Blindspotanalyse in een notendop

Een Blindspot Analyse is een middel om onjuiste of verouderde aannames op te sporen die de besluitvorming in een organisatie kunnen schaden. De term "blinde vlek" analyse” werd voor het eerst bedacht door de Amerikaanse econoom Michael Porter. Porter voerde aan dat in het bedrijfsleven verouderde ideeën of strategieën het potentieel hadden om moderne ideeën te verstikken en te verhinderen dat ze slagen. Bovendien zorgden ervoor dat projecten die met zorg werden genomen, mislukten omdat belangrijke factoren niet naar behoren waren overwogen.

Blindspotanalyse	Omschrijving	Analyse	Gevolgen	Toepassingen	Voorbeelden
1. Identificeer bekende bekende (KK)	Blindspotanalyse begint met het identificeren van de ‘Known Knowns’ of aspecten van een situatie die goed worden begrepen en herkend.	– Maak een lijst en beschrijf de feiten, informatie of elementen die bekend en erkend zijn door de betrokken personen of organisaties. – Herken de gebieden waar er duidelijkheid en zekerheid in de situatie is.	– Legt een basis voor gedeelde kennis en begrip binnen de context van analyse. – Helpt bij het erkennen van gebieden waar informatie duidelijk is en consensus bestaat.	– Het identificeren en documenteren van gevestigde markttrends in een concurrentieanalyse. – Erkennen van algemeen aanvaarde industriële normen en regelgeving in een conformiteitsbeoordeling.	Bekend Bekend Voorbeeld: het huidige marktaandeel en de omzetcijfers voor een product erkennen.
2. Identificeer bekende onbekenden (KU)	Identificeer de ‘bekende onbekenden’ of elementen die worden herkend als lacunes in de kennis of gebieden waar onzekerheid bestaat.	– Noem en beschrijf de specifieke aspecten of vragen die als onbekend worden erkend, maar die als beheersbaar of oplosbaar worden beschouwd. – Herken gebieden waar verder onderzoek of onderzoek nodig is om duidelijkheid te krijgen.	– Erkent de beperkingen van de huidige kennis en inzichten. – Benadrukt gebieden waar gerichte inspanningen kunnen worden gericht om meer informatie of gegevens te verzamelen.	– Het identificeren van specifieke hiaten in marktonderzoeksgegevens die verder onderzocht moeten worden. – Het herkennen van onbeantwoorde vragen in een projectplanningscontext die aanvullende analyse vereisen.	Bekende Onbekenden Voorbeeld: Erkennen dat de voorkeuren van klanten voor een nieuwe productfunctie nog niet volledig worden begrepen.
3. Identificeer onbekende onbekenden (UU)	Identificeer de “Onbekende Onbekenden” of aspecten die niet worden herkend of overwogen, die verborgen blinde vlekken vertegenwoordigen.	– Moedig brainstormen en open discussies aan om potentiële gebieden of factoren te identificeren die nog niet eerder zijn onderkend of overwogen. – Herken het bestaan van verborgen of onverwachte blinde vlekken die de situatie kunnen beïnvloeden.	– Vestigt de aandacht op gebieden die in de analyse niet zijn onderzocht of waarop niet is geanticipeerd. – Benadrukt het potentieel voor onverwachte uitdagingen of kansen die uit verborgen blinde vlekken kunnen voortkomen.	– Het uitvoeren van risicobeoordelingen om onvoorziene risico's te identificeren die van invloed kunnen zijn op een project. – Het onderzoeken van markttrends en klantgedrag waarmee mogelijk nog niet eerder rekening is gehouden bij de strategische planning.	Onbekend Onbekend Voorbeeld: Realiseren dat opkomende technologieën in een specifieke sector de markt onverwacht kunnen ontwrichten.
