Een blauwe oceaan is een strategie waar de grenzen van bestaande markten opnieuw worden gedefinieerd en nieuwe onbetwiste markten worden gecreëerd.
In de kern is er waarde innovatie, waarvoor onbetwiste markten worden gecreëerd, waar concurrentie irrelevant wordt gemaakt. En de afweging tussen kosten en waarde is verbroken. Zo volgen bedrijven een blauwe oceaan strategie bieden veel meer waarde tegen lagere kosten voor de eindklanten.
Inhoudsopgave
Hoe ziet een rode oceaan eruit?
De blauwe oceaan strategie is de vrucht van het gelijknamige boek, en onderzoek uitgevoerd doorW Chan Kim en Renée Mauborgne.
Om te begrijpen en te waarderen wat een blauwe oceaan maakt strategie zo krachtig dat het logisch is om naar een plaats te kijken die de rode oceaan wordt genoemd.
Een rode oceaan is een plek waar concurrentie de norm is. Spelers in een rode oceaan vechten allemaal om dezelfde omstreden ruimte.
Dit is meestal een geaccepteerde markt, met duidelijk afgebakende grenzen en waar spelers ofwel een dienst leveren tegen lagere kosten. Of ze onderscheiden het door een hogere kwaliteit door die dienst minder toegankelijk te maken.
Het is ook een plek waar de regels goed zijn gedefinieerd en iedereen volgens hen speelt. Innovatie is marginaal, en zelfs als dat gebeurt, is het geen doorbraak.
Van nature een rode oceaan, want het is een erg drukke ruimte, het is ook een plek waar de winstmarges smal zijn en producten en diensten handelswaar zijn. En waar differentiatie vooral gebeurt op prijsstelling.
De anatomie van een blauwe oceaan
Een blauwe oceaan is elke industrie die nog niet gedefinieerd is, waar grenzen nog moeten worden gebouwd en waar geen concurrentie is. Er is een nieuwe vraag klaar om te worden gevormd en vastgelegd. En de spelregels moeten nog worden geschreven.
De nieuwe markt die zich binnen een blauwe oceaan vormt, is exponentieel groei potentieel, en het is klaar om te grijpen naar die spelers die het kunnen zien. Degenen die deze nieuwe markt creëren, zullen in staat zijn in te spelen op een nieuwe vraag, waardoor ze kunnen profiteren van hogere marges en minder concurrentie.
De eerste die in staat is om die vraag te creëren en ook te vangen, zal ook degene zijn die een blijvend voordeel kan creëren.
Om de blauwe oceaan te begrijpen strategie, is het essentieel om na te gaan hoe dergelijke strategie herinterpreteerde het waardeproces innovatie in het bedrijfsleven.
De vroegere afweging tussen waarde en kosten
Vroeger concurreerden bedrijven gewoonlijk door ofwel meer waarde voor klanten te creëren en dus meer te vragen. Of door een meer gestandaardiseerde waarde voorstel, gebruikmakend van operationele efficiëntie en fatsoenlijke waarde bieden tegen lagere kosten.
Dat was de oude tijd. Tegenwoordig kunnen digitale bedrijven deze afweging doorbreken en innoveren door meer waarde te bieden tegen een redelijkere prijs. Dat is het hele punt van bedrijven als Amazone.
Het nieuwe tijdperk van meer waarde tegen lagere kosten
Als je kijkt naar de kernprincipes van Ontwerp van Amazon-bedrijfsmodellen, zult u merken dat het vliegwiel begint bij de klantervaring, die kan worden samengevat als meer selectie van artikelen, gekoppeld aan een snelle bezorgservice en de mogelijkheid om bijna alles te vinden.
In het kort, Amazone bood niet alleen een veel betere klantervaring. Het bood een betere klantervaring tegen een lagere prijs. Hetzelfde geldt voor platforms zoals Airbnb of Boeking en de hele logica van hun waarde propositie ontwerp.
Meer waarde tegen lagere kosten is de sleutel om te begrijpen hoe u een succesvolle digitale versie kunt bouwen bedrijfsmodel .
Daarom, waarde innovatie ziet er iets anders uit in een blauw oceaanmodel. Meer precies, het kijkt naar vijf kernconcepten:
een onbetwiste markt creëren: het hele punt van een blauwe oceaan strategie is om verder te kijken dan de conventionele grenzen van bestaande markten om een onbetwiste markt te creëren.
