De Lightning Decision Jam (LDJ) is een middel om snelle beslissingen te nemen die snel richting geven. De Lightning Decision Jam is ontwikkeld door: Design bureau AJ&Smart in reactie op de inefficiëntie van bedrijf vergaderingen. Ideeën lenen van de kernprincipes van Design sprints, creëerde AJ&Smart de Lightning Decision Jam.
Inhoudsopgave
De Lightning Decision Jam begrijpen
Veel vergaderingen bestaan inderdaad uit ongestructureerde gesprekken die de bedrijfsdoelen niet bevorderen. Veel andere vergaderingen kunnen waarschijnlijk beter worden besproken in een groepschat of via een reeks e-mails. In beide gevallen voelen de aanwezigen zich vaak verward en over het algemeen ongemotiveerd.
Ideeën lenen van de kernprincipes van Design sprints, creëerde AJ&Smart de Lightning Decision Jam. Deze principes omvatten:
Samen werken, alleen.
Tastbare items zijn beter dan discussie.
Een overtuiging dat gelijk hebben niet zo belangrijk is als beginnen.
Minder afhankelijk van creativiteit.
De LDJ-methode is inderdaad geschikt voor elke situatie waarin een organisatie problemen heeft met het definiëren of aanpakken van problemen. De methode is ook veelzijdig. Het kan worden gebruikt in grote multinationale ondernemingen of kleine start-ups met slechts een paar mensen.
Een Lightning Decision Jam uitvoeren
Alvorens te beginnen, moet een ideale teamgrootte van 4-6 personen een moderator selecteren. Een goede moderator is essentieel om ervoor te zorgen dat discussies niet ongestructureerd worden of te lang duren.
Nadat is besloten over het personeel, kan de LDJ worden uitgevoerd door deze stappen te volgen:
Begin met de problemen (7 minuten)
Elk teamlid zou 7 minuten moeten besteden aan het beschrijven van de problemen of uitdagingen die hij tijdens de week tegenkwam op blauwe post-it's. Tijdens dit proces mag er geen discussie plaatsvinden.
Aanwezige problemen (4 minuten per persoon)
Een voor een moet elke persoon dan opstaan en de blauwe post-it's op een muur of whiteboard plakken, terwijl ze voor elk een korte beschrijving geven. Om te voorkomen dat je langer dan 4 minuten loopt, is het handig om niet meer dan 30 seconden aan elk probleem te besteden.
Selecteer problemen om op te lossen (6 minuten)
Elk teamlid krijgt vervolgens twee punten toegewezen die ze vervolgens moeten gebruiken om te stemmen over de problemen die ze het belangrijkst vinden om op te lossen. Nogmaals, er mag geen discussie zijn tussen de groep.
Reframe problemen (6 minuten)
Hier herschrijft de moderator het meest gestemde probleem in de vorm van een gestandaardiseerde uitdaging. De uitdaging is opnieuw geformuleerd in het "How Might We" (HMW) -formaat om het oplosbaar te maken en consistentie in alle problemen te garanderen.
Overweeg het voorbeeld van een post-it met de tekst "Ik heb moeite om deze nieuwe verkoop campagne". Herschreven in HMW-formaat, luidt de uitdaging dan: "Zorg ervoor dat iedereen wordt ondersteund en goed geïnformeerd tijdens verkoop campagnes".
Oplossingen produceren (7 minuten)
Zonder enige discussie heeft elk teamlid 7 minuten de tijd om mogelijke oplossingen op groene post-it's te schrijven. Op dit moment ligt de focus op kwantiteit boven kwaliteit. Nadat de toegewezen tijd is verstreken, plakt elk lid zijn oplossing op de muur.
Stemmen over oplossingen (10 minuten)
Om op de meest haalbare oplossingen te stemmen, krijgt elk teamlid zes stippen.
Prioriteit geven aan oplossingen (30 seconden)
Oplossingen met meer dan twee stemmen moeten prioriteit krijgen, waarbij post-it's met de meeste stippen bovenaan de muur of het whiteboard worden geplaatst.
Beslissen wat u wilt uitvoeren (10 minuten)
Hoeveel inspanning is nodig om elke oplossing uit te voeren? Een eenvoudige inspannings-/impactmatrix kan worden gebruikt om te bepalen welke oplossingen het meeste potentieel hebben om snel op te lossen.