4. Gap-analyse (GA) uitvoeren	Voer Gap Analysis uit om de discrepanties of hiaten tussen Known Knows, Known Unknowns en Unknown Unknowns te beoordelen.	– Vergelijk en contrasteer de geïdentificeerde elementen binnen elke categorie (KK, KU, UU) om de omvang van de lacunes in kennis en begrip te evalueren. – Beoordeel de potentiële impact van deze lacunes op de besluitvorming en resultaten.	– Biedt een gestructureerde evaluatie van het algehele kennislandschap, waarbij kennis- en bewustzijnsgebieden worden benadrukt. – Biedt inzicht in de potentiële risico's en kansen die gepaard gaan met bestaande lacunes in de informatie.	– Het evalueren van de kennislacunes in een marktonderzoeksproject om de reikwijdte van verder onderzoek te bepalen. – Het beoordelen van de mogelijke gevolgen van niet-geadresseerde blinde vlekken in het risicobeheerplan van een project.	Voorbeeld van gap-analyse: het vergelijken van de mate van kennis over de producten van concurrenten (KK) met de onbekende factoren die de marktdynamiek (UU) kunnen beïnvloeden.
5. Ontwikkel mitigatie- en leerstrategieën (MLS)	Ontwikkel strategieën om de impact van zowel bekende als onbekende blinde vlekken aan te pakken en te verzachten.	– Formuleer plannen en acties om kennislacunes op te vullen, onzekerheden te verminderen of potentiële opkomende factoren te monitoren. – Implementeer leerstrategieën om het bewustzijn en begrip van de situatie voortdurend te verbeteren.	– Ondersteunt geïnformeerde besluitvorming door blinde vlekken proactief aan te pakken en de potentiële negatieve gevolgen ervan te minimaliseren. – Faciliteert voortdurend leren en aanpassing aan veranderende omstandigheden.	– Implementeren van marktonderzoeksinitiatieven om gegevens te verzamelen over onbekende klantvoorkeuren (KU). – Het opzetten van systemen voor vroegtijdige waarschuwing om opkomende trends en technologieën (UU) te monitoren.	Mitigatiestrategieën Voorbeeld: het opstellen van een noodplan voor het aanpakken van onvoorziene marktverstoringen (UU).
6. Monitoren, aanpassen en herhalen (MAI)	Houd de situatie voortdurend in de gaten, pas strategieën indien nodig aan en herhaal het Blindspot Analyse-proces in de loop van de tijd.	– Beoordeel regelmatig de effectiviteit van mitigatie- en leerstrategieën. – Pas plannen aan op basis van nieuwe informatie, veranderingen in het landschap of opkomende factoren. – Bekijk de analyse opnieuw om evoluerende blinde vlekken te identificeren en aan te pakken.	– Ondersteunt de wendbaarheid en veerkracht bij de besluitvorming door te blijven reageren op veranderende omstandigheden. – Zorgt voor voortdurend bewustzijn en aanpassing aan bekende en onbekende blinde vlekken.	– Het monitoren van de marktdynamiek en het gedrag van klanten om marketingstrategieën aan te passen (KK). – Het herhalen van risicobeoordelingen om rekening te houden met veranderende externe factoren (UU).	Monitoring en aanpassing Voorbeeld: Producteigenschappen aanpassen op basis van feedback van klanten en opkomende trends (KU).

