Het concurrerende waardenkader is gecreëerd door Robert Quinn en John Rohrbaugh en is voortgekomen uit onderzoek naar de belangrijkste kenmerken van effectieve organisaties. Het concurrerende waardenkader is een hulpmiddel dat wordt gebruikt om het gedrag en de overtuigingen van organisaties te begrijpen en te karakteriseren en hoe deze bijdragen aan succes.
Het concurrerende waardenkader begrijpen
Op basis van de studie van cultuur, leiderschap, structuur en informatieverwerking ontdekten Quinn en Rohrbaugh 39 verschillende indicatoren van effectiviteit. Deze werden vervolgens geanalyseerd op patronen en gedestilleerd tot twee belangrijke dimensies van organisatorisch succes:
Organisatorische focus - die intern of extern kan zijn. Sommige bedrijven richtten zich op interne processen om succes te behalen, terwijl andere vergelijkbare resultaten behaalden door zich te blijven concentreren op concurrentievoordeel en rivaliteit.
Organisatiestructuur – is het bedrijf flexibel of geeft het prioriteit aan stabiliteit? De onderzoekers ontdekten dat sommige bedrijven succesvol waren omdat ze flexibel en wendbaar waren. Omgekeerd slaagden sommigen erin vanwege stabiel leiderschap en procesoriëntatie.
Het raamwerk van concurrerende waarden is erkend als een van de 40 belangrijkste raamwerken in de geschiedenis van het bedrijfsleven. Het heeft brede toepassingen in leiderschapscompetentie, organisatiecultuur, financieel strategie, informatieverwerking en ontwikkeling van de levenscyclusfase.
De vier belangrijkste modellen van het concurrerende waardenkader
Vier belangrijke modellen, of culturele archetypen, zijn afgeleid van de mate waarin een bedrijf intern of extern gericht en flexibel of stabiel is.
De interactie tussen elk archetype lijkt tegenstrijdige berichten te sturen, waaraan het concurrerende waardenkader zijn naam ontleent. Zo kan het nodig zijn dat een organisatie flexibel is en tegelijkertijd controle en stabiliteit uitstraalt.
Dat gezegd hebbende, laten we eens kijken naar elk archetype hieronder:
Clan (samenwerkend) – een organisatie geschraagd door gedeelde waarden zoals stabiliteit, cohesie en participatie. De cultuur wordt gedomineerd door de nadruk op persoonlijke ontwikkeling, mentorschap, empathie en openheid. De effectiviteit van het bedrijf wordt ook versterkt door risicoaversie.
Adhocratie (creatief) – adhocratieën zijn innovatief, extern gericht en flexibel. Creatieve en diverse ideeën drijven het bedrijf vooruit, omdat leiderschap niet bang is om risico's te nemen. Dit type organisatie is uiterst bedreven in het omgaan met onzekerheid, ambiguïteit en instabiliteit.
Hiërarchie (controlerend) – deze organisaties zijn intern gericht en danken hun succes aan controle, ordening en continue verbetering. Cultuur is openlijk formeel en procedureel. Leiderschap maakt langetermijnvoorspellingen op basis van efficiënte, capabele en stabiele processen die bekende hoeveelheden zijn.
Markt (concurrerende) - concurrerende bedrijven worden gedreven door winstgevendheid, marktaandeel en het behalen van doelen. Succes wordt behaald met een agressieve en beslissende mentaliteit die wordt gestimuleerd door de aanwezigheid van concurrenten. Winnen door hard werken en productiviteit wordt actief nagestreefd. Met een relatief stabiele structuur creëren marktorganisaties een sterke merk identiteit door het leveren van hoge klantwaarde.
Het concurrerende waardenkader en leiderschap
De organisatiewaarden van het raamwerk kunnen ook worden gebruikt om leiderschapsstijlen te modelleren.
Hieronder volgt een korte blik op enkele leiderschapstypen op basis van de hiërarchieën die in de vorige sectie zijn vermeld:
Mentor, teambuilder, facilitator (Clan) – deze leiders waarderen ontwikkeling, communicatie en betrokkenheid.
Innovator, visionair, ondernemer (adhocratie) – deze leiders prediken waarden rond behendigheid, transformatie en innovatie.