Concurrentie wordt irrelevant gemaakt: een blauwe oceaan maakt concurrentie ook irrelevant. Niet omdat je meedoet en wint. Maar terwijl je een nieuwe markt creëert, creëer je de regels van het spel. Dit impliceert ook een ander belangrijk aspect.
Nieuwe vraag creëren en vastleggen: een blauwe oceaan strategie gaat niet alleen over het creëren van nieuwe vraag. We weten nu dat de zogenaamde first-mover voordeel is slechts een illusie. En de sleutel tot succes hier is eigenlijk om aan diezelfde vraag te voldoen. Kortom, rol een bedrijfsmodel met een sterk distributiestrategie om die nieuwe markt te veroveren. Anders bestaat het risico dat een first mover een markt creëert om te zien hoe laatkomers het overnemen.
Doorbreek de afweging tussen kosten en waarde: het centrale concept van de blauwe oceaan strategie is om de afweging tussen kosten en waarde te doorbreken. Zo kunt u niet alleen meer waarde bieden. Maar als u profiteert van een efficiëntere kostenstructuur, kunt u lagere prijzen doorberekenen aan uw eindklanten. Je maakt dus je waarde voorstel als meer waarde tegen lagere kosten.
Stem de organisatie af op het principe van meer waarde tegen lagere kosten: aangezien blauwe oceaanspelers zich bewust zijn van de mogelijkheid om de afweging tussen kosten en waarde te doorbreken. Ze moeten dit principe tot een ingebouwd kenmerk van de algehele organisatie maken. Zodat alles rond deze principes kan worden afgestemd.
Sleutel afhaalmaaltijden
Een blauwe oceaan strategie maakt het creëren van nieuwe markten mogelijk, koopt verder dan de grenzen van bestaande rode oceaanmarkten om onbetwiste markten te creëren. Een sleutelbegrip van deze blauwe oceaan strategie is waarde innovatie.
In deze context is waarde-innovatie opgebouwd rond het uiteenvallen van de afweging tussen kosten en waarde. Een succes dus bedrijfsmodel moet meer waarde bieden tegen lagere kosten.
Dat is de sleutel tot een blauwe oceaan strategie.
Het Four Actions Framework: een begeleidend raamwerk voor Blue Ocean Strategy
Het vier-actiekader wijst op vier belangrijke acties waarmee rekening moet worden gehouden om bestaande producten te verfijnen. Dat zijn: verhogen, verminderen, elimineren en creëren. De beschikbare consumentenproducten op een markt afzetten tegen het vermogen van het bedrijf om waarde te bieden en dus in de loop van de tijd concurrerend te zijn.
In een verzadigd web, waar de meeste verticals zeer competitief en gecommoditiseerd zijn geworden, is een Blue Ocean-strategie veel complexer geworden om uit te voeren. Ook al is het misschien mogelijk voor bedrijven of individuen met enorme middelen om nieuwe markten te creëren en te definiëren.
Voor die bedrijven die moeten bootstrap hun weg erdoorheen, ik betoog dat een andere aanpak zou kunnen werken. Deze aanpak heb ik genoemd Blauwe zee waar we, in plaats van te zoeken naar een nieuwe oceaan, een kleine ruimte in de zee kunnen vinden, die zo klein is, dat deze onbereikbaar is voor de bestaande golven, en niet veel interessants voor haaien.
Dat wordt de plek om het bedrijf te starten, en het ondernemerslab om uw bedrijfsidee te valideren en uw bedrijf meer grip te geven en de benodigde middelen te verzamelen om opties te evalueren om later op te schalen. Dit vormt de kern van de Blauwe Zee-strategie.
De minimale levensvatbare doelgroep (MVA) vertegenwoordigt de kleinst mogelijke doelgroep die uw bedrijf kan ondersteunen terwijl u het start vanuit een microniche (de kleinste subset van een markt). Het belangrijkste aspect van de MVA is om in te zoomen op bestaande markten om die mensen te vinden in welke behoeften niet wordt voorzien door bestaande spelers.
Toekomstige trends in waardeketeninnovatie
Een waardeketeninnovatie vindt niet alleen meer plaats voor meer gemak en lagere prijzen, maar komt ook voort uit de opbouw van ecosystemen die deze waarde in de eerste plaats helpen realiseren.
De sleutel om te begrijpen waar deze waarde zal worden geleverd, is het begrijpen van de platform waar consumptie plaatsvindt.