Inhoudsopgave

Een blindspotanalyse begrijpen

De Blindspot Analyse begint met een vraag: hoe kan een bedrijf deze factoren identificeren als ze in alle opzichten verborgen zijn?

de blinde vlek analyse is een systematisch evaluatieproces voor besluitvorming. Hoewel de meeste besluitvormingskaders de voorkeur geven aan rationeel en objectief handelen, is een blinde vlek analyse legt procesfouten bloot die worden veroorzaakt door vooringenomenheid of verkeerde interpretatie.

Blinde vlekken manifesteren zich meestal op 8 manieren:

Ongeldige aannames – zoals bedrijfsmythes, bedrijfstaboes of andere onbetwiste veronderstellingen.
Vloek van de winnaar – of de overtuiging dat investeringen altijd gelijk zullen zijn aan waarde.
Escalerende inzet – wanneer een bedrijf een bepaald plan ten nadele van een bedrijf verdubbelt.
beperkt perspectief – waar winsten en verliezen afzonderlijk worden beoordeeld, en niet als onderdeel van een groter geheel.
Over-vertrouwen – inclusief voorkeur voor bevestiging, een illusie van controle of de overtuiging dat prestaties uit het verleden een voorspeller zijn van toekomstig succes.
Informatie filteren – waar falen niet wordt gezien als een leerervaring. Dit gebeurt ook wanneer bij het nemen van beslissingen geen rekening wordt gehouden met uiteenlopende meningen.
Naar analogie redeneren – of beslissingen op basis van een beperkte steekproef of anekdotisch bewijs.
Groepsdenken of kuddementaliteit – een effect waarbij een groep een veilige en conservatieve beslissing neemt die niet optimaal is.

Hoe ontstaan blinde vlekken in het bedrijfsleven?

Blinde vlekken kunnen zich in het bedrijfsleven alleen op drie manieren manifesteren, waarbij het management in elk een sleutelrol speelt:

Management is onwetend van strategisch belangrijke kwesties.
Het management is zich bewust van strategisch belangrijke kwesties, maar interpreteert deze niet correct.
Het management is op de hoogte van het probleem en hoe het op de juiste manier kan worden aangepakt, maar het wordt te laat ontdekt. Elke actie, hoe belangrijk ook, is te laat en ineffectief.

Een blinde vlekanalyse uitvoeren

Veel bedrijven kiezen ervoor om gewoon de lijst met acht hoofdoorzaken door te nemen voordat ze beslissingen nemen.

Voor degenen die een meer methodische benadering willen, ontwikkelde psycholoog en filosoof Benjamin Gilad echter een eenvoudige driestappenmethode.

Stap 1

Kijk naar een eerdere strategische beslissing vanuit organisatorisch perspectief. Wat was de context van de beslissing? Hoe werd de oplossing beargumenteerd? Welke factoren speelden een primaire rol?

Bedrijven kunnen Porter's Industry Structure (5 Force Analysis) gebruiken om veranderingsfactoren te identificeren die een structureel effect hebben op de vijf concurrentiekrachten. Ziet het bedrijf in kwestie één of meerdere belangrijke aspecten over het hoofd?

Stap 2

Bekijk een organisatie van buitenaf door onderzoek te doen naar openbaar beschikbare informatie (bij voorkeur in een vergelijkbare markt of branche).

Deze zogenaamde competitieve intelligentie is te vinden in interviews, toespraken, openbare optredens, aandeelhouderscommunicatie en branchebijeenkomsten. Welke conclusies of veronderstellingen maken leidinggevenden van deze organisaties?

Stap 3

Vergelijk in de laatste stap de resultaten. Een potentiële blinde vlek ontstaat wanneer de analyse van stap 1 wordt tegengesproken door de resultaten van stap 2.

Voorbeelden van bedrijven die overrompeld werden door de blinde vlekken van de markten