Coördinator, organisator, monitor (Hiërarchie) – deze leiders geven de voorkeur aan consistentie, uniformiteit, voorspelbaarheid, tijdigheid en efficiëntie.
Producent, concurrent, doorzetter (Markt) - deze leiders houden zich voornamelijk bezig met het bereiken van een dominant marktaandeel, het bereiken van doelen en winstgevendheid.
Voorbeelden van kaders voor concurrerende waarden
Ter afsluiting bespreken we enkele voorbeelden van elk van de vier belangrijkste archetypen van het concurrerende waardenkader.
1 – Clan (samenwerkend)
De clancultuur is vaak terug te vinden bij start-ups en kleinere bedrijven, maar ook bij bedrijven die het franchisemodel hanteren.
Een specifiek voorbeeld is Tom's of Maine, een Amerikaans bedrijf en Certified B Corporation dat natuurlijke gezondheidsproducten produceert, zoals tandpasta, zeep en deodorant.
Oprichter Tom Chappell benadrukte het belang van respectvolle relaties tussen collega's, klanten, eigenaren, leveranciers, de gemeenschap en het milieu.
Werknemers krijgen een veilige omgeving om te groeien en te leren en de cultuur doet meer denken aan een uitgebreide familie, waarbij Chappell fungeert als mentor en ouderfiguur voor ondergeschikten.
2 – Adhocratie (creatief)
Pixar heeft een flat organisatiestructuur die de ideale omstandigheden schept voor adhocratie om te gedijen.
Het bedrijf heeft een bewezen staat van dienst op het gebied van zowel artistieke als technologische innovaties en staat bekend als een toonaangevende pionier op het gebied van computeranimatie.
Pixar is trots om te verkondigen dat het, in tegenstelling tot zijn concurrenten, nooit scripts of ideeën van externe partijen heeft gekocht.
Alle werelden van het bedrijf en verhalen uit films zoals Toy Story, Finding Nemo, en Autos kwam van een creatief team dat werd aangemoedigd om risico's te nemen en de metaforische envelop te verleggen.
Pixar begrijpt inderdaad dat echt creatief talent zeldzaam is en dat het de rol van het management is om risico's niet volledig te vermijden, maar ervoor te zorgen dat het bedrijf gemakkelijk kan herstellen wanneer zich onvermijdelijke mislukkingen voordoen.
3 – Hiërarchie (controleren)
De meeste investeringsbanken zoals Goldman Sachs werken volgens het hiërarchische model met een strikte en onbuigzame structuur.
Elk wordt gekenmerkt door de volgende niveaus met slechts kleine afleidingen tussen bedrijven:
Intern.
Analist.
Associëren.
Onderdirecteur.
directeur of Senior Vice President, en
Algemeen Directeur.
Elk niveau wordt geassocieerd met bepaalde rituelen, voordelen en verantwoordelijkheden, en werknemers moeten competitief zijn en extreme aandacht voor detail hebben.
Vooruitgang door deze niveaus is goed gedefinieerd en is in de loop van de tijd niet aanzienlijk veranderd.
Om werknemers aan te moedigen om onder de intense druk van een hiërarchische structuur te werken, zijn er regelmatig promoties en is er bij de meeste investeringsbanken weinig exclusiviteit voor de titels.
Amazon is een vaak aangehaald voorbeeld van de marktcultuur. Talloze voormalige werknemers hebben gesproken over een cultuur die het allerbeste verwachtte dat ze konden leveren en om constant de ladder te beklimmen.
Er waren ook claims in een 2015 New York Times artikel dat als werknemers tegen de muur stoten - een uitdrukking die wordt gebruikt om te beschrijven dat iemand hun emotionele of fysieke grenzen bereikt - ze te horen kregen dat de enige oplossing was om "de muur te beklimmen".
Hoewel het bedrijf zich de afgelopen jaren heeft ingespannen om zijn controversiële cultuur aan te pakken, betekent de duidelijke focus van Amazon om de beste te zijn, dat het de beste (en slechtste) aspecten van het huidige marktmodel belichaamt.
