Auteurs en strategie experts Chan Kim en Renée Mauborgne ontwikkelden het idee van blauwe oceaan leiderschap. Op dezelfde manier als de blauwe oceaan van Kim en Mauborgne strategie stelt bedrijven in staat om onbetwiste marktruimte te creëren, blauwe oceaan leiderschap stelt bedrijven in staat te profiteren van niet-gerealiseerd talent en potentieel van werknemers.
Leiderschap in de blauwe oceaan begrijpen
Blauwe oceaan leiderschap is een systematisch raamwerk dat ongerealiseerd talent en potentieel binnen een organisatie ontsluit.
Hoewel veel leiderschap kaders gebruiken pijlers van de cognitieve wetenschap om hoge prestaties mogelijk te maken, wenselijke eigenschappen zoals empathie en zelfbewustzijn vereisen diepe introspectie en het kan jaren duren voordat ze zich bij sommige leiders manifesteren.
Kim en Mauborgne pleitten in plaats daarvan voor een actiegericht kader waarin leiders de meeste impact kunnen maken met de laagste investering van tijd en geld.
In de context van blauwe oceaan leiderschap, heeft impact betrekking op de tevredenheid van medewerkers en de prestaties van de organisatie.
Daartoe worden leiders aangemoedigd om na te denken over hun leiderschap als een service met ondergeschikten die als klanten dienen.
Zoals elk product of elke dienst moet de klant eerst beslissen of het aanbod aantrekkelijk is.
Wanneer ondergeschikten "kopen" leiderschap van hun meerdere, houdt dit in dat ze hun managementstijl waarderen en zich in hun visie. Wanneer ondergeschikten niet een aankoop doen, maar er is ontevredenheid over de leider.
Deze werknemers kunnen de werkplek verstoren, producten van slechte kwaliteit maken of het bedrijf helemaal verlaten.
De vier pijlers van leiderschap in de blauwe oceaan
Vier pijlers verduidelijken hoe blauwe oceaan leiderschap kan worden ingesteld in organisaties.
Pijler 1 – Focus op handelingen en activiteiten
Zoals we in de vorige sectie opmerkten, blauwe oceaan leiderschap is actiegericht.
Handelingen en activiteiten worden gebruikt om een leiderschap profiel op basis van gemakkelijk waarneembare, gemeten acties en een directe impact op de prestaties.
Leiders hoeven niet te handelen op een manier die anderen inspireert. In plaats daarvan geven ze realtime feedback en instructies om ondergeschikten te motiveren en hun prestaties intern te verbeteren.
Pijler 2 – Verbind leiderschap met de marktrealiteit door mensen te betrekken die hen confronteren
Blauwe oceaan leiderschap komt niet voor in een vacuüm en vermijdt generieke benaderingen voor het definiëren leiderschap handelingen.
In plaats daarvan moeten degenen die geconfronteerd worden met de marktrealiteit bepalen welke leiderschap praktijken hen tegenhouden en die hen in staat zouden stellen om de klanten van het bedrijf en de belangrijkste belanghebbenden het best van dienst te zijn.
Pijler 3 – Leiderschap verdelen over verschillende managementniveaus
Om effectief te zijn, blauwe oceaan leiderschap vereist dat gemachtigde werknemers worden verdeeld over het senior-, midden- en frontlinieniveau.
Kim en Mauborgne voerden aan dat dit de beste manier was om niet-gerealiseerd talent te ontdekken dat verborgen zat in de diepste krochten van de organisatie.
Bovendien vereist elk managementniveau een op maat gemaakte leiderschap profiel gekenmerkt door een andere taakomgeving en mate van positionele kracht.
Pijler 4 – Streven naar high-impact, low-cost leiderschapshandelingen en activiteiten
Nu veel bedrijven hun operationele budgetten tot het absolute minimum beperken, hebben managers nauwelijks genoeg tijd om hun reguliere activiteiten uit te voeren, laat staan de tijd te vinden om hun leiderschap vaardigheden.
Met tijd op een premie, de stapsgewijze benadering van leiderschap is zelden effectief.
Blauwe oceaan leiderschap begrijpt dit dilemma en moedigt leiders aan om een afweging te maken tussen impact en kosten.
Om hun middelen te richten op activiteiten die werknemers motiveren en stimuleren bedrijf resultaten, stelt het raamwerk de volgende vragen:
Elimineren – welke handelingen en activiteiten moeten worden geëlimineerd?
Verminderen – welke handelingen en activiteiten moeten worden teruggebracht tot onder het huidige niveau?
verhogen – welke handelingen en activiteiten aan de orde moeten komen boven hun huidige niveau?
creëren – aan welke handelingen en activiteiten moeten leiders hun tijd en intelligentie besteden die ze nu niet ondernemen?
Sleutelfaciliteiten:
Blauwe oceaan leiderschap is een systematisch raamwerk dat ongerealiseerd talent en potentieel binnen een organisatie ontsluit. Het is ontwikkeld door auteurs en strategen Chan Kim en Renée Mauborgne.