Om een beetje context te krijgen, zijn nieuwe onbetwiste markten – die uiteindelijk volwassen werden – geboren en geëvolueerd dankzij de creatie van wat we kunnen noemen zakelijke platforms.
Bedrijfsplatforms zijn de combinatie van de fysieke, softwareplatforms waar consumptie plaatsvindt. Maar ook de plek waar een ondernemend ecosysteem ontstaat.
Het klassieke voorbeeld is dat van Apple's vermogen om succesvolle producten te bouwen, dat slechts ten dele de oorzaak is van het succes.
Die producten gaan inderdaad gepaard met een platform bedrijfsmodel, dat externe ontwikkelaars stimuleerde om hun applicaties te bouwen die op Apple's apparaten kunnen worden aangesloten, waardoor hun mogelijkheden worden verbeterd.
Dit is de kern van duurzaam succes. En het bedrijf dat erin slaagt de volgende zakelijke platforms te bouwen of erop te surfen, kan een tijdje profiteren van die onbetwiste markten.
Maar naarmate ze ouder worden, moeten ze uitkijken naar de volgende platform dat zal het overnemen.
Voorbeelden van blauwe oceaanstrategie
Casella Wijnen
Nadat Casella Wines de blauwe oceaan had geïmplementeerd strategie, het werd de snelst groeiende wijn merk in de geschiedenis van de Verenigde Staten na slechts drie jaar.
Hoe is dit in zo'n korte tijd tot stand gekomen?
Het bedrijf realiseerde zich dat de meeste van zijn concurrenten zich op een fel concurrerende wijnmarkt bewogen, waar elk van merk was min of meer hetzelfde als de anderen.
De meeste merken zouden bijvoorbeeld lyrisch worden over hun wijnbereidingserfgoed of praten over de kwaliteit van hun wijngaarden.
Om een blauwe oceaan voor zichzelf te creëren, verliet Casella deze traditionele gespreksonderwerpen. Het vermeed ook het gebruik van ingewikkeld wijnjargon op zijn flessen, wat veel consumenten intimiderend en moeilijk te begrijpen vonden.
Hoewel Yellow Tail nooit naar ieders smaak zal zijn, was het zoet genoeg om bier- en gedistilleerde dranken aan te spreken en niet alleen wijnliefhebbers.
Het bedrijf vereenvoudigde ook het assortiment door een rode en een witte variëteit te verkopen.
Yellow Tail was de meest geliefde wijn merk voor het vierde jaar op rij in de wereld met miljoen gevallen verkocht over de hele wereld.
Cirque du Soleil
Het Canadese circusgezelschap Cirque du Soleil werd opgericht in de jaren 1980 in een tijd waarin traditionele circusgezelschappen domineerden.
De circussen zelf waren gezinsgericht en bevatten clowns, dierenvoorstellingen en luchtacts, maar dit was echt een rode oceaan-industrie.
Verschillende bedrijven probeerden elkaar te overtreffen met exotische dieren en beroemde entertainers, maar dit verhoogde de kosten voor de aanwezigen zonder veel toegevoegde waarde te bieden.
Circussen waren ook in concurrentie met andere vormen van entertainment zoals televisie en bioscoop en er was toenemende druk van dierenrechtenorganisaties op dierenwelzijn.
De oprichter van Cirque du Soleil, Guy Laliberté, besloot een bedrijf op te richten dat circus combineerde met theater voor volwassenen, kunstvliegen, muziek en een originele verhaallijn.
Daarbij betrad hij een blauwe oceaan waar de kosten lager waren en de consumentenwaarde hoger.
De kosten waren lager omdat Cirque du Soleil:
Voorkomen dat u voor dierenverzorging hoeft te betalen, huisvesting, voedsel, vervoer en opleiding.
Voerden hun shows op één podium uit in plaats van met drie ringen als een traditioneel circus, waardoor het aantal artiesten op de loonlijst is verminderd, en
Heeft de artiesten niet genoemd. Dit betekende dat individuen hun populariteit niet konden gebruiken om een biedingsoorlog met een rivaliserend bedrijf te beginnen.
Het bedrijf was ook in staat om de klantwaarde te vergroten met de volgende initiatieven:
Verhoogde productiewaarde waarin muziek is verwerkt, verlichting, verhalen en verschillende vormen van artistieke expressie. De productiekwaliteit van Cirque du Soleil-shows is nu vergelijkbaar met die van veel Broadway-shows met vergelijkbare prijzen.