Om dit te bereiken, moet de moderator elke post-it op de matrix houden en teamleden vragen om een definitief standpunt te bepalen op basis van de waargenomen inspanning en impact.
Oplossingen omzetten in uitvoerbare taken (5 minuten)
Problemen die gunstige posities op de matrix innemen, worden dan van de muur of het whiteboard gehaald. Vervolgens krijgt de persoon die het oorspronkelijke probleem heeft bedacht, de taak om een uitvoerbaar plan te maken dat binnen 1-2 weken kan worden voltooid.
Key afhaalrestaurants
Met de Lightning Decision Jam kunnen bedrijven snelle, effectieve beslissingen nemen over problemen met een grote impact.
De Lightning Decision Jam is gemaakt als reactie op traditionele bedrijf vergaderingen die vaak resulteren in een ongestructureerd gesprek dat de bedrijfsdoelen niet bevordert.
Het uitvoeren van een Lightning Decision Jam betekent het volgen van een gestructureerd, in de tijd beperkt proces. Met de nadruk op geen discussie en groepsconsensus door middel van stemmen, kan het LDJ-team snel een duidelijke en bruikbare oplossing creëren.
Simon is tevreden strategie is een besluitvormingstechniek waarbij het individu verschillende oplossingen overweegt totdat ze een acceptabele optie hebben gevonden. Satisficing is een samentrekking van voldoende en bevredigend en is gemaakt door psycholoog Herbert A. Simon. Hij voerde aan dat veel individuen beslissingen nemen met een bevredigende (en niet optimale) oplossing. Bevredigende beslissingen hebben de voorkeur omdat ze een acceptabel resultaat opleveren en de resource-intensieve zoektocht naar iets meer optimaals vermijden.
Het RAPID-framework is een hulpmiddel dat bedrijven helpt bij het nemen van belangrijke beslissingen. Het RAPID-raamwerk is ontwikkeld door het wereldwijde adviesbureau Bain & Company, dat opmerkte dat "hoogwaardige besluitvorming en sterke prestaties hand in hand gaan".
Het Foursquare-protocol is een ethische besluitvorming model. Het Foursquare-protocol helpt bedrijven te reageren op uitdagende situaties door beslissingen te nemen volgens een ethische code. Het kan ook worden gebruikt om individuen te helpen beslissingen te nemen in de context van hun eigen morele principes. Het bestaat uit vier stappen: de feiten verzamelen, eerdere beslissingen begrijpen, de mate van overeenkomst met gebeurtenissen uit het verleden beoordelen en jezelf beoordelen.
Het DACI Decision-Making Framework is in de jaren tachtig ontwikkeld door softwarebedrijf Intuit. Het DACI-besluitvormingskader wijst de verantwoordelijkheden van het individu toe en geeft deze vervolgens weer bij het nemen van beslissingen. DACI staat voor bestuurder, goedkeurder, bijdrager en geïnformeerd.
De Lightning Decision Jam (LDJ) is een middel om snelle beslissingen te nemen die snel richting geven. De Lightning Decision Jam is ontwikkeld door: Design bureau AJ&Smart in reactie op de inefficiëntie van bedrijf vergaderingen. Ideeën lenen van de kernprincipes van Design sprints, creëerde AJ&Smart de Lightning Decision Jam.
De multicriteria analyse biedt een systematische aanpak voor het rangschikken van aanpassingsopties op basis van meerdere beslissingscriteria. Deze criteria worden gewogen om hun belang ten opzichte van andere criteria weer te geven. Een multi-criteria analyse (MCA) is een besluitvormingskader dat geschikt is voor het oplossen van problemen met veel alternatieve manieren van handelen.
Het Cynefin Framework geeft context aan besluitvorming en probleemoplossing door context te bieden en een passend antwoord te sturen. De vijf domeinen van het Cynefin Framework omvatten voor de hand liggende, gecompliceerde, complexe, chaotische domeinen en wanorde als een domein helemaal niet is bepaald.
Een SWOT-analyse is een raamwerk dat wordt gebruikt voor het evalueren van de bedrijfsterke punten, zwakke punten, kansen en bedreigingen. Het kan helpen bij het identificeren van de probleemgebieden van uw bedrijf zodat u uw kansen kunt maximaliseren. Het zal u ook wijzen op de uitdagingen waarmee uw organisatie in de toekomst te maken kan krijgen.