Blockbuster en digitale streaming: Blockbuster heeft de opkomst van digitale streaming en online verhuur niet voorzien, maar concentreerde zich in plaats daarvan op hun fysieke verhuurmodel. Deze ongeldige veronderstelling leidde ertoe dat ze een kans misten en uiteindelijk werden overschaduwd door bedrijven als Netflix.
Kodak en digitale fotografie: Ondanks de uitvinding van de eerste digitale camera investeerde Kodak zwaar in filmtechnologie. Hun escalerende toewijding aan traditionele film en hun onderschatting van het potentieel van digitale fotografie leidden tot hun ondergang op de cameramarkt.
Het overmatige vertrouwen van BlackBerry: Op zijn hoogtepunt was Blackberry de leider op het gebied van smartphonetechnologie. Door overmoed en voorkeur voor bevestiging slaagden ze er echter niet in zich snel aan te passen aan de veranderende markteisen, wat ertoe leidde dat Apple en Android de markt overnamen.
Yahoo en overnames: Yahoo had in het begin de mogelijkheid om zowel Google als Facebook over te nemen, maar liet beide kansen liggen. Deze winnaarsvloek, waarbij ze geloofden dat hun huidige succes zich altijd zou vertalen in toekomstige waarde, kostte hen de kans om de internetruimte te domineren.
Nokia en smartphonerevolutie: Nokia, ooit de grootste fabrikant van mobiele telefoons ter wereld, had een beperkt perspectief. Ze pasten zich traag aan aan de smartphonerevolutie, waardoor concurrenten als Apple en Samsung de markt konden veroveren.
Groepsdenken bij Enron: Het Enron-schandaal is een klassiek voorbeeld van groepsdenken, waarbij de kuddementaliteit en het gebrek aan uiteenlopende meningen leidden tot onethische bedrijfspraktijken, die uiteindelijk resulteerden in de ineenstorting van het bedrijf.
Sears en e-commerce: Sears, ooit een retailgigant, slaagde er niet in zich aan te passen aan de opkomst van e-commerce en digitale winkelplatforms. Hun ongeldige aannames over de duurzaamheid van het traditionele retailmodel leidden tot aanzienlijke verliezen en uiteindelijk tot faillissement.
Autofabrikanten en elektrische auto's: Veel traditionele autofabrikanten waren traag met het investeren in elektrische voertuigtechnologie, waardoor bedrijven als Tesla een aanzienlijke marktaanwezigheid konden verwerven. Dit kan worden toegeschreven aan een redenering naar analogie, waarbij ze vertrouwden op hun eerdere succes met voertuigen met verbrandingsmotor.
Xerox en personal computers: Xerox ontwikkelde de eerste grafische gebruikersinterface, die tegenwoordig op alle moderne computers wordt gebruikt. Door informatiefiltering en een gebrek aan visie buiten hun primaire activiteit, namelijk kopieerapparaten, slaagden ze er echter niet in hiervan te profiteren innovatie.
HP- en tabletmarkt: HP's TouchPad, gelanceerd om te concurreren met de iPad van Apple, werd al na zeven weken stopgezet vanwege slechte verkopen. Hun overmoed en hun onvermogen om het concurrentielandschap en de voorkeuren van de consument te onderkennen, leidden tot deze overhaaste terugtrekking.
Toys “R” Us en e-commerce: Toys “R” Us, ooit een speelgoedgigant, worstelde met de opkomst van e-commerce. Hun beslissing om begin jaren 2000 samen te werken met Amazon in plaats van hun eigen online te bouwen platform heeft geleid tot een daling merk zichtbaarheid en afhankelijkheid van een concurrent.
Grenzen en digitale boeken: Terwijl concurrenten als Barnes & Noble e-readers en digitale boekenplatforms ontwikkelden, paste Borders zich traag aan de digitale revolutie aan. Hun onvermogen om te anticiperen op de verschuiving van fysieke naar digitale boeken droeg bij aan hun faillissement.
Motorola en smartphones: Motorola was ooit leider op de markt voor mobiele telefoons met zijn Razr-model. Ze schakelden echter traag over op smartphones, en als ze dat wel deden, konden ze niet concurreren met bedrijven als Apple en Samsung.
De diversificatie van Yahoo: Yahoo's poging om zijn diensten te diversifiëren leidde tot een verwatering van zijn diensten merk en verwarring onder de gebruikers. In plaats van zich te concentreren op de kernsterkten, waagden ze zich op tal van gebieden zonder duidelijk inzicht strategie.
Netscape versus Internet Explorer: Netscape, ooit de dominante webbrowser, kon niet anticiperen op de agressieve aanpak van Microsoft strategie met Internet Explorer. Microsoft bundelde IE met Windows, waardoor het marktaandeel van Netscape kelderde.
Het verouderde model van RadioShack: RadioShack bleef te lang vasthouden aan zijn verouderde bedrijfsmodel, waarbij de nadruk lag op de verkoop van elektronische componenten en accessoires, terwijl de markt zich verplaatste naar complete consumentenelektronica en online winkelen.
Digitale vertraging van Polaroid: Polaroid, een gigant op het gebied van instantfotografie, maakte langzaam de overstap naar digitale fotografie. Hun toewijding aan analoog en de vertraging bij het omarmen van digitale technologie leidden tot een faillissement.
De klantervaring van Circuit City: Circuit City, ooit een vooraanstaande elektronicaretailer, nam beslissingen die het vertrouwen van klanten aantasten, zoals het ontslaan van hun beste verkopers om kosten te besparen. Ze slaagden er ook niet in zich aan te passen aan het veranderende retaillandschap dat gedomineerd wordt door Best Buy en online retailers.
Myspace versus Facebook: Myspace, de vroege socialemediagigant, had last van een rommelige interface en frequente veranderingen die gebruikers irriteerden. Terwijl ze zich concentreerden op muziek en aanpasbaarheid, bood Facebook een schonere, consistentere gebruikerservaring en haalde uiteindelijk Myspace in.
Compaq's concurrentiefout: Compaq, een toonaangevende pc-fabrikant in de jaren negentig, werd in 90 door HP overgenomen. Ze hadden niet geanticipeerd op de opkomst van Dell, dat rechtstreeks aan consumenten verkocht, en konden hun beleid niet aanpassen. bedrijfsmodel op tijd.