Theaters met comfortabele stoelen hebben het traditionele circus vervangen tenten met harde zitbanken en zaagselvloeren.
Voorstellingen op basis van verschillende thema's. Alegria is een show over de machtsoverdracht en de evolutie van oude monarchieën naar moderne democratieën, terwijl Hoezo is gebaseerd op een onderzoek van echte mensen met echte zorgen. Cirque du Soleil biedt ook een eerbetoon aan Michael Jackson en een show gebaseerd op een nacht in New York City. Het belangrijkste om hier op te merken is dat meerdere producties de vraag vergroten, omdat veel fans meerdere shows willen bekijken. In een traditioneel circus zijn de acts en het showformat vaak veel statischer.
Cirque du Soleil creëerde een blauwe oceaan voor zichzelf door de beste stukjes uit circus- en theaterproducties te nemen en de rest weg te gooien.
Daarbij creëerde het een nieuwe eigen markt en maakte concurrentie met traditionele circussen irrelevant.
Aanvullende voorbeelden van blauwe oceaanstrategie
Laten we eens kijken naar wat meer blauwe oceaan strategie voorbeelden hieronder.
Netflix
Netflix kwam op in een tijd dat Blockbuster op het hoogtepunt van zijn krachten was. Dat Blockbuster uiteindelijk zou mislukken doet er niet toe, aangezien Netflix een nieuwe markt heeft gecreëerd met zijn online dvd-service voor postorderverkoop.
Het implementeerde ook een maandelijks abonnementsmodel met een vast bedrag dat de twee belangrijkste pijnpunten van het Blockbuster-model overwon: deadlines voor retourzendingen en late vergoedingen.
Netflix-klanten zouden in theorie een film of televisieserie voor onbepaalde tijd kunnen huren, op voorwaarde dat ze geen maandelijkse betaling missen.
Ze konden ook een titel kiezen vanuit het comfort van hun woonkamer en hoefden niet terug te keren naar een fysieke winkel.
In meer recente jaren heeft het bedrijf de blauwe oceaan gebruikt strategie om over te stappen op streaming en vervolgens op de productie van inhoud.
Hierdoor kon Netflix de vraag in nieuwe, onbetwiste markten opvangen en voorop blijven lopen.
iTunes
Toen iTunes in 2003 op het toneel verscheen, platform een revolutie teweegbracht in de muziekindustrie en hoe consumenten naar hun favoriete artiesten luisterden.
Terwijl nummers en albums op snode manieren werden gedeeld, werd het voor Apple duidelijk dat de verschuiving naar digitale muziek niet meer weg te denken was.
Dit werd onderstreept door de toenemende vraag naar de iPod mp3-speler van het bedrijf.
iTunes is ontwikkeld in samenwerking met grote platenlabels zoals BMG, EMI, Sony, Universal en Warner Brothers Records.
De platform konden consumenten afzonderlijke nummers kopen tegen een redelijke prijs in plaats van het hele album te moeten kopen.
De gebruikerservaring van iTunes heeft – net als de meeste Apple-producten – ook een toegevoegde waarde voor de aantrekkingskracht van het product.
Hoewel iTunes ongetwijfeld een winstgevende onderneming was voor het bedrijf, was het succes ervan afhankelijk van het feit dat Apple een nieuwe markt creëerde waar platenmaatschappijen geld konden verdienen en muziekartiesten redelijk werden gecompenseerd voor hun werk.
Uber
In plaats van zich te beperken tot de taxi-industrie, creëerde Uber zelf een nieuwe markt die taxi's bijna irrelevant maakte.
Voordat Uber werd opgericht, moesten consumenten een taxi vinden, bepalen of deze bezet was, deze aanroepen en vervolgens hopen dat de chauffeur stopte.
Dit proces zou vaak worden uitgevoerd bij slecht weer en de beschikbaarheid van taxi's was meestal slecht tijdens de vakantieperiode of tijdens grote evenementen.
Een taxibedrijf bellen om een rit te boeken was nog erger, omdat veel consumenten niemand in het verzendcentrum konden bereiken.
De app van Uber is gebouwd op een vertrouwenssysteem dat is opgezet tussen chauffeurs en rijders. In het begin trok het een voornamelijk technisch onderlegde millennial-menigte die gewend was aan onmiddellijke bevrediging en precies wilde zien hoe ver hun rit was.
