blindspot-analyse

Blindspotanalyse in een notendop

Een Blindspot Analyse is een middel om onjuiste of verouderde aannames op te sporen die de besluitvorming in een organisatie kunnen schaden. De term "blinde vlek" analyse” werd voor het eerst bedacht door de Amerikaanse econoom Michael Porter. Porter voerde aan dat in het bedrijfsleven verouderde ideeën of strategieën het potentieel hadden om moderne ideeën te verstikken en te verhinderen dat ze slagen. Bovendien zorgden ervoor dat projecten die met zorg werden genomen, mislukten omdat belangrijke factoren niet naar behoren waren overwogen.

BlindspotanalyseOmschrijvingAnalyseGevolgenToepassingenVoorbeelden
1. Identificeer bekende bekende (KK)Blindspotanalyse begint met het identificeren van de ‘Known Knowns’ of aspecten van een situatie die goed worden begrepen en herkend.– Maak een lijst en beschrijf de feiten, informatie of elementen die bekend en erkend zijn door de betrokken personen of organisaties. – Herken de gebieden waar er duidelijkheid en zekerheid in de situatie is.– Legt een basis voor gedeelde kennis en begrip binnen de context van analyse. – Helpt bij het erkennen van gebieden waar informatie duidelijk is en consensus bestaat.– Het identificeren en documenteren van gevestigde markttrends in een concurrentieanalyse. – Erkennen van algemeen aanvaarde industriële normen en regelgeving in een conformiteitsbeoordeling.Bekend Bekend Voorbeeld: het huidige marktaandeel en de omzetcijfers voor een product erkennen.
2. Identificeer bekende onbekenden (KU)Identificeer de ‘bekende onbekenden’ of elementen die worden herkend als lacunes in de kennis of gebieden waar onzekerheid bestaat.– Noem en beschrijf de specifieke aspecten of vragen die als onbekend worden erkend, maar die als beheersbaar of oplosbaar worden beschouwd. – Herken gebieden waar verder onderzoek of onderzoek nodig is om duidelijkheid te krijgen.– Erkent de beperkingen van de huidige kennis en inzichten. – Benadrukt gebieden waar gerichte inspanningen kunnen worden gericht om meer informatie of gegevens te verzamelen.– Het identificeren van specifieke hiaten in marktonderzoeksgegevens die verder onderzocht moeten worden. – Het herkennen van onbeantwoorde vragen in een projectplanningscontext die aanvullende analyse vereisen.Bekende Onbekenden Voorbeeld: Erkennen dat de voorkeuren van klanten voor een nieuwe productfunctie nog niet volledig worden begrepen.
3. Identificeer onbekende onbekenden (UU)Identificeer de “Onbekende Onbekenden” of aspecten die niet worden herkend of overwogen, die verborgen blinde vlekken vertegenwoordigen.– Moedig brainstormen en open discussies aan om potentiële gebieden of factoren te identificeren die nog niet eerder zijn onderkend of overwogen. – Herken het bestaan ​​van verborgen of onverwachte blinde vlekken die de situatie kunnen beïnvloeden.– Vestigt de aandacht op gebieden die in de analyse niet zijn onderzocht of waarop niet is geanticipeerd. – Benadrukt het potentieel voor onverwachte uitdagingen of kansen die uit verborgen blinde vlekken kunnen voortkomen.– Het uitvoeren van risicobeoordelingen om onvoorziene risico's te identificeren die van invloed kunnen zijn op een project. – Het onderzoeken van markttrends en klantgedrag waarmee mogelijk nog niet eerder rekening is gehouden bij de strategische planning.Onbekend Onbekend Voorbeeld: Realiseren dat opkomende technologieën in een specifieke sector de markt onverwacht kunnen ontwrichten.
4. Gap-analyse (GA) uitvoerenVoer Gap Analysis uit om de discrepanties of hiaten tussen Known Knows, Known Unknowns en Unknown Unknowns te beoordelen.– Vergelijk en contrasteer de geïdentificeerde elementen binnen elke categorie (KK, KU, UU) om de omvang van de lacunes in kennis en begrip te evalueren. – Beoordeel de potentiële impact van deze lacunes op de besluitvorming en resultaten.– Biedt een gestructureerde evaluatie van het algehele kennislandschap, waarbij kennis- en bewustzijnsgebieden worden benadrukt. – Biedt inzicht in de potentiële risico's en kansen die gepaard gaan met bestaande lacunes in de informatie.– Het evalueren van de kennislacunes in een marktonderzoeksproject om de reikwijdte van verder onderzoek te bepalen. – Het beoordelen van de mogelijke gevolgen van niet-geadresseerde blinde vlekken in het risicobeheerplan van een project.Voorbeeld van gap-analyse: het vergelijken van de mate van kennis over de producten van concurrenten (KK) met de onbekende factoren die de marktdynamiek (UU) kunnen beïnvloeden.
5. Ontwikkel mitigatie- en leerstrategieën (MLS)Ontwikkel strategieën om de impact van zowel bekende als onbekende blinde vlekken aan te pakken en te verzachten.– Formuleer plannen en acties om kennislacunes op te vullen, onzekerheden te verminderen of potentiële opkomende factoren te monitoren. – Implementeer leerstrategieën om het bewustzijn en begrip van de situatie voortdurend te verbeteren.– Ondersteunt geïnformeerde besluitvorming door blinde vlekken proactief aan te pakken en de potentiële negatieve gevolgen ervan te minimaliseren. – Faciliteert voortdurend leren en aanpassing aan veranderende omstandigheden.– Implementeren van marktonderzoeksinitiatieven om gegevens te verzamelen over onbekende klantvoorkeuren (KU). – Het opzetten van systemen voor vroegtijdige waarschuwing om opkomende trends en technologieën (UU) te monitoren.Mitigatiestrategieën Voorbeeld: het opstellen van een noodplan voor het aanpakken van onvoorziene marktverstoringen (UU).
6. Monitoren, aanpassen en herhalen (MAI)Houd de situatie voortdurend in de gaten, pas strategieën indien nodig aan en herhaal het Blindspot Analyse-proces in de loop van de tijd.– Beoordeel regelmatig de effectiviteit van mitigatie- en leerstrategieën. – Pas plannen aan op basis van nieuwe informatie, veranderingen in het landschap of opkomende factoren. – Bekijk de analyse opnieuw om evoluerende blinde vlekken te identificeren en aan te pakken.– Ondersteunt de wendbaarheid en veerkracht bij de besluitvorming door te blijven reageren op veranderende omstandigheden. – Zorgt voor voortdurend bewustzijn en aanpassing aan bekende en onbekende blinde vlekken.– Het monitoren van de marktdynamiek en het gedrag van klanten om marketingstrategieën aan te passen (KK). – Het herhalen van risicobeoordelingen om rekening te houden met veranderende externe factoren (UU).Monitoring en aanpassing Voorbeeld: Producteigenschappen aanpassen op basis van feedback van klanten en opkomende trends (KU).