Een blik op de leiderschapsprincipes van het bedrijf bevestigt dit, met de flaptekst onder de “Resultaten leveren” principe luidt als volgt: “Leiders concentreren zich op de belangrijkste inputs voor hun bedrijf en leveren deze tijdig en met de juiste kwaliteit. Ondanks tegenslagen grijpen ze naar de gelegenheid en nemen ze nooit genoegen."
Sleutelfaciliteiten:
Het concurrerende waardenkader categoriseert de waarden, overtuigingen en gedragingen die organisatorisch en individueel succes vormen.
Het concurrerende waardenkader meet succes in termen van: organisatiestructuur en focus, twee dimensies gebaseerd op de kwantitatieve analyse van 39 effectiviteitsindicatoren.
Het raamwerk van concurrerende waarden suggereert vier verschillende archetypen, die elk een verschillende mate van structuur en focus vertonen. Ze zijn clan, adhocratie, hiërarchie en markt. Het raamwerk beschrijft ook de leiderschapsstijlen die gedijen in elk archetype.
Een faalmodus en effecten analyse (FMEA) is een gestructureerde benadering voor het identificeren van ontwerpfouten in een product of proces. Ontwikkeld in de jaren 1950, de faalmodus en effecten analyse is een van de vroegste methoden in zijn soort. Het stelt organisaties in staat om tijdens de ontwerpfase te anticiperen op een reeks potentiële fouten.
Agile Business Analysis (AgileBA) is een certificering in de vorm van begeleiding en training voor bedrijfsanalisten die in agile omgevingen willen werken. Om deze verschuiving te ondersteunen, helpt AgileBA de bedrijfsanalist ook om Agile-projecten te relateren aan een bredere organisatie missie
or strategie. Om ervoor te zorgen dat analisten over de nodige vaardigheden en expertise beschikken, werd AgileBA-certificering ontwikkeld.
Bij bedrijfswaarderingen is een formeel analyse van de belangrijkste operationele aspecten van een bedrijf. Een bedrijfswaardering is een analyse gebruikt om de economische waarde van een bedrijf of bedrijfsonderdeel te bepalen. Het is belangrijk op te merken dat waarderingen deels wetenschap en deels kunst zijn. Analisten gebruiken professionele oordeelsvorming om de financiële prestaties van een bedrijf te beoordelen met betrekking tot lokale, nationale of mondiale economische omstandigheden. Ze houden ook rekening met de totale waarde van activa en passiva, naast gepatenteerde of gepatenteerde technologie.
Een gepaarde vergelijking analyse wordt gebruikt om opties te beoordelen of te rangschikken waarbij evaluatiecriteria van nature subjectief zijn. De analyse is vooral handig als er een gebrek is aan duidelijke prioriteiten of objectieve gegevens om beslissingen op te baseren. Een gepaarde vergelijking analyse evalueert een reeks opties door ze met elkaar te vergelijken.
de Monte Carlo analyse is een kwantitatieve risicobeheertechniek. de Monte Carlo analyse werd in 1940 ontwikkeld door nucleaire wetenschapper Stanislaw Ulam terwijl het werk aan de atoombom vorderde. De analyse gaat eerst in op de impact van bepaalde risico's op projectbeheer, zoals tijds- of budgettaire beperkingen. Vervolgens geeft een geautomatiseerde wiskundige output bedrijven een reeks mogelijke uitkomsten en hun waarschijnlijkheid van optreden.
Een kosten-baten analyse is een proces dat een bedrijf kan gebruiken om beslissingen te analyseren op basis van de kosten die gepaard gaan met het nemen van die beslissing. Tegen een vergoeding analyse om effectief te zijn, is het belangrijk om het project in de eenvoudigst mogelijke bewoordingen te formuleren, de kosten te identificeren, de voordelen van de projectimplementatie te bepalen en de alternatieven te beoordelen.
De KATTWEE analyse is een probleemoplossend strategie die bedrijven vraagt om vanuit zes verschillende perspectieven naar een vraagstuk te kijken. De KATTWEE analyse is een diepgaande en holistische benadering van probleemoplossing omdat het bedrijven in staat stelt om alle perspectieven in overweging te nemen. Dit dwingt het management vaak uit de gebruikelijke denkwijzen die anders een belemmering zouden vormen groei en winstgevendheid. Het belangrijkste is dat de CATWOE analyse stelt bedrijven in staat meerdere perspectieven te combineren in één enkele, verenigende oplossing.