Het bedrijf nam ook veel van het gedoe weg dat gepaard gaat met een traditionele cabine.
Wanneer een Uber-rit voorbij is, stapt de passagier gewoon uit het voertuig en gaat verder met zijn dag zonder de rit te betalen of de chauffeur een fooi te geven.
Belangrijkste kenmerken
Blue Ocean-strategie:
Richt zich op het creëren van nieuwe, onbetwiste markten in plaats van te concurreren op bestaande markten.
Betreft waarde-innovatie door meer waarde te bieden tegen lagere kosten, waardoor de afweging tussen kosten en waarde wordt doorbroken.
Resultaten in hogere marges, minder concurrentie en innovatie.
Rode Oceaan versus Blauwe Oceaan:
Red Ocean: Competitieve markten waar bedrijven strijden om dezelfde ruimte en concurreren op kosten of kwaliteit.
Blue Ocean: Nieuwe markten zonder concurrentie, hoog groei potentieel en hogere marges.
Anatomie van de Blauwe Oceaan:
Blue Ocean is een ongedefinieerde industrie zonder bestaande grenzen of concurrentie.
Biedt exponentieel groei potentieel en hoge marges voor vroege toetreders.
Waardeer innovatie in Blue Ocean:
Creëert onbetwiste markten, maakt concurrentie irrelevant, vangt nieuwe vraag op en doorbreekt de afweging tussen kosten en waarde.
Vereist afstemming van de organisatie rond het principe van het bieden van meer waarde tegen lagere kosten.
Voorbeelden van Blue Ocean-strategieën:
Casella-wijnen (gele staart): Vereenvoudigd wijnaanbod, gericht op een breder publiek en introductie van zoete wijn.
Cirque du Soleil: Gecombineerde theater, muziek en kunstvluchten om een nieuwe entertainmentvorm te creëren met hogere waarde en lagere kosten.
Netflix: Introductie van online dvd-verhuur en -streaming, om tegemoet te komen aan de vraag in nieuwe markten.
iTunes: Veranderde de muziekindustrie door de aankoop van individuele nummers tegen redelijke prijzen toe te staan.
Uber: Een nieuwe markt gecreëerd door gemakkelijk en probleemloos ritten aan te bieden.
Aanvullende inzichten:
Blauwe-oceaanstrategieën blijven relevant, maar kunnen complexer worden als gevolg van marktverzadiging.
‘Blue Sea Strategy’ suggereert als uitgangspunt het vinden van een niche binnen een bestaande markt.
Bij innovatie in de waardeketen gaat het om het bouwen van ecosystemen voor effectieve waardelevering.
Bedrijfsplatforms spelen een rol bij het bevorderen van ecosystemen en duurzaam succes.
In de jaren zeventig bedacht Bruce D. Henderson, oprichter van de Boston Consulting Group, The Product Portfolio (ook bekend als BCG Matrix, of Growth-share Matrix), dat zou kijken naar een succesvolle zakelijke productportfolio op basis van potentiële groei en marktaandelen. Het verdeelde producten in vier hoofdcategorieën: melkkoeien, huisdieren (honden), vraagtekens en sterren.
Benchmarking is een tool die bedrijven gebruiken om de prestaties van hun processen en producten te vergelijken met bedrijven die als de beste in hun branche worden beschouwd. Benchmarking stelt een bedrijf in staat zijn praktijken te verfijnen en zo zijn algehele prestaties te verbeteren. Over het algemeen kan benchmarking worden uitgesplitst in de proces-, prestatie- en strategische benchmarking.
Een SWOT-analyse is een raamwerk dat wordt gebruikt voor het evalueren van de sterke en zwakke punten, kansen en bedreigingen van het bedrijf. Het kan helpen bij het identificeren van de probleemgebieden van uw bedrijf, zodat u uw kansen kunt maximaliseren. Het zal u ook wijzen op de uitdagingen waarmee uw organisatie in de toekomst te maken kan krijgen.
De PESTEL-analyse is een raamwerk dat marketeers kan helpen beoordelen of macro-economische factoren een organisatie beïnvloeden. Dit is een cruciale stap die organisaties helpt bij het identificeren van potentiële bedreigingen en zwakke punten die kunnen worden gebruikt in andere kaders zoals SWOT of om een breder en beter begrip te krijgen van de algemene marketing milieu.
