau beschrijft de acties die leiders aan anderen laten zien op basis van agile principes.
Adaptieve leiderschap is een model gebruikt door leiders om individuen te helpen zich aan te passen aan complexe of snel veranderende omgevingen. Aangepaste leiderschap wordt gedefinieerd door drie kerncomponenten (kostbaar of vervangbaar, experimenteren en slimme risico's, gedisciplineerde beoordeling). Groei treedt op wanneer een organisatie verwerpt ineffectieve manieren van werken. Vervolgens implementeren actieve leiders nieuwe initiatieven en monitoren ze hun impact.
Ontwikkeld door bedrijf consultants Kenneth Blanchard en Paul Hersey in de jaren zestig, delegerend leiderschap is een leiderschap stijl waarbij gezagsdragers ondergeschikten machtigen om autonomie uit te oefenen. Daarom wordt het ook wel laissez-faire genoemd leiderschap. In sommige gevallen is dit type leiderschap kan leiden tot een verhoging van de kwaliteit van het werk en de besluitvorming. In enkele andere gevallen is dit type leiderschapbehoeften uitgebalanceerd worden om een gebrek aan richting en samenhang van het team te voorkomen.
Distributed leiderschap is gebaseerd op het uitgangspunt dat leiderschap verantwoordelijkheden en aansprakelijkheid worden gedeeld door degenen met de relevante vaardigheden of expertise, zodat de gedeelde verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid van meerdere individuen op een werkplek opgroeit als een fluïde en opkomende eigenschap (niet gecontroleerd of gehouden door één persoon). Gedistribueerd leiderschap is gebaseerd op acht keurmerken of principes: gedeelde verantwoordelijkheid, gedeelde kracht, synergie, leiderschap capaciteit, organisatorisch leren, rechtvaardig en ethisch klimaat, democratische en onderzoekscultuur en betrokkenheid van macro-gemeenschappen.
Micromanagement gaat over het strak controleren of observeren van het werk van medewerkers. Hoewel dit in sommige gevallen beheer stijl kan worden begrepen, vooral voor kleinschalige projecten, over het algemeen heeft micromanagement een negatieve connotatie, voornamelijk omdat het een gebrek aan vertrouwen en vrijheid op de werkplek laat zien, wat tot nadelige resultaten leidt.
Een RASCI-matrix wordt gebruikt om de verschillende rollen en verantwoordelijkheden in een project, dienst of proces toe te wijzen en vervolgens weer te geven. Het wordt soms een RASCI-verantwoordelijkheidsmatrix genoemd. De RASCI-matrix is in wezen een project beheer tool die belangrijke verheldering geeft voor organisaties die betrokken zijn bij complexe projecten.
An organisatiestructuur stelt bedrijven in staat om hun bedrijfsmodel volgens verschillende criteria (zoals producten, segmenten, geografie enzovoort) waardoor informatie door de organisatielagen kan stromen voor betere besluitvorming, culturele ontwikkeling en afstemming van doelen tussen werknemers, managers en leidinggevenden.
Tactisch beheer omvat het kiezen van een geschikte handelwijze om een strategische plan of objectief. Dus tactisch beheer omvat de reeks dagelijkse bewerkingen die lange strategie levering. Het kan risico's met zich meebrengen beheer, regelmatige vergaderingen, conflictoplossing en probleemoplossing.
Hoge performantie beheer omvat de implementatie van HR-praktijken die intern consistent zijn en in lijn zijn met de organisatie strategie. Belangrijk: hoge prestaties beheer is een continu proces waarbij verschillende, maar geïntegreerde activiteiten een prestatiebeheer fiets. Het is geen proces dat één keer per jaar moet worden uitgevoerd en vervolgens moet worden verborgen in een archiefkast.
De Scientific Management Theory is in 1911 door Frederick Winslow Taylor ontwikkeld als een middel om industriële bedrijven aan te moedigen over te stappen op massaproductie. Met een achtergrond in werktuigbouwkunde paste hij technische principes toe op de productiviteit op de werkvloer op de werkvloer. Scientific Management Theory zoekt naar de meest efficiënte manier om een baan op de werkplek uit te voeren.
Agile Project Management (AgilePM) probeert orde te scheppen in chaotische bedrijfsomgevingen met behulp van verschillende tools, technieken en elementen van de projectlevenscyclus. Fundamenteel, agile project beheer streeft ernaar om maximaal te leveren waarde volgens specifieke bedrijf prioriteiten in de toegewezen tijd en het budget. AgilePM is met name handig in situaties waarin de drive om te leveren groter is dan het waargenomen risico.
Gennaro is de maker van FourWeekMBA, die alleen al in 2022 ongeveer vier miljoen zakenmensen bereikte, bestaande uit C-level executives, investeerders, analisten, productmanagers en aspirant-digitale ondernemers | Hij is ook Director of Sales voor een hightech scale-up in de AI-industrie | In 2012 behaalde Gennaro een International MBA met de nadruk op Corporate Finance en Business Strategy.