Een blindspotanalyse begrijpen

De Blindspot Analyse begint met een vraag: hoe kan een bedrijf deze factoren identificeren als ze in alle opzichten verborgen zijn?

de blinde vlek analyse is een systematisch evaluatieproces voor besluitvorming. Hoewel de meeste besluitvormingskaders de voorkeur geven aan rationeel en objectief handelen, is een blinde vlek analyse legt procesfouten bloot die worden veroorzaakt door vooringenomenheid of verkeerde interpretatie.

Blinde vlekken manifesteren zich meestal op 8 manieren:

  1. Ongeldige aannames – zoals bedrijfsmythes, bedrijfstaboes of andere onbetwiste veronderstellingen.
  2. Vloek van de winnaar – of de overtuiging dat investeringen altijd gelijk zullen zijn aan waarde.
  3. Escalerende inzet – wanneer een bedrijf een bepaald plan ten nadele van een bedrijf verdubbelt. 
  4. beperkt perspectief – waar winsten en verliezen afzonderlijk worden beoordeeld, en niet als onderdeel van een groter geheel.
  5. Over-vertrouwen – inclusief voorkeur voor bevestiging, een illusie van controle of de overtuiging dat prestaties uit het verleden een voorspeller zijn van toekomstig succes.
  6. Informatie filteren – waar falen niet wordt gezien als een leerervaring. Dit gebeurt ook wanneer bij het nemen van beslissingen geen rekening wordt gehouden met uiteenlopende meningen.
  7. Naar analogie redeneren – of beslissingen op basis van een beperkte steekproef of anekdotisch bewijs.
  8. Groepsdenken of kuddementaliteit – een effect waarbij een groep een veilige en conservatieve beslissing neemt die niet optimaal is.

Hoe ontstaan ​​blinde vlekken in het bedrijfsleven?

Blinde vlekken kunnen zich in het bedrijfsleven alleen op drie manieren manifesteren, waarbij het management in elk een sleutelrol speelt:

  1. Management is onwetend van strategisch belangrijke kwesties.
  2. Het management is zich bewust van strategisch belangrijke kwesties, maar interpreteert deze niet correct.
  3. Het management is op de hoogte van het probleem en hoe het op de juiste manier kan worden aangepakt, maar het wordt te laat ontdekt. Elke actie, hoe belangrijk ook, is te laat en ineffectief.

Een blinde vlekanalyse uitvoeren

Veel bedrijven kiezen ervoor om gewoon de lijst met acht hoofdoorzaken door te nemen voordat ze beslissingen nemen.

Voor degenen die een meer methodische benadering willen, ontwikkelde psycholoog en filosoof Benjamin Gilad echter een eenvoudige driestappenmethode.

Stap 1 

Kijk naar een eerdere strategische beslissing vanuit organisatorisch perspectief. Wat was de context van de beslissing? Hoe werd de oplossing beargumenteerd? Welke factoren speelden een primaire rol? 

Bedrijven kunnen Porter's Industry Structure (5 Force Analysis) gebruiken om veranderingsfactoren te identificeren die een structureel effect hebben op de vijf concurrentiekrachten. Ziet het bedrijf in kwestie één of meerdere belangrijke aspecten over het hoofd?