Porter's Five Forces is een model dat organisaties helpt een beter begrip te krijgen van hun bedrijfstakken en concurrentie. Voor het eerst gepubliceerd door professor Michael Porter in zijn boek "Competitive Strategy" in de jaren tachtig. Het model splitst industrieën en markten op door ze te analyseren aan de hand van vijf krachten:
Bedrijven gebruiken scenarioplanning om aannames te doen over toekomstige gebeurtenissen en hoe hun respectieve zakelijke omgevingen kunnen veranderen als reactie op die toekomstige gebeurtenissen. Daarom identificeert scenarioplanning specifieke onzekerheden - of verschillende realiteiten en hoe deze toekomstige bedrijfsactiviteiten kunnen beïnvloeden. Scenarioplanning streeft naar betere strategische besluitvorming door twee valkuilen te vermijden: ondervoorspelling en overvoorspelling.
Het VRIO-framework is een hulpmiddel dat bedrijven kunnen gebruiken om de factoren te identificeren en vervolgens te beschermen die hen een concurrentievoordeel op de lange termijn geven. Het VRIO-raamwerk zal helpen de werkelijkheid te beoordelen op basis van vier belangrijke elementen waaruit de naam (VRIO) bestaat: waarde, zeldzaamheid, imitatie en organisatie. VRIO is een holistisch raamwerk om het bedrijf te beoordelen.
Aanvullende zakelijke kaders
Hieronder vindt u een reeks andere zakelijke kaders die u kunt gebruiken om uw zakelijk inzicht te verbeteren.
Ansoff Matrix voor een contextgebaseerde expansiestrategie
U kunt de Ansoff-matrix gebruiken als een strategisch kader om te begrijpen wat: groeistrategie is meer geschikt op basis van de marktcontext. Het is ontwikkeld door wiskundige en bedrijfsmanager Igor Ansoff en gaat ervan uit dat groeistrategie kan worden afgeleid door of de markt nieuw of bestaand is, en het product nieuw of bestaand is.
Breid uw bedrijfsmodel uit, verbreed of verbreed met de FourWeekMBA Groeimatrix
In het FourWeekMBA groei matrix, je kunt solliciteren groei voor bestaande klanten door dezelfde problemen aan te pakken (gain-modus). Of door bestaande problemen aan te pakken, voor nieuwe klanten (uitbreidingsmodus). Of door nieuwe problemen voor bestaande klanten aan te pakken (uitbreidingsmodus). Of misschien door de hele nieuwe problemen voor nieuwe klanten aan te pakken (reinvent-modus).
Toewijzen en prioriteren van zakelijke experimenten met de FourWeekMBA Snelheid-omkeerbaarheidsmatrix
Geef prioriteit aan uw digitale marketingactiviteiten met de FourWeekMBA Digitale Strategie Mix Matrix
Distributie is een van de belangrijkste elementen om een levensvatbaar bedrijfsmodel op te bouwen. Distributie zorgt er inderdaad voor dat een product beschikbaar is voor een potentieel klantenbestand; het kan direct of indirect zijn, en het kan op verschillende kanalen worden gebruikt voor: groei. De juiste vinden distributie mix betekent ook balanceren tussen eigen en niet-eigen kanalen.
Het ADKAR-model is een managementtool die is ontworpen om werknemers en bedrijven te helpen bij de overgang door organisatorische veranderingen. Om de kansen van werknemers om verandering te omarmen zo groot mogelijk te maken, is het ADKAR-model in 2003 ontwikkeld door auteur en ingenieur Jeff Hiatt. Het model is bedoeld om mensen door het veranderingsproces te leiden en, belangrijker nog, ervoor te zorgen dat mensen niet na verloop van tijd terugkeren naar de gebruikelijke manier van werken. heeft gehaald.
U kunt de Ansoff-matrix gebruiken als een strategisch kader om te begrijpen wat: groeistrategie is meer geschikt op basis van de marktcontext. Ontwikkeld door wiskundige en bedrijfsdeskundigen manager Igor Ansoff, het gaat ervan uit dat een groeistrategie kan worden afgeleid uit de vraag of de markt nieuw of bestaand is, en of de artikel nieuw of bestaand is.
De bedrijfsmodel canvas is een raamwerk voorgesteld door Alexander Osterwalder en Yves Pigneur in Busines Model Generation, waarmee de Design of bedrijfsmodellen door middel van negen bouwstenen, bestaande uit: sleutelpartners, kernactiviteiten, waarde proposities, klantrelaties, klantsegmenten, kritieke middelen, kanalen, kostenstructuur en inkomsten streams.