De SWOT analyse wordt vaak gebruikt als een strategisch planningsinstrument in het bedrijfsleven. Het is echter ook zeer geschikt voor persoonlijk gebruik bij het aanpakken van een specifiek doel of probleem. Een persoonlijke SWOT analyse helpt individuen hun sterke en zwakke punten, kansen en bedreigingen te identificeren.
De Pareto-analyse is een statistische analyse gebruikt in zakelijke besluitvorming die een bepaald aantal inputfactoren identificeert die de grootste impact hebben op inkomen. Het is gebaseerd op het gelijknamige Pareto-principe, dat stelt dat 80% van het effect van iets kan worden toegeschreven aan slechts 20% van de drivers.
Een faalmodus en effecten analyse (FMEA) is een gestructureerde benadering voor het identificeren van Design storingen in een product of proces. Ontwikkeld in de jaren 1950, de faalmodus en effecten analyse is een van de vroegste methoden in zijn soort. Het stelt organisaties in staat om te anticiperen op een reeks mogelijke storingen tijdens de: Design podium.
Een Blindspot Analyse is een middel om onjuiste of verouderde aannames op te sporen die de besluitvorming in een organisatie kunnen schaden. De term "blinde vlek" analyse” werd voor het eerst bedacht door de Amerikaanse econoom Michael Porter. Porter voerde aan dat in het bedrijfsleven verouderde ideeën of strategieën het potentieel hadden om moderne ideeën te verstikken en te verhinderen dat ze slagen. Bovendien zorgden ervoor dat projecten die met zorg werden genomen, mislukten omdat belangrijke factoren niet naar behoren waren overwogen.
Een vergelijkbaar bedrijf analyse is een proces dat de identificatie van vergelijkbare organisaties mogelijk maakt om te worden gebruikt als een vergelijking om de zakelijke en financiële prestaties van het doelbedrijf te begrijpen. Om vergelijkbare gegevens te vinden, kunt u kijken naar twee hoofdprofielen: het zakelijke en financiële profiel. Van het vergelijkbare bedrijf analyse het is mogelijk om het competitieve landschap van de doelorganisatie te begrijpen.
Een kosten-baten analyse is een proces dat een bedrijf kan gebruiken om analyseren beslissingen te nemen op basis van de kosten die aan het nemen van die beslissing zijn verbonden. tegen een vergoeding analyse om effectief te zijn, is het belangrijk om het project in de eenvoudigst mogelijke bewoordingen te formuleren, de kosten te identificeren, de voordelen van de projectimplementatie te bepalen en de alternatieven te beoordelen.
Agile Business Analysis (AgileBA) is een certificering in de vorm van begeleiding en training voor bedrijfsanalisten die in agile omgevingen willen werken. Om deze verschuiving te ondersteunen, helpt AgileBA de bedrijfsanalist ook om Agile-projecten te relateren aan een bredere organisatie missie
or strategie. Om ervoor te zorgen dat analisten over de nodige vaardigheden en expertise beschikken, werd AgileBA-certificering ontwikkeld.
EEN SOAR analyse is een techniek die bedrijven op strategisch planningsniveau helpt om: zich te concentreren op wat ze goed doen. Bepaal welke vaardigheden verbeterd kunnen worden. Begrijp de wensen en motivaties van hun stakeholders.
de STEEPLE analyse is een variatie op de STEEP analyse. waar de stap analyse omvat sociaal-culturele, technologische, economische, ecologische/ecologische en politieke factoren als basis van de analyse. de STEEPLE analyse voegt twee andere factoren toe, zoals juridisch en ethisch.
De PESTEL analyse is een raamwerk dat marketeers kan helpen beoordelen of macro-economische factoren een organisatie beïnvloeden. Dit is een cruciale stap die organisaties helpt potentiële bedreigingen en zwakheden te identificeren die kunnen worden gebruikt in andere kaders zoals SWOT of om een breder en beter begrip te krijgen van de algemene verkoop milieu.
EEN ONTSTAP analyse is een raamwerk dat door bedrijven wordt gebruikt om inzicht te krijgen in hun externe omgeving en de problemen die daarop van invloed kunnen zijn. De DESTEP analyse is een uitbreiding van de populaire PEST analyse gemaakt door Harvard Business School-professor Francis J. Aguilar. De DESTEP analyse groepeert externe factoren in zes categorieën: demografisch, economisch, sociaal-cultureel, technologisch, ecologisch en politiek.