In de context van blauwe oceaan leiderschap, heeft impact betrekking op de tevredenheid van medewerkers en de prestaties van de organisatie. Leiders moeten aan hun leiderschap als een dienst die ze leveren aan ondergeschikten, met een 'service' van slechte kwaliteit die de potentie heeft om te resulteren in lage prestaties van werknemers en organisaties.
De vier pilaren van de blauwe oceaan leiderschap duidelijkheid verschaffen over hoe het kan worden ingesteld. In eerste instantie ligt de focus op high-impact activiteiten die eenvoudig te meten zijn en gebruikt kunnen worden om medewerkers intern te motiveren. Deze activiteiten moeten worden gedefinieerd door degenen die te maken hebben met de marktrealiteit en waarbij ook alle managementniveaus moeten worden betrokken.
Leiderschapsstijlen omvatten de gedragskwaliteiten van een leider. Deze kwaliteiten worden vaak gebruikt om groepen mensen aan te sturen, te motiveren of te managen. Enkele van de meest erkende leiderschap stijlen omvatten autocratisch, democratisch of laissez-faire leiderschap stijlen.
Behendig leiderschap is de belichaming van agile manifestprincipes door een manager of managementteam. Weerbaar leiderschap heeft invloed op twee belangrijke niveaus van a bedrijf. Het structurele niveau definieert de rollen, verantwoordelijkheden en key performance indicators. Het gedragsniveau beschrijft de acties die leiders aan anderen laten zien op basis van agile principes.
Adaptieve leiderschap is een model gebruikt door leiders om individuen te helpen zich aan te passen aan complexe of snel veranderende omgevingen. Aangepaste leiderschap wordt gedefinieerd door drie kerncomponenten (kostbaar of vervangbaar, experimenteren en slimme risico's, gedisciplineerde beoordeling). Groei vindt plaats wanneer een organisatie ineffectieve manieren van werken verwerpt. Vervolgens implementeren actieve leiders nieuwe initiatieven en monitoren ze hun impact.
Auteurs en strategie experts Chan Kim en Renée Mauborgne ontwikkelden het idee van blauwe oceaan leiderschap. Op dezelfde manier als de blauwe oceaan van Kim en Mauborgne strategie stelt bedrijven in staat om onbetwiste marktruimte te creëren, blauwe oceaan leiderschap stelt bedrijven in staat te profiteren van niet-gerealiseerd talent en potentieel van werknemers.
Ontwikkeld door bedrijf consultants Kenneth Blanchard en Paul Hersey in de jaren zestig, delegerend leiderschap is een leiderschap stijl waarbij gezagsdragers ondergeschikten machtigen om autonomie uit te oefenen. Daarom wordt het ook wel laissez-faire genoemd leiderschap. In sommige gevallen is dit type leiderschap kan leiden tot een verhoging van de kwaliteit van het werk en de besluitvorming. In enkele andere gevallen moet dit type leiderschap worden afgewogen om een gebrek aan richting en samenhang van het team te voorkomen.
Gedistribueerd leiderschap is gebaseerd op het uitgangspunt dat leiderschapsverantwoordelijkheden en aansprakelijkheid worden gedeeld door degenen met de relevante vaardigheden of expertise, zodat de gedeelde verantwoordelijkheid en verantwoordelijkheid van meerdere individuen op een werkplek opbloeit als een fluïde en opkomende eigenschap (niet gecontroleerd of gehouden door één persoon). Gedistribueerd leiderschap is gebaseerd op acht kenmerken of principes: gedeelde verantwoordelijkheid, gedeelde macht, synergie, leiderschapscapaciteit, leren in de organisatie, rechtvaardig en ethisch klimaat, democratische en onderzoekscultuur en betrokkenheid van macro-gemeenschappen.
Ethische leiders houden zich aan bepaalde waarden en overtuigingen, of ze nu thuis of op kantoor zijn. In wezen worden ethische leiders gemotiveerd en geleid door de inherente waardigheid en rechten van andere mensen.
Transformationeel leiderschap is een stijl van leiderschap die werknemers motiveert, aanmoedigt en inspireert om bij te dragen aan het bedrijf groei. Leiderschapsexpert James McGregor Burns beschreef het concept van transformationeel leiderschap voor het eerst in een boek uit 1978, getiteld Leadership. Hoewel het onderzoek van Burns zich richtte op politieke leiders, is de term ook van toepassing op de bedrijfs- en organisatiepsychologie.
Degenen die het goede voorbeeld geven, laten hun daden (en niet hun woorden) een voorbeeld zijn van aanvaardbare vormen van gedrag of gedrag. In een manager-ondergeschikte context is het de bedoeling om het goede voorbeeld te geven dat werknemers dit gedrag navolgen of zichzelf gedragen.
Een leider is iemand binnen een organisatie die het vermogen bezit om anderen te beïnvloeden en het goede voorbeeld te geven. Leiders inspireren, ondersteunen en moedigen degenen onder hen aan en werken continu om doelstellingen te bereiken. Een baas is iemand binnen een organisatie die directe bevelen geeft aan ondergeschikten, de neiging heeft autocratisch te zijn en er de voorkeur aan geeft te allen tijde de touwtjes in handen te hebben.