De lean opstarten canvas is een bewerking van Ash Maurya van the bedrijfsmodel canvas door Alexander Osterwalder, die een laag toevoegt die zich richt op problemen, oplossingen, belangrijke statistieken, gebaseerd op oneerlijk voordeel en een unieke waarde voorstel. Begin dus bij het beheersen van het probleem in plaats van de oplossing.
De Blitzschaling bedrijfsmodel canvas is een model gebaseerd op het concept van Blitzscaling, een bijzonder proces van massale groei onder onzekerheid, en dat prioriteit geeft aan snelheid boven efficiëntie en gericht is op marktdominantie om een first-scaler voordeel te creëren in een scenario van onzekerheid.
Een blauwe oceaan is een strategie waar de grenzen van bestaande markten opnieuw worden gedefinieerd en nieuwe onbetwiste markten worden gecreëerd. In de kern is er waardeinnovatie, waarvoor onbetwiste markten worden gecreëerd, waar concurrentie irrelevant wordt gemaakt. En de kosten-waarde wisselwerking is verbroken. Zo volgen bedrijven een blauwe oceaan strategie bieden veel meer waarde tegen lagere kosten voor de eindklanten.
Bedrijven analyse is een onderzoeksdiscipline die helpt bij het aanjagen van verandering binnen een organisatie door de belangrijkste elementen en processen te identificeren die de waarde. Bedrijf analyse kan ook worden gebruikt bij het identificeren van nieuwe bedrijfsdeskundigen kansen of hoe u kunt profiteren van bestaande bedrijfsdeskundigen kansen om je te laten groeien bedrijfsdeskundigen op de markt.
In de jaren 1970 bedacht Bruce D. Henderson, oprichter van de Boston Consulting Group, The Product Portfolio (ook bekend als BCG Matrix, of Growth-share Matrix), dat zou kijken naar een succesvolle bedrijfsdeskundigen productportfolio op basis van potentieel groei en marktaandelen. Het verdeelde producten in vier hoofdcategorieën: geld koeien, huisdieren (honden), vraagtekens en sterren.
De balanced scorecard, die voor het eerst werd voorgesteld door boekhoudkundige Robert Kaplan, is een managementsysteem waarmee een organisatie zich kan concentreren op strategische doelen in het groot. De vier perspectieven van de balanced scorecard omvatten financiële, klant-, bedrijfsdeskundigen proces- en organisatievermogen. Van daaruit is het, volgens de balanced scorecard, mogelijk om een holistisch beeld te krijgen van de bedrijfsdeskundigen.
Een blauwe oceaan is een strategie waar de grenzen van bestaande markten opnieuw worden gedefinieerd en nieuwe onbetwiste markten worden gecreëerd. In de kern is er waardeinnovatie, waarvoor onbetwiste markten worden gecreëerd, waar concurrentie irrelevant wordt gemaakt. En de kosten-waarde wisselwerking is verbroken. Zo volgen bedrijven een blauwe oceaan strategie bieden veel meer waarde tegen lagere kosten voor de eindklanten.
Een opening analyse helpt een organisatie bij het beoordelen van de afstemming met strategische doelstellingen om te bepalen of de huidige uitvoering in overeenstemming is met de bedrijfsdoelstellingen missie
en op lange termijn visie. Gap-analyses helpen vervolgens om een doelprestatie te bereiken door organisaties te helpen hun middelen beter te gebruiken. Een goede kloof analyse is een krachtig hulpmiddel om de uitvoering te verbeteren.
De GE McKinsey-matrix werd in de jaren zeventig ontwikkeld nadat General Electric zijn consultant McKinsey had gevraagd om een model voor portfoliobeheer te ontwikkelen. Deze matrix is een strategie tool die richtlijnen geeft over hoe een bedrijf zijn investeringen moet prioriteren onder zijn business units, wat leidt tot drie mogelijke scenario's: investeren, beschermen, oogsten en desinvesteren.
Het McKinsey 7-S-model werd eind jaren zeventig ontwikkeld door Robert Waterman en Thomas Peters, die consultants waren bij McKinsey & Company. Waterman en Peters creëerden zeven belangrijke interne elementen die een bedrijf informeren over hoe goed gepositioneerd het is om zijn doelen te bereiken, gebaseerd op drie harde elementen en vier zachte elementen.