Een gepaarde vergelijking analyse wordt gebruikt om opties te beoordelen of te rangschikken waarbij evaluatiecriteria van nature subjectief zijn. De analyse is vooral handig als er een gebrek is aan duidelijke prioriteiten of objectieve gegevens om beslissingen op te baseren. Een gepaarde vergelijking analyse evalueert een reeks opties door ze met elkaar te vergelijken.
De uitspraak van Hickam is het tegenargument voor het scheermes van Occam. Terwijl het scheermes van Occam een heuristiek is die de besluitvorming beperkt tot de eenvoudigste variabelen, gelooft Hickam's uitspraak dat een situatie moet worden aangepakt door naar meerdere variabelen te kijken.
Occam's Razor stelt dat men het aantal entiteiten dat nodig is om iets uit te leggen niet (buiten de rede) mag vergroten. Als alles gelijk is, is de eenvoudigste oplossing vaak de beste. Het principe wordt toegeschreven aan de 14e-eeuwse Engelse theoloog William van Ockham.
De bezem van Occam werd voor het eerst voorgesteld door de Zuid-Afrikaanse microbioloog Sidney Brenner die voorstelde dat ongemakkelijke feiten die niet in iemands hypothese passen of niet in hun agenda passen, terzijde worden geveegd of verborgen. De bezem van Occam is een principe dat stelt dat ongemakkelijke feiten worden verborgen of verdoezeld om belangrijke conclusies te trekken of punten te argumenteren.
Uitkomstbias beschrijft de neiging om een beslissing te evalueren op basis van de uitkomst en niet op het proces waarmee de beslissing is genomen. Met andere woorden, de kwaliteit van een beslissing wordt pas bepaald als de uitkomst bekend is. Uitkomstbias treedt op wanneer een beslissing is gebaseerd op de uitkomst van eerdere gebeurtenissen zonder rekening te houden met hoe die gebeurtenissen zich hebben ontwikkeld.
De theorie achter het principe-agentprobleem is ontwikkeld door professor Michael Jensen van Harvard Business School en econoom en managementprofessor William H. Meckling. Het principe-agent probleem beschrijft een conflict in prioriteiten tussen een persoon of groep en de vertegenwoordiger die bevoegd is om namens hen beslissingen te nemen.
Het TDODAR-besluit model helpt een individu om goede beslissingen te nemen in noodsituaties of elk scenario met een hoge mate van onzekerheid. TDODAR is een acroniem van de zes opeenvolgende stappen die elke behandelaar moet volgen, bestaande uit: tijd, diagnose, opties, beslissen, handelen/toewijzen, beoordelen.
De stakeholdermatrix van Mendelow is een raamwerk dat wordt gebruikt om analyseren attitudes en verwachtingen van belanghebbenden en hun potentiële impact op zakelijke beslissingen.
Het Foursquare-protocol is een ethische besluitvorming model. Het Foursquare-protocol helpt bedrijven te reageren op uitdagende situaties door beslissingen te nemen volgens een ethische code. Het kan ook worden gebruikt om individuen te helpen beslissingen te nemen in de context van hun eigen morele principes. Het bestaat uit vier stappen: de feiten verzamelen, eerdere beslissingen begrijpen, de mate van overeenkomst met gebeurtenissen uit het verleden beoordelen en jezelf beoordelen.
Over het algemeen is go/no-go-besluitvorming een proces waarbij een voorstel wordt aangenomen of afgewezen. Elke propositie wordt beoordeeld op criteria die bepalen of een project doorgaat naar de volgende fase. Het resultaat van de go/no-go-beslissing is om te beoordelen of een project wel of niet meegaat, of misschien met kanttekeningen.
De OODA-lus werd gepopulariseerd door de gevechtspiloot van de Amerikaanse luchtmacht, kolonel John Boyd, om manoeuvre-oorlogvoering tijdens de Koreaanse oorlog te beschrijven. De OODA-lus is een vierstappenbenadering van besluitvorming waarbij strategieën snel moeten worden aangepast. Die vier stappen omvatten observeren, oriënteren, beslissen en handelen.
Gennaro is de maker van FourWeekMBA, die alleen al in 2022 ongeveer vier miljoen zakenmensen bereikte, bestaande uit C-level executives, investeerders, analisten, productmanagers en aspirant-digitale ondernemers | Hij is ook Director of Sales voor een hightech scale-up in de AI-industrie | In 2012 behaalde Gennaro een International MBA met de nadruk op Corporate Finance en Business Strategy.