Situationeel leiderschap is gebaseerd op de theorie van situationeel leiderschap. Ontwikkeld door auteurs Paul Hersey en Kenneth Blanchard in de late jaren 1960, is de fundamentele overtuiging van de theorie dat er geen enkele leiderschapsstijl is die het beste is voor elke situatie. Situationeel leiderschap is gebaseerd op de overtuiging dat geen enkele leiderschapsstijl de beste is. Met andere woorden, de beste stijl hangt af van de situatie.
Opvolgingsplanning is een proces waarbij toekomstige leiders op alle niveaus binnen een bedrijf worden geïdentificeerd en ontwikkeld. In wezen is opvolgingsplanning een manier voor bedrijven om zich voor te bereiden op de toekomst. Het proces zorgt ervoor dat wanneer een sleutelmedewerker besluit te vertrekken, het bedrijf iemand anders in de pijplijn heeft om zijn functie te vervullen.
onvoorziene omstandigheid van Fielder model stelt dat geen enkele stijl van leiderschap superieur is aan de rest, beoordeeld aan de hand van drie maten van situationele controle, waaronder relaties tussen leider en lid, taakstructuur en machtsniveau van de leider. In de contingentie van Fiedler model, presteren taakgerichte leiders het best in zeer gunstige en ongunstige omstandigheden. Relatiegerichte leiders presteren het best in situaties die redelijk gunstig zijn, maar kunnen hun positie verbeteren door gebruik te maken van superieure interpersoonlijke vaardigheden.
In de context van een organisatie zijn culturele modellen kaders die de bedrijfscultuur definiëren, vormgeven en beïnvloeden. Culturele modellen bieden ook enige structuur aan een bedrijfscultuur die vaak veranderlijk en kwetsbaar is voor verandering. Ooit gebruikten de meeste bedrijven een hiërarchische cultuur waarin verschillende managementniveaus toezicht hielden op ondergeschikten onder hen. Tegenwoordig bestaat er echter een grotere diversiteit in modellen, aangezien leiders zich realiseren dat de top-downbenadering in veel sectoren achterhaald is en dat succes elders te vinden is.
Actiegericht leiderschap definieert leiderschap in de context van drie in elkaar grijpende gebieden van verantwoordelijkheid en zorg. Dit raamwerk wordt door leiders gebruikt bij het managen van teams, groepen en organisaties. Actiegericht leiderschap, ontwikkeld in de jaren zestig en voor het eerst gepubliceerd in 1960, was voor die tijd revolutionair omdat het geloofde dat leiders de vaardigheden konden leren die ze nodig hadden om anderen effectief te managen. Adair geloofde dat effectief leiderschap werd geïllustreerd door drie overlappende cirkels (verantwoordelijkheden): de taak uitvoeren, het team opbouwen en onderhouden en het individu ontwikkelen.
High-performance coaches werken met individuen in persoonlijke en professionele contexten om hen in staat te stellen hun volledige potentieel te bereiken. Hoewel dit soort coaches vaak wordt geassocieerd met sport, moet worden opgemerkt dat het coachen een specifiek type gedrag is dat ook nuttig is bij bedrijf en leiderschap.
Wanneer de meeste mensen wordt gevraagd om macht te definiëren, denken ze aan de macht die een leider bezit als een functie van hun verantwoordelijkheid voor ondergeschikten. Anderen denken misschien dat macht voortkomt uit de titel of positie die deze persoon bekleedt.
Tipping Point Leadership is een goedkope manier om een strategische verschuiving in een organisatie te realiseren door te focussen op extremen. Hier kunnen de extremen verwijzen naar kleine groepen mensen, handelingen en activiteiten die een onevenredige invloed uitoefenen op bedrijf prestaties.
De beslissing van Vroom-Yetton model is een besluitvormingsproces gebaseerd op situationeel leiderschap. Volgens dit model, zijn er vijf besluitvormingsstijlen die op groep gebaseerde besluitvorming begeleiden, afhankelijk van de situatie en de mate van betrokkenheid van ondergeschikten: autocratisch type 1 (AI), autocratisch type 2 (AII), consultatief type 1 (CI), Consultative Type 2 (CII), Group-based Type 2 (GII).
De managementsystemen van Likert zijn ontwikkeld door de Amerikaanse sociaal psycholoog Rensis Likert. De managementsystemen van Likert zijn een reeks leiderschapstheorieën die zijn gebaseerd op de studie van verschillende organisatorische dynamieken en kenmerken. Likert stelde vier managementsystemen voor, die ook kunnen worden gezien als leiderschapsstijlen: Exploitatief gezaghebbend, Welwillend gezaghebbend, Consultatief, Participatief.
Gennaro is de maker van FourWeekMBA, die alleen al in 2022 ongeveer vier miljoen zakenmensen bereikte, bestaande uit C-level executives, investeerders, analisten, productmanagers en aspirant-digitale ondernemers | Hij is ook Director of Sales voor een hightech scale-up in de AI-industrie | In 2012 behaalde Gennaro een International MBA met de nadruk op Corporate Finance en Business Strategy.