Het is mogelijk om de belangrijkste spelers te identificeren die overlappen met die van een bedrijf bedrijfsmodel met een concurrent analyse. Deze overlapping kan worden geanalyseerd in termen van belangrijke klanten, technologieën, distributieen financiële modellen. Wanneer al die elementen worden geanalyseerd, is het mogelijk om alle facetten van concurrentie voor een tech in kaart te brengen bedrijfsmodel om beter te begrijpen waar een bedrijf staat op de markt en zijn mogelijke toekomstige ontwikkelingen.
De Pareto-analyse is een statistische analyse gebruikt in zakelijke besluitvorming die een bepaald aantal inputfactoren identificeert die de grootste impact hebben op het inkomen. Het is gebaseerd op het gelijknamige Pareto-principe, dat stelt dat 80% van het effect van iets kan worden toegeschreven aan slechts 20% van de drivers.
Een vergelijkbaar bedrijf analyse is een proces dat de identificatie van vergelijkbare organisaties mogelijk maakt om te worden gebruikt als een vergelijking om de zakelijke en financiële prestaties van het doelbedrijf te begrijpen. Om vergelijkbare gegevens te vinden, kunt u kijken naar twee hoofdprofielen: het zakelijke en financiële profiel. Van het vergelijkbare bedrijf analyse het is mogelijk om het competitieve landschap van de doelorganisatie te begrijpen.
Een SWOT-analyse is een raamwerk dat wordt gebruikt voor het evalueren van de sterke en zwakke punten, kansen en bedreigingen van het bedrijf. Het kan helpen bij het identificeren van de probleemgebieden van uw bedrijf, zodat u uw kansen kunt maximaliseren. Het zal u ook wijzen op de uitdagingen waarmee uw organisatie in de toekomst te maken kan krijgen.
De PESTEL analyse is een raamwerk dat marketeers kan helpen beoordelen of macro-economische factoren een organisatie beïnvloeden. Dit is een cruciale stap die organisaties helpt potentiële bedreigingen en zwakheden te identificeren die kunnen worden gebruikt in andere kaders zoals SWOT of om een breder en beter begrip te krijgen van de algemene verkoop milieu.
Bedrijven analyse is een onderzoeksdiscipline die helpt bij het stimuleren van verandering binnen een organisatie door de belangrijkste elementen en processen te identificeren die waarde genereren. Bedrijf analyse kan ook worden gebruikt bij het identificeren van nieuwe zakelijke kansen of hoe u kunt profiteren van bestaande zakelijke kansen om uw bedrijf op de markt te laten groeien.
Bij bedrijfsfinanciering is de financiële structuur de manier waarop bedrijven hun activa financieren (meestal met schulden of eigen vermogen). Omwille van reverse engineering-bedrijven willen we kijken naar drie cruciale elementen om te bepalen: model gebruikt om zijn activa in stand te houden: kostenstructuur, winstgevendheid en het genereren van cashflow.
Financiële modellering omvat de analyse van boekhoudkundige, financiële en zakelijke gegevens om toekomstige financiële prestaties te voorspellen. Financiële modellering wordt vaak gebruikt bij waardering, die bestaat uit het schatten van de waarde in dollars van een bedrijf op basis van verschillende parameters. Enkele van de meest voorkomende financiële modellen omvatten verdisconteerde kasstromen, de M&A model, en de CCA model.
Waardebeleggen is een beleggingsfilosofie die kijkt naar de fundamenten van bedrijven, om die bedrijven te ontdekken waarvan de intrinsieke waarde hoger is dan wat de markt momenteel prijst, kortom waarde beleggen probeert een bedrijf te evalueren door te beginnen bij de fundamenten.
De Buffet Indicator is een maat voor het totaal waarde van alle beursgenoteerde aandelen in een land gedeeld door het BBP van dat land. Het is een maatstaf en ratio om te beoordelen of een markt ondergewaardeerd of overgewaardeerd is. Het is een van Warren Buffets favoriete maatregelen als waarschuwing dat financiële markten mogelijk overgewaardeerd en riskanter zijn.