Stap 2 

Bekijk een organisatie van buitenaf door onderzoek te doen naar openbaar beschikbare informatie (bij voorkeur in een vergelijkbare markt of branche). 

Deze zogenaamde competitieve intelligentie is te vinden in interviews, toespraken, openbare optredens, aandeelhouderscommunicatie en branchebijeenkomsten. Welke conclusies of veronderstellingen maken leidinggevenden van deze organisaties? 

Stap 3 

Vergelijk in de laatste stap de resultaten. Een potentiële blinde vlek ontstaat wanneer de analyse van stap 1 wordt tegengesproken door de resultaten van stap 2. 

Voorbeelden van bedrijven die overrompeld werden door de blinde vlekken van de markten

  • Blockbuster en digitale streaming: Blockbuster heeft de opkomst van digitale streaming en online verhuur niet voorzien, maar concentreerde zich in plaats daarvan op hun fysieke verhuurmodel. Deze ongeldige veronderstelling leidde ertoe dat ze een kans misten en uiteindelijk werden overschaduwd door bedrijven als Netflix.
  • Kodak en digitale fotografie: Ondanks de uitvinding van de eerste digitale camera investeerde Kodak zwaar in filmtechnologie. Hun escalerende toewijding aan traditionele film en hun onderschatting van het potentieel van digitale fotografie leidden tot hun ondergang op de cameramarkt.
  • Het overmatige vertrouwen van BlackBerry: Op zijn hoogtepunt was Blackberry de leider op het gebied van smartphonetechnologie. Door overmoed en voorkeur voor bevestiging slaagden ze er echter niet in zich snel aan te passen aan de veranderende markteisen, wat ertoe leidde dat Apple en Android de markt overnamen.
  • Yahoo en overnames: Yahoo had in het begin de mogelijkheid om zowel Google als Facebook over te nemen, maar liet beide kansen liggen. Deze winnaarsvloek, waarbij ze geloofden dat hun huidige succes zich altijd zou vertalen in toekomstige waarde, kostte hen de kans om de internetruimte te domineren.
  • Nokia en smartphonerevolutie: Nokia, ooit de grootste fabrikant van mobiele telefoons ter wereld, had een beperkt perspectief. Ze pasten zich traag aan aan de smartphonerevolutie, waardoor concurrenten als Apple en Samsung de markt konden veroveren.
  • Groepsdenken bij Enron: Het Enron-schandaal is een klassiek voorbeeld van groepsdenken, waarbij de kuddementaliteit en het gebrek aan uiteenlopende meningen leidden tot onethische bedrijfspraktijken, die uiteindelijk resulteerden in de ineenstorting van het bedrijf.
  • Sears en e-commerce: Sears, ooit een retailgigant, slaagde er niet in zich aan te passen aan de opkomst van e-commerce en digitale winkelplatforms. Hun ongeldige aannames over de duurzaamheid van het traditionele retailmodel leidden tot aanzienlijke verliezen en uiteindelijk tot faillissement.
  • Autofabrikanten en elektrische auto's: Veel traditionele autofabrikanten waren traag met het investeren in elektrische voertuigtechnologie, waardoor bedrijven als Tesla een aanzienlijke marktaanwezigheid konden verwerven. Dit kan worden toegeschreven aan een redenering naar analogie, waarbij ze vertrouwden op hun eerdere succes met voertuigen met verbrandingsmotor.
  • Xerox en personal computers: Xerox ontwikkelde de eerste grafische gebruikersinterface, die tegenwoordig op alle moderne computers wordt gebruikt. Door informatiefiltering en een gebrek aan visie buiten hun primaire activiteit, namelijk kopieerapparaten, slaagden ze er echter niet in hiervan te profiteren innovatie.
  • HP- en tabletmarkt: HP's TouchPad, gelanceerd om te concurreren met de iPad van Apple, werd al na zeven weken stopgezet vanwege slechte verkopen. Hun overmoed en hun onvermogen om het concurrentielandschap en de voorkeuren van de consument te onderkennen, leidden tot deze overhaaste terugtrekking.
  • Toys “R” Us en e-commerce: Toys “R” Us, ooit een speelgoedgigant, worstelde met de opkomst van e-commerce. Hun beslissing om begin jaren 2000 samen te werken met Amazon in plaats van hun eigen online te bouwen platform heeft geleid tot een daling merk zichtbaarheid en afhankelijkheid van een concurrent.
  • Grenzen en digitale boeken: Terwijl concurrenten als Barnes & Noble e-readers en digitale boekenplatforms ontwikkelden, paste Borders zich traag aan de digitale revolutie aan. Hun onvermogen om te anticiperen op de verschuiving van fysieke naar digitale boeken droeg bij aan hun faillissement.
  • Motorola en smartphones: Motorola was ooit leider op de markt voor mobiele telefoons met zijn Razr-model. Ze schakelden echter traag over op smartphones, en als ze dat wel deden, konden ze niet concurreren met bedrijven als Apple en Samsung.
  • De diversificatie van Yahoo: Yahoo's poging om zijn diensten te diversifiëren leidde tot een verwatering van zijn diensten merk en verwarring onder de gebruikers. In plaats van zich te concentreren op de kernsterkten, waagden ze zich op tal van gebieden zonder duidelijk inzicht strategie.
  • Netscape versus Internet Explorer: Netscape, ooit de dominante webbrowser, kon niet anticiperen op de agressieve aanpak van Microsoft strategie met Internet Explorer. Microsoft bundelde IE met Windows, waardoor het marktaandeel van Netscape kelderde.
  • Het verouderde model van RadioShack: RadioShack bleef te lang vasthouden aan zijn verouderde bedrijfsmodel, waarbij de nadruk lag op de verkoop van elektronische componenten en accessoires, terwijl de markt zich verplaatste naar complete consumentenelektronica en online winkelen.
  • Digitale vertraging van Polaroid: Polaroid, een gigant op het gebied van instantfotografie, maakte langzaam de overstap naar digitale fotografie. Hun toewijding aan analoog en de vertraging bij het omarmen van digitale technologie leidden tot een faillissement.
  • De klantervaring van Circuit City: Circuit City, ooit een vooraanstaande elektronicaretailer, nam beslissingen die het vertrouwen van klanten aantasten, zoals het ontslaan van hun beste verkopers om kosten te besparen. Ze slaagden er ook niet in zich aan te passen aan het veranderende retaillandschap dat gedomineerd wordt door Best Buy en online retailers.
  • Myspace versus Facebook: Myspace, de vroege socialemediagigant, had last van een rommelige interface en frequente veranderingen die gebruikers irriteerden. Terwijl ze zich concentreerden op muziek en aanpasbaarheid, bood Facebook een schonere, consistentere gebruikerservaring en haalde uiteindelijk Myspace in.
  • Compaq's concurrentiefout: Compaq, een toonaangevende pc-fabrikant in de jaren negentig, werd in 90 door HP overgenomen. Ze hadden niet geanticipeerd op de opkomst van Dell, dat rechtstreeks aan consumenten verkocht, en konden hun beleid niet aanpassen. bedrijfsmodel op tijd.