Case Study's

1. Blockbuster en de opkomst van digitale streaming:

Stap 1: Blockbuster was toonaangevend op het gebied van videoverhuurdiensten met fysieke winkels. Ze geloofden in hun fysieke verhuurmodel en investeerden er zwaar in, omdat ze het zagen als de belangrijkste manier waarop mensen films wilden huren.

Stap 2: Kijkend naar de bredere sector, begonnen bedrijven als Netflix online verhuur aan te bieden. Signalen van technologiebedrijven en consumentengedrag duidden op een groeiende voorkeur voor digitale mediaconsumptie.

Stap 3: Als we de twee perspectieven vergelijken, is het duidelijk dat terwijl Blockbuster zich concentreerde op fysieke verhuur, de industrie op weg was naar digitaal. Deze blinde vlek zorgde ervoor dat ze overschaduwd werden door bedrijven als Netflix.

2. Nokia's smartphone-aanpassing:

Stap 1: Nokia concentreerde zich tijdens zijn dominante tijdperk op de productie van een breed scala aan mobiele telefoons voor alle marktsegmenten. Ze geloofden in hun hardware en het Symbian-besturingssysteem.

Stap 2: Apple's iPhone en latere Android-telefoons benadrukten de verschuiving van de industrie naar smartphones met krachtige besturingssysteemmogelijkheden, uitgebreide app-ecosystemen en supersnel internet.

Stap 3: Uit de vergelijking blijkt de blinde vlek van Nokia: het niet onderkennen van het belang van een robuust OS- en app-ecosysteem, waar concurrenten op inspeelden.

3. Toys “R” Us en e-commerce:

Stap 1: Toys “R” Us concentreerde zich op winkelervaringen, in de overtuiging dat mensen speelgoed liever kochten na fysieke inspectie. Ze gingen een partnerschap aan met Amazon voor online verkoop in plaats van hun e-commerceplatform te bouwen.

Stap 2: Retailgiganten als Amazon en Walmart investeerden zwaar in hun e-commerceplatforms, wat erop wijst dat de winkelvoorkeuren van consumenten aanzienlijk verschuiven naar online.

Stap 3: De ongelijkheid tussen de afhankelijkheid van Toys “R” Us van fysieke winkels en de beweging van de sector richting e-commerce was een belangrijke blinde vlek, die bijdroeg aan de problemen van het bedrijf.