McKinsey's zeven vrijheidsgraden voor groei is een strategie hulpmiddel. De tool is ontwikkeld door partners bij McKinsey and Company en helpt bedrijven te begrijpen welke kansen zullen bijdragen aan uitbreiding, en daarom helpt het om prioriteit te geven aan die initiatieven.
Het McKinsey Horizon-model helpt een bedrijf zich te concentreren op innovatie en groei. Het model is een strategie kader verdeeld in drie brede categorieën, ook wel bekend als horizonten. Daarom wordt het raamwerk soms McKinsey's Three Horizons of Growth genoemd.
Porter's Five Forces is een model dat organisaties helpt een beter begrip te krijgen van hun bedrijfstakken en concurrentie. Voor het eerst gepubliceerd door professor Michael Porter in zijn boek "Competitive Strategy" in de jaren tachtig. De model breekt industrieën en markten af door ze te analyseren aan de hand van vijf krachten.
Volgens Michael Porter kan een concurrentievoordeel in een bepaalde bedrijfstak op twee belangrijke manieren worden nagestreefd: lage kosten (kostenleiderschap) of differentiatie. een derde generieke strategie is gericht. Volgens Porter zou het nalaten hiervan terecht te komen in het middenscenario, waar het bedrijf op lange termijn geen concurrentievoordeel zal behouden.
In zijn boek Competitive Advantage uit 1985 legt Porter uit dat een waardeketen een verzameling processen is die een bedrijf uitvoert om waarde te creëren voor zijn consumenten. Als gevolg hiervan stelt hij dat waardeketenanalyse direct gekoppeld is aan concurrentievoordeel. Porter's Value Chain Model is een strategisch managementtool ontwikkeld door Michael Porter, professor aan de Harvard Business School. De tool analyseert de waardeketen van een bedrijf - gedefinieerd als de combinatie van processen die het bedrijf gebruikt om geld te verdienen.
Porter's Diamond Model is een ruitvormig raamwerk dat verklaart waarom specifieke industrieën in een land internationaal concurrerend worden en die in andere landen niet. Het model werd voor het eerst gepubliceerd in Michael Porter's boek uit 1990, The Competitive Advantage of Nations. Dit raamwerk kijkt naar het bedrijf strategie, structuur/rivaliteit, factorcondities, vraagcondities, gerelateerde en ondersteunende industrieën.
Een SWOT-analyse is een raamwerk dat wordt gebruikt voor het evalueren van de bedrijfsdeskundigensterke punten, zwakke punten, kansen en bedreigingen. Het kan helpen bij het identificeren van de probleemgebieden van uw bedrijfsdeskundigen zodat u uw kansen kunt maximaliseren. Het zal u ook wijzen op de uitdagingen waarmee uw organisatie in de toekomst te maken kan krijgen.
Bedrijven gebruiken scenarioplanning om aannames te doen over toekomstige gebeurtenissen en hoe hun respectieve bedrijfsdeskundigen omgevingen kunnen veranderen als reactie op die toekomstige gebeurtenissen. Daarom identificeert scenarioplanning specifieke onzekerheden – of verschillende realiteiten en hoe deze de toekomst kunnen beïnvloeden bedrijfsdeskundigen activiteiten. Scenarioplanning streeft naar betere strategische besluitvorming door twee valkuilen te vermijden: ondervoorspelling en overvoorspelling.
De STEEPLE-analyse is een variatie op de STEEP-analyse. Waarbij de stappenanalyse sociaal-culturele, technologische, economische, ecologische/ecologische en politieke factoren als basis van de analyse omvat. De STEEPLE-analyse voegt nog twee andere factoren toe, zoals Juridisch en Ethisch.
Een SWOT-analyse is een raamwerk dat wordt gebruikt voor het evalueren van de sterke en zwakke punten, kansen en bedreigingen van het bedrijf. Het kan helpen bij het identificeren van de probleemgebieden van uw bedrijf, zodat u uw kansen kunt maximaliseren. Het zal u ook wijzen op de uitdagingen waarmee uw organisatie in de toekomst te maken kan krijgen.
Gennaro is de maker van FourWeekMBA, die alleen al in 2022 ongeveer vier miljoen zakenmensen bereikte, bestaande uit C-level executives, investeerders, analisten, productmanagers en aspirant-digitale ondernemers | Hij is ook Director of Sales voor een hightech scale-up in de AI-industrie | In 2012 behaalde Gennaro een International MBA met de nadruk op Corporate Finance en Business Strategy.