Case Study's

1. Blockbuster en de opkomst van digitale streaming:

Stap 1: Blockbuster was toonaangevend op het gebied van videoverhuurdiensten met fysieke winkels. Ze geloofden in hun fysieke verhuurmodel en investeerden er zwaar in, omdat ze het zagen als de belangrijkste manier waarop mensen films wilden huren.

Stap 2: Kijkend naar de bredere sector, begonnen bedrijven als Netflix online verhuur aan te bieden. Signalen van technologiebedrijven en consumentengedrag duidden op een groeiende voorkeur voor digitale mediaconsumptie.

Stap 3: Als we de twee perspectieven vergelijken, is het duidelijk dat terwijl Blockbuster zich concentreerde op fysieke verhuur, de industrie op weg was naar digitaal. Deze blinde vlek zorgde ervoor dat ze overschaduwd werden door bedrijven als Netflix.

2. Nokia's smartphone-aanpassing:

Stap 1: Nokia concentreerde zich tijdens zijn dominante tijdperk op de productie van een breed scala aan mobiele telefoons voor alle marktsegmenten. Ze geloofden in hun hardware en het Symbian-besturingssysteem.

Stap 2: Apple's iPhone en latere Android-telefoons benadrukten de verschuiving van de industrie naar smartphones met krachtige besturingssysteemmogelijkheden, uitgebreide app-ecosystemen en supersnel internet.

Stap 3: Uit de vergelijking blijkt de blinde vlek van Nokia: het niet onderkennen van het belang van een robuust OS- en app-ecosysteem, waar concurrenten op inspeelden.

3. Toys “R” Us en e-commerce:

Stap 1: Toys “R” Us concentreerde zich op winkelervaringen, in de overtuiging dat mensen speelgoed liever kochten na fysieke inspectie. Ze gingen een partnerschap aan met Amazon voor online verkoop in plaats van hun e-commerceplatform te bouwen.

Stap 2: Retailgiganten als Amazon en Walmart investeerden zwaar in hun e-commerceplatforms, wat erop wijst dat de winkelvoorkeuren van consumenten aanzienlijk verschuiven naar online.

Stap 3: De ongelijkheid tussen de afhankelijkheid van Toys “R” Us van fysieke winkels en de beweging van de sector richting e-commerce was een belangrijke blinde vlek, die bijdroeg aan de problemen van het bedrijf.

4. Vertraging op het gebied van digitale fotografie van Kodak:

Stap 1: Kodak, een leider op het gebied van filmfotografie, geloofde in de voortdurende dominantie van film, zelfs nadat hij de digitale camera had uitgevonden. Ze zagen digitaal als een nichemarkt.

Stap 2: De bredere fotografie-industrie toonde een toenemende belangstelling voor digitale camera's vanwege hun gemak, onmiddellijke resultaten en de groeiende pc-markt.

Stap 3: Kodaks focus op film en de onderschatting van het digitale potentieel vormden, in tegenstelling tot de trend in de sector, een grote blinde vlek, die leidde tot een aanzienlijk verlies aan marktaandeel.