Financiële boekhouding is een subdiscipline binnen de boekhouding die organisaties helpt bij het verstrekken van rapportages met betrekking tot drie kritieke gebieden van een bedrijf: de activa en passiva (balans), zijn inkomsten en uitgaven (resultatenrekening) en zijn kasstromen (kasstroomoverzicht). Samen kunnen deze ruimtes voor interne en externe doeleinden worden gebruikt.
Post-mortemanalyses beoordelen projecten van begin tot eind om procesverbeteringen vast te stellen en ervoor te zorgen dat inefficiënties in de toekomst niet worden herhaald. In het Project Management Book of Knowledge (PMBOK) wordt dit proces 'lessons learned' genoemd.
Na afloop van een project worden retrospectieve analyses gehouden om te bepalen wat goed werkte en wat niet. Ze worden ook uitgevoerd aan het einde van een iteratie in Agile projectmanagement. Agile beoefenaars noemen deze bijeenkomsten retrospectives of retros. Ze zijn een effectieve manier om de polsslag van een projectteam te peilen, na te denken over het tot nu toe uitgevoerde werk en een consensus te bereiken over hoe de volgende sprintcyclus moet worden aangepakt.
In wezen een oorzaak analyse omvat het identificeren van de hoofdoorzaken van het probleem om de meest effectieve oplossingen te bedenken. Merk op dat de hoofdoorzaak een onderliggende factor is die het probleem in gang zet of een bepaalde situatie veroorzaakt, zoals non-conformiteit.
een break-even analyse wordt vaak gebruikt om het punt te bepalen waarop een nieuw product of nieuwe dienst winstgevend zal worden. De analyse is een financiële berekening die het bedrijf vertelt hoeveel producten het moet verkopen om zijn productiekosten te dekken. Een break-even analyse is een boekhoudproces voor kleine bedrijven dat het bedrijf vertelt wat het moet doen om de initiële investering te dekken of terug te verdienen.
Stanford University Professor Ronald A. Howard eerste gedefinieerde beslissing analyse als een beroep in 1964. In de daaropvolgende decennia heeft Howard vele doctoraatsthesissen over dit onderwerp begeleid over onderwerpen als de verwijdering van nucleair afval, investeringsplanning, orkaanzaaien en onderzoek strategie. Beslissing analyse (DA) is een systematische, visuele en kwantitatieve besluitvormingsbenadering waarbij alle aspecten van een beslissing worden geëvalueerd voordat een optimale keuze wordt gemaakt.
EEN ONTSTAP analyse is een raamwerk dat door bedrijven wordt gebruikt om inzicht te krijgen in hun externe omgeving en de problemen die daarop van invloed kunnen zijn. De DESTEP analyse is een uitbreiding van de populaire PEST analyse gemaakt door Harvard Business School-professor Francis J. Aguilar. De DESTEP analyse groepeert externe factoren in zes categorieën: demografisch, economisch, sociaal-cultureel, technologisch, ecologisch en politiek.
de STEEP analyse is een tool die wordt gebruikt om de externe factoren die van invloed zijn op een organisatie in kaart te brengen. STEEP staat voor de vijf sleutelgebieden waarop de analyse richt zich op: sociaal-cultureel, technologisch, economisch, ecologisch/ecologisch en politiek. Meestal is de STEEP analyse is een aanvulling op of een alternatief voor andere methoden zoals SWOT- of PESTEL-analyses.
De STEEPLE-analyse is een variatie op de STEEP-analyse. Waarbij de stappenanalyse sociaal-culturele, technologische, economische, ecologische/ecologische en politieke factoren als basis van de analyse omvat. De STEEPLE-analyse voegt nog twee andere factoren toe, zoals Juridisch en Ethisch.
Gennaro is de maker van FourWeekMBA, die alleen al in 2022 ongeveer vier miljoen zakenmensen bereikte, bestaande uit C-level executives, investeerders, analisten, productmanagers en aspirant-digitale ondernemers | Hij is ook Director of Sales voor een hightech scale-up in de AI-industrie | In 2012 behaalde Gennaro een International MBA met de nadruk op Corporate Finance en Business Strategy.