4. Vertraging op het gebied van digitale fotografie van Kodak:

Stap 1: Kodak, een leider op het gebied van filmfotografie, geloofde in de voortdurende dominantie van film, zelfs nadat hij de digitale camera had uitgevonden. Ze zagen digitaal als een nichemarkt.

Stap 2: De bredere fotografie-industrie toonde een toenemende belangstelling voor digitale camera's vanwege hun gemak, onmiddellijke resultaten en de groeiende pc-markt.

Stap 3: Kodaks focus op film en de onderschatting van het digitale potentieel vormden, in tegenstelling tot de trend in de sector, een grote blinde vlek, die leidde tot een aanzienlijk verlies aan marktaandeel.

5. Blackberry's overmatige afhankelijkheid van fysieke toetsenborden:

Stap 1: Blackberry geloofde dat zijn fysieke toetsenbord een uniek verkoopargument was, waarbij de nadruk lag op beveiliging en e-mailmogelijkheden voor zakelijke professionals.

Stap 2: De opkomst van touchscreen-smartphones met uitgebreide app-ecosystemen duidde op een bredere trend in de sector naar veelzijdige apparaten voor zowel zakelijk als persoonlijk gebruik.

Stap 3: Als we de inzet van Blackberry op het gebied van fysieke toetsenborden vergelijken met de verschuiving in de industrie naar touchscreens, wordt de blinde vlek van Blackberry zichtbaar, die bijdraagt aan de achteruitgang van de markt.

Sleutelfaciliteiten:

De Blindspot-analyse helpt bedrijven om tekortkomingen in de besluitvorming te identificeren en, in het proces, het strategisch denken te verbeteren.
De Blindspot-analyse is een systematisch proces dat acht primaire oorzaken van blinde vlekken in vooringenomen besluitvorming in overweging neemt.
Het uitvoeren van een Blindspot-analyse houdt in dat de concurrentiefactoren voor verandering worden vergeleken met de externe processen van een bedrijf in een vergelijkbare branche. Elke tegenstrijdigheid in de resultaten vormt een potentiële blinde vlek die moet worden onderzocht.

Hoofdzaken:

Blindspotanalyse: Een methode om onjuiste of verouderde aannames bloot te leggen die de besluitvorming in een organisatie kunnen belemmeren, voor het eerst geïntroduceerd door econoom Michael Porter.
ObjectiefDe analyse is gericht op het identificeren van verborgen factoren die de besluitvorming kunnen beïnvloeden, wat leidt tot gebrekkige processen die worden veroorzaakt door vooringenomenheid of verkeerde interpretatie.
Blindspot Manifestaties: Blinde vlekken kunnen zich op verschillende manieren manifesteren, waaronder ongeldige aannames, de vloek van de winnaar, escalerende toewijding, beperkt perspectief, overmoed, informatiefiltering, redeneren naar analogie en groepsdenken.
De rol van het management: Blinde vlekken kunnen op drie manieren ontstaan bij betrokkenheid van het management: onwetendheid over strategische kwesties, onjuiste interpretatie van belangrijke kwesties of problemen te laat ontdekken voor effectieve actie.
Een blinde vlekanalyse uitvoeren: Bedrijven kunnen een methodische aanpak in drie stappen gebruiken:
1. Onderzoek een eerdere strategische beslissing vanuit het perspectief van de organisatie, rekening houdend met context, argumenten en primaire factoren.
2. Onderzoek openbaar beschikbare informatie over vergelijkbare organisaties of industrieën om concurrentie-informatie te verzamelen.
3. Vergelijk de resultaten van stap 1 en 2; potentiële blinde vlekken worden aangegeven wanneer er tegenstrijdigheden zijn.
Belang van blindspotanalyseDe analyse helpt bedrijven strategisch denken te verbeteren door gebreken in besluitvormingsprocessen en aannames te identificeren. Het ondersteunt geïnformeerde en objectieve besluitvorming.