5. Blackberry's overmatige afhankelijkheid van fysieke toetsenborden:

Stap 1: Blackberry geloofde dat zijn fysieke toetsenbord een uniek verkoopargument was, waarbij de nadruk lag op beveiliging en e-mailmogelijkheden voor zakelijke professionals.

Stap 2: De opkomst van touchscreen-smartphones met uitgebreide app-ecosystemen duidde op een bredere trend in de sector naar veelzijdige apparaten voor zowel zakelijk als persoonlijk gebruik.

Stap 3: Als we de inzet van Blackberry op het gebied van fysieke toetsenborden vergelijken met de verschuiving in de industrie naar touchscreens, wordt de blinde vlek van Blackberry zichtbaar, die bijdraagt ​​aan de achteruitgang van de markt.

Sleutelfaciliteiten:

  • De Blindspot-analyse helpt bedrijven om tekortkomingen in de besluitvorming te identificeren en, in het proces, het strategisch denken te verbeteren.
  • De Blindspot-analyse is een systematisch proces dat acht primaire oorzaken van blinde vlekken in vooringenomen besluitvorming in overweging neemt.
  • Het uitvoeren van een Blindspot-analyse houdt in dat de concurrentiefactoren voor verandering worden vergeleken met de externe processen van een bedrijf in een vergelijkbare branche. Elke tegenstrijdigheid in de resultaten vormt een potentiële blinde vlek die moet worden onderzocht.

Hoofdzaken:

  • Blindspotanalyse: Een methode om onjuiste of verouderde aannames bloot te leggen die de besluitvorming in een organisatie kunnen belemmeren, voor het eerst geïntroduceerd door econoom Michael Porter.
  • ObjectiefDe analyse is gericht op het identificeren van verborgen factoren die de besluitvorming kunnen beïnvloeden, wat leidt tot gebrekkige processen die worden veroorzaakt door vooringenomenheid of verkeerde interpretatie.
  • Blindspot Manifestaties: Blinde vlekken kunnen zich op verschillende manieren manifesteren, waaronder ongeldige aannames, de vloek van de winnaar, escalerende toewijding, beperkt perspectief, overmoed, informatiefiltering, redeneren naar analogie en groepsdenken.
  • De rol van het management: Blinde vlekken kunnen op drie manieren ontstaan ​​bij betrokkenheid van het management: onwetendheid over strategische kwesties, onjuiste interpretatie van belangrijke kwesties of problemen te laat ontdekken voor effectieve actie.
  • Een blinde vlekanalyse uitvoeren: Bedrijven kunnen een methodische aanpak in drie stappen gebruiken:
    1. Onderzoek een eerdere strategische beslissing vanuit het perspectief van de organisatie, rekening houdend met context, argumenten en primaire factoren.
    2. Onderzoek openbaar beschikbare informatie over vergelijkbare organisaties of industrieën om concurrentie-informatie te verzamelen.
    3. Vergelijk de resultaten van stap 1 en 2; potentiële blinde vlekken worden aangegeven wanneer er tegenstrijdigheden zijn.
  • Belang van blindspotanalyseDe analyse helpt bedrijven strategisch denken te verbeteren door gebreken in besluitvormingsprocessen en aannames te identificeren. Het ondersteunt geïnformeerde en objectieve besluitvorming.

Verbonden analysekaders

Storingsmodus en effectenanalyse

storing-modus-en-effecten-analyse
Een faalmodus en effecten analyse (FMEA) is een gestructureerde benadering voor het identificeren van ontwerpfouten in een product of proces. Ontwikkeld in de jaren 1950, de faalmodus en effecten analyse is een van de vroegste methoden in zijn soort. Het stelt organisaties in staat om tijdens de ontwerpfase te anticiperen op een reeks potentiële fouten.

Agile bedrijfsanalyse

agile-bedrijfsanalyse
Agile Business Analysis (AgileBA) is een certificering in de vorm van begeleiding en training voor bedrijfsanalisten die in agile omgevingen willen werken. Om deze verschuiving te ondersteunen, helpt AgileBA de bedrijfsanalist ook om Agile-projecten te relateren aan een bredere organisatie missie or strategie. Om ervoor te zorgen dat analisten over de nodige vaardigheden en expertise beschikken, werd AgileBA-certificering ontwikkeld.

Bedrijfswaardering

taxatie
Bij bedrijfswaarderingen is een formeel analyse van de belangrijkste operationele aspecten van een bedrijf. Een bedrijfswaardering is een analyse gebruikt om de economische waarde van een bedrijf of bedrijfsonderdeel te bepalen. Het is belangrijk op te merken dat waarderingen deels wetenschap en deels kunst zijn. Analisten gebruiken professionele oordeelsvorming om de financiële prestaties van een bedrijf te beoordelen met betrekking tot lokale, nationale of mondiale economische omstandigheden. Ze houden ook rekening met de totale waarde van activa en passiva, naast gepatenteerde of gepatenteerde technologie.

Gepaarde vergelijkingsanalyse

gepaarde-vergelijkingsanalyse
Een gepaarde vergelijking analyse wordt gebruikt om opties te beoordelen of te rangschikken waarbij evaluatiecriteria van nature subjectief zijn. De analyse is vooral handig als er een gebrek is aan duidelijke prioriteiten of objectieve gegevens om beslissingen op te baseren. Een gepaarde vergelijking analyse evalueert een reeks opties door ze met elkaar te vergelijken.

Monte Carlo-analyse

monte-carlo-analyse
de Monte Carlo analyse is een kwantitatieve risicobeheertechniek. de Monte Carlo analyse werd in 1940 ontwikkeld door nucleaire wetenschapper Stanislaw Ulam terwijl het werk aan de atoombom vorderde. De analyse gaat eerst in op de impact van bepaalde risico's op projectbeheer, zoals tijds- of budgettaire beperkingen. Vervolgens geeft een geautomatiseerde wiskundige output bedrijven een reeks mogelijke uitkomsten en hun waarschijnlijkheid van optreden.

Kosten-batenanalyse

kosten-batenanalyse
Een kosten-baten analyse is een proces dat een bedrijf kan gebruiken om beslissingen te analyseren op basis van de kosten die gepaard gaan met het nemen van die beslissing. Tegen een vergoeding analyse om effectief te zijn, is het belangrijk om het project in de eenvoudigst mogelijke bewoordingen te formuleren, de kosten te identificeren, de voordelen van de projectimplementatie te bepalen en de alternatieven te beoordelen.

CATWOE-analyse

catwoe-analyse
De KATTWEE analyse is een probleemoplossend strategie die bedrijven vraagt ​​om vanuit zes verschillende perspectieven naar een vraagstuk te kijken. De KATTWEE analyse is een diepgaande en holistische benadering van probleemoplossing omdat het bedrijven in staat stelt om alle perspectieven in overweging te nemen. Dit dwingt het management vaak uit de gebruikelijke denkwijzen die anders een belemmering zouden vormen groei en winstgevendheid. Het belangrijkste is dat de CATWOE analyse stelt bedrijven in staat meerdere perspectieven te combineren in één enkele, verenigende oplossing.

VTDF-framework

concurrentie-analyse
Het is mogelijk om de belangrijkste spelers te identificeren die overlappen met die van een bedrijf bedrijfsmodel met een concurrent analyse. Deze overlapping kan worden geanalyseerd in termen van belangrijke klanten, technologieën, distributieen financiële modellen. Wanneer al die elementen worden geanalyseerd, is het mogelijk om alle facetten van concurrentie voor een tech in kaart te brengen bedrijfsmodel om beter te begrijpen waar een bedrijf staat op de markt en zijn mogelijke toekomstige ontwikkelingen.

Pareto-analyse

pareto-principe-pareto-analyse
De Pareto-analyse is een statistische analyse gebruikt in zakelijke besluitvorming die een bepaald aantal inputfactoren identificeert die de grootste impact hebben op het inkomen. Het is gebaseerd op het gelijknamige Pareto-principe, dat stelt dat 80% van het effect van iets kan worden toegeschreven aan slechts 20% van de drivers.

Vergelijkbare analyse

vergelijkbare-bedrijfsanalyse
Een vergelijkbaar bedrijf analyse is een proces dat de identificatie van vergelijkbare organisaties mogelijk maakt om te worden gebruikt als een vergelijking om de zakelijke en financiële prestaties van het doelbedrijf te begrijpen. Om vergelijkbare gegevens te vinden, kunt u kijken naar twee hoofdprofielen: het zakelijke en financiële profiel. Van het vergelijkbare bedrijf analyse het is mogelijk om het competitieve landschap van de doelorganisatie te begrijpen.

SWOT-analyse

SWOT-analyse
Een SWOT-analyse is een raamwerk dat wordt gebruikt voor het evalueren van de sterke en zwakke punten, kansen en bedreigingen van het bedrijf. Het kan helpen bij het identificeren van de probleemgebieden van uw bedrijf, zodat u uw kansen kunt maximaliseren. Het zal u ook wijzen op de uitdagingen waarmee uw organisatie in de toekomst te maken kan krijgen.

PESTEL-analyse

pestel-analyse
De PESTEL analyse is een raamwerk dat marketeers kan helpen beoordelen of macro-economische factoren een organisatie beïnvloeden. Dit is een cruciale stap die organisaties helpt potentiële bedreigingen en zwakheden te identificeren die kunnen worden gebruikt in andere kaders zoals SWOT of om een ​​breder en beter begrip te krijgen van de algemene marketing milieu.

Business Analysis

bedrijfsanalyse
Bedrijven analyse is een onderzoeksdiscipline die helpt bij het stimuleren van verandering binnen een organisatie door de belangrijkste elementen en processen te identificeren die waarde genereren. Bedrijf analyse kan ook worden gebruikt bij het identificeren van nieuwe zakelijke kansen of hoe u kunt profiteren van bestaande zakelijke kansen om uw bedrijf op de markt te laten groeien.

Financiële structuur

financiële structuur
Bij bedrijfsfinanciering is de financiële structuur de manier waarop bedrijven hun activa financieren (meestal met schulden of eigen vermogen). Omwille van reverse engineering-bedrijven willen we kijken naar drie cruciale elementen om te bepalen: model gebruikt om zijn activa in stand te houden: kostenstructuur, winstgevendheid en het genereren van cashflow.

Financiële modellering

financiële modellering
Financiële modellering omvat de analyse van boekhoudkundige, financiële en zakelijke gegevens om toekomstige financiële prestaties te voorspellen. Financiële modellering wordt vaak gebruikt bij waardering, die bestaat uit het schatten van de waarde in dollars van een bedrijf op basis van verschillende parameters. Enkele van de meest voorkomende financiële modellen omvatten verdisconteerde kasstromen, de M&A model, en de CCA model.

Value Investing

waardebeleggen
Waardebeleggen is een beleggingsfilosofie die kijkt naar de fundamenten van bedrijven, om die bedrijven te ontdekken waarvan de intrinsieke waarde hoger is dan wat de markt momenteel prijst, kortom waarde beleggen probeert een bedrijf te evalueren door te beginnen bij de fundamenten.

Buffet-indicator

buffet-indicator
De Buffet Indicator is een maat voor het totaal waarde van alle beursgenoteerde aandelen in een land gedeeld door het BBP van dat land. Het is een maatstaf en ratio om te beoordelen of een markt ondergewaardeerd of overgewaardeerd is. Het is een van Warren Buffets favoriete maatregelen als waarschuwing dat financiële markten mogelijk overgewaardeerd en riskanter zijn.

Financiële Analyse

financiële boekhouding
Financiële boekhouding is een subdiscipline binnen de boekhouding die organisaties helpt bij het verstrekken van rapportages met betrekking tot drie kritieke gebieden van een bedrijf: de activa en passiva (balans), zijn inkomsten en uitgaven (resultatenrekening) en zijn kasstromen (kasstroomoverzicht). Samen kunnen deze ruimtes voor interne en externe doeleinden worden gebruikt.

Postmortale analyse

post-mortem-analyse
Post-mortemanalyses beoordelen projecten van begin tot eind om procesverbeteringen vast te stellen en ervoor te zorgen dat inefficiënties in de toekomst niet worden herhaald. In het Project Management Book of Knowledge (PMBOK) wordt dit proces 'lessons learned' genoemd.

Retrospectieve analyse

retrospectieve-analyse
Na afloop van een project worden retrospectieve analyses gehouden om te bepalen wat goed werkte en wat niet. Ze worden ook uitgevoerd aan het einde van een iteratie in Agile projectmanagement. Agile beoefenaars noemen deze bijeenkomsten retrospectives of retros. Ze zijn een effectieve manier om de polsslag van een projectteam te peilen, na te denken over het tot nu toe uitgevoerde werk en een consensus te bereiken over hoe de volgende sprintcyclus moet worden aangepakt.

Root Cause Analysis

root-cause-analyse
In wezen een oorzaak analyse omvat het identificeren van de hoofdoorzaken van het probleem om de meest effectieve oplossingen te bedenken. Merk op dat de hoofdoorzaak een onderliggende factor is die het probleem in gang zet of een bepaalde situatie veroorzaakt, zoals non-conformiteit.

Blindspotanalyse

blindspot-analyse

Break-even analyse

break-even-analyse
Een break-even-analyse wordt vaak gebruikt om het punt te bepalen waarop een nieuw product of nieuwe dienst winstgevend zal worden. De analyse is een financiële berekening die het bedrijf vertelt hoeveel producten het moet verkopen om de productiekosten te dekken. Een break-evenanalyse is een boekhoudproces voor kleine bedrijven dat het bedrijf vertelt wat het moet doen om break-even te draaien of zijn initiële investering terug te verdienen. 

Beslissingsanalyse

beslissingsanalyse
Stanford University Professor Ronald A. Howard definieerde beslissingsanalyse voor het eerst als een beroep in 1964. In de daaropvolgende decennia heeft Howard toezicht gehouden op vele proefschriften over dit onderwerp, met onderwerpen als de verwijdering van kernafval, investeringsplanning, orkaan zaaien en onderzoek strategie. Beslissingsanalyse (DA) is een systematische, visuele en kwantitatieve besluitvormingsbenadering waarbij alle aspecten van een beslissing worden geëvalueerd voordat een optimale keuze wordt gemaakt.

DESTEP-analyse

destep-analyse
Een DESTEP-analyse is een raamwerk dat door bedrijven wordt gebruikt om inzicht te krijgen in hun externe omgeving en de problemen die daarop van invloed kunnen zijn. De DESTEP-analyse is een uitbreiding van de populaire PEST-analyse die is gemaakt door Francis J. Aguilar, professor aan de Harvard Business School. De DESTEP-analyse groepeert externe factoren in zes categorieën: demografisch, economisch, sociaal-cultureel, technologisch, ecologisch en politiek.

STEEP-analyse

steile analyse
De STEEP-analyse is een hulpmiddel om de externe factoren die van invloed zijn op een organisatie in kaart te brengen. STEEP staat voor de vijf kerngebieden waarop de analyse zich richt: sociaal-cultureel, technologisch, economisch, milieu/ecologisch en politiek. Meestal is de STEEP-analyse een aanvulling op of een alternatief voor andere methoden zoals SWOT- of PESTEL-analyses.

STEEPLE-analyse

toren-analyse
De STEEPLE-analyse is een variatie op de STEEP-analyse. Waarbij de stappenanalyse sociaal-culturele, technologische, economische, ecologische/ecologische en politieke factoren als basis van de analyse omvat. De STEEPLE-analyse voegt nog twee andere factoren toe, zoals Juridisch en Ethisch.

Op activiteiten gebaseerd beheer

activiteit-gebaseerd-management-abm
Activity-based management (ABM) is een raamwerk voor het bepalen van de winstgevendheid van elk aspect van een bedrijf. Het einddoel is het maximaliseren van de sterke punten van de organisatie en het minimaliseren of elimineren van zwakke punten. Activity-based management kan worden beschreven in de volgende stappen: identificatie en analyse, evaluatie en identificatie van verbeterpunten.

PMESII-PT-analyse

pmesii-pt
PMESII-PT is een tool die gebruikers helpt bij het organiseren van grote hoeveelheden operationele informatie. PMESII-PT is een omgevingsscan- en monitoringtechniek, zoals de SWOT-, PESTLE- en QUEST-analyse. Ontwikkeld door het Amerikaanse leger, gebruikt als een manier om een ​​meer complex uit te voeren strategie in het buitenland met een complexe en onzekere context om in kaart te brengen.

RUIMTE-analyse

ruimte-analyse
De SPACE-analyse (Strategic Position and Action Evaluation) is ontwikkeld door strategie academici Alan Rowe, Richard Mason, Karl Dickel, Richard Mann en Robert Mockler. De bijzondere focus van dit raamwerk is: strategie vorming in relatie tot de concurrentiepositie van een organisatie. De SPACE-analyse is een techniek die wordt gebruikt in strategisch management en planning. 

Lotus-diagram

lotusdiagram
Een lotusdiagram is een creatief hulpmiddel voor het bedenken en brainstormen. Het diagram identificeert de belangrijkste concepten van een breed onderwerp voor eenvoudige analyse of prioritering.

Functionele ontbinding

functionele ontleding
Functionele decompositie is een analysemethode waarbij complexe processen worden onderzocht door ze op te delen in hun samenstellende delen. Volgens de Business Analysis Body of Knowledge (BABOK) helpt functionele decompositie "de complexiteit te beheersen en onzekerheid te verminderen door processen, systemen, functionele gebieden of deliverables op te splitsen in hun eenvoudiger samenstellende delen en elk onderdeel onafhankelijk te laten analyseren."

Multi-criteriumanalyse

multi-criteria-analyse
De multicriteria-analyse biedt een systematische benadering voor het rangschikken van aanpassingsopties op basis van meerdere beslissingscriteria. Deze criteria worden gewogen om hun belang ten opzichte van andere criteria weer te geven. Een multicriteria-analyse (MCA) is een besluitvormingskader dat geschikt is voor het oplossen van problemen met veel alternatieve manieren van handelen.

Analyse van belanghebbenden

stakeholder-analyse
Een stakeholderanalyse is een proces waarbij de deelname, het belang en het invloedsniveau van de belangrijkste belanghebbenden bij het project worden geïdentificeerd. Een stakeholderanalyse wordt gebruikt om de steun van belangrijk personeel te benutten en om projectteams doelgericht af te stemmen op bredere organisatiedoelen. De analyse kan ook worden gebruikt om potentiële bronnen van conflicten op te lossen voordat het project van start gaat.

Strategische analyse

strategische analyse
Strategische analyse is een proces om de omgeving en het concurrentielandschap van de organisatie te begrijpen om weloverwogen zakelijke beslissingen te formuleren, om plannen te maken voor de organisatiestructuur en richting op lange termijn. Strategische planning is ook handig om mee te experimenteren bedrijfsmodel ontwerpen en beoordelen of deze passen bij de langetermijnvisie van de onderneming.

Gerelateerde strategieconcepten: Go-to-market-strategieMarketing StrategyBedrijfsmodellenTechnische bedrijfsmodellenTaken die nog gedaan moeten wordenDesign ThinkingLean startup-canvasWaardeketenValue Proposition CanvasEvenwichtige scorekaartBedrijfsmodel CanvasSWOT-analyseGrowth HackingBundelenOntbundelingbootstrappingVenture CapitalPorter's Five ForcesAlgemene strategieën van PorterPorter's Five ForcesPESTEL-analyseSWOTPorter's diamanten modelansoffTechnologie-adoptiecurveSLEPENSOAREvenwichtige scorekaartOKR'sAgile methodologieWaarde voorstelVTDF-frameworkBCG MatrixGE McKinsey-matrixKotter's 8-stappen veranderingsmodel.

Hoofdgidsen:

Over de auteur

Scroll naar boven
FourWeekMBA