Terwijl van een oppervlakkige blik op haar inkomsten streams, lijkt Best Buy hetzelfde bedrijf te zijn als in 2012. In werkelijkheid heeft Best Buy de afgelopen tien jaar een enorme bedrijfsmodel transformatie. Als gevolg van een verschuiving in het gedrag van consumenten, aangedreven door fenomenen als 'showrooming' (het kiezen van een technische gadget in een fysieke winkel als Best Buy, om vervolgens de aankoop af te ronden in een online winkel als Amazon), moest Best Buy reageren door matching prijzen van online concurrenten. Door het aanbod te herdefiniëren, zoals de leverancierservaringen of de 'winkels-in-winkels'-services. En bredere ondersteuning aan klanten in Best Buy-winkels en rechtstreeks bij de consument thuis.
Het verhaal van een (bijna) ontwrichte onderneming
In 2012 maakte Best Buy moeilijke tijden door.
Terwijl de inkomsten terugliepen en de marges krapper werden, had het team van leidinggevenden moeite om te begrijpen wat er met hun bedrijfsdeskundigen.
Traditionele benaderingen en bedrijfsdeskundigen tools hielpen niet om te begrijpen wat er mis ging. Toch de bedrijfsdeskundigen in gevaar verkeerde.
Voor een organisatie dat vanaf 2012 meer dan vijftig miljard dollar verdiende inkomsten maar had tegelijkertijd de werking ervan gezien inkomen Van maar liefst 2.37 miljard dollar in 2011 tot iets meer dan een miljard in 2012, was het begrijpen van wat er gebeurde een kwestie van leven of dood.
En daar moest Best Buy snel achter komen.
Terugkijkend op 2012 heeft het bedrijf nog geen duidelijke verklaring gevonden voor de krapper wordende marges. In de aandeelhoudersbrief van 2012 beschreef de voormalige interim-CEO, Mike Mikan, de situatie als volgt:
De consumentenmarkt verandert snel en wij moeten mee veranderen. Best Buy moet zich niet alleen aanpassen aan de nieuwe realiteit op de markt, waar de concurrentie sterk is. We moeten ook anticiperen op veranderingen voordat ze zich voordoen en het voortouw nemen met innovatieve producten en diensten.
Hij werd geroepen om het bedrijf weer op de rails te krijgen, en het zou een paar jaar en verschillende experimenten duren voordat Best Buy eindelijk zou begrijpen hoe ze met die crisis om moesten gaan.
Betreed het showroomeffect
Naarmate digitale bedrijven steeds populairder worden, zijn e-commerce en vergelijkingsapps steeds populairder geworden.
Steeds meer mensen kunnen naar Best Buy gaan, de nieuwste technische gadgets bekijken, ermee spelen en vervolgens de aankoop afronden op een online platform zoals Amazon.
Dat heet 'showrooming'.
Kortom, consumenten zouden de koopwaar bekijken die beschikbaar is in fysieke winkels (zoals Best Buy); ze zouden de tijd nemen om te bladeren en te evalueren wat het beste bij hen paste en ook een keuze maken.
Maar op het moment van aankoop, in plaats van het af te ronden in de traditionele fysieke winkel, zouden consumenten hetzelfde artikel online kopen.
Waarvoor? Nou ja, ze konden het tegen een redelijkere prijs vinden.
En met de opkomst van vergelijkingsapps, Amazon-winkels en andere was dat uiterst eenvoudig en probleemloos.
Die simpele praktijk van "showrooming" heeft blijkbaar de marges van Best Buy gedood.
Hoe ga je ermee om?
Waar is de ontkoppeling?
Toen Best Buy-managers probeerden dingen uit te zoeken, begonnen ze verschillende stappen en experimenten te nemen.
Onder hen probeerde het uitvoerend team van Best Buy showrooming helemaal te stoppen door een aantal ingenieuze barcodestrategieën uit te werken om te voorkomen dat consumenten prijzen in andere online winkels zouden vergelijken.
Maar de zaken verbeterden niet.
In 2015 begon Best Buy in een Aandeelhoudersbrief haar te verwoorden visie en eindelijk begrijpen hoe je het kunt aanpassen bedrijfsmodel om tegemoet te komen aan dat nieuwe consumentengedrag, zoals showrooming door te focussen op toegevoegde diensten die niet online konden worden aangeboden:
In FY15 hebben we onze waarde voorstel rond advies, service en gemak tegen scherpe prijzen en zijn Expert Service gaan gebruiken. Onverslaanbare prijs. als onze handtekening. We hebben ook onze groei strategie, Renew Blue: Ignite the Possible, rond de sleutel groei kansen aan de overkant artikel categorieën, “Levensgebeurtenissen” en Diensten, allemaal ondersteund door de transformatie van onze sleutelfuncties.
Wijziging van het Best Buy-bedrijfsmodel
Toen Best Buy begreep dat er geen uitweg meer was voor het 'showrooming-effect', begon het zich te concentreren op een paar belangrijke stappen, zoals benadrukt in de Aandeelhoudersbrief van 2015:
We hebben de klantervaring aanzienlijk verbeterd. Onze Net Promoter Score (NPS) is met 450 basispunten gestegen en we hebben marktaandeel gewonnen over meerdere artikel categorieën.
En het vervolgde:
We hebben bewust gekozen voor het ontwikkelen van meer strategische partnerschappen met onze belangrijkste leveranciers, en het aangaan van deze partnerschappen met leveranciers wanneer ze zinvol zijn voor de klant, de leverancier en u, onze aandeelhouders.
Wat het betekende, is dat Best Buy aan de ene kant begon overeen te komen met de prijsstelling die klanten op Amazon konden vinden.
Aan de andere kant begonnen ze opnieuw te definiëren hoe ze geld verdienden door hun fysieke ruimte te gebruiken om hun verkopers te laten zien in ruil voor dollars.
Zoals uitgelegd in de aandeelhoudersbrief van 2015:
Onze leveranciers besteden miljarden dollars aan het ontwikkelen van geweldige nieuwe technologische producten. Er is meestal een groeiende kloof tussen wat deze producten kunnen doen en wat klanten mogelijk weten of begrijpen. De succesvolle commercialisering van deze producten vereist in toenemende mate dat de klant ze in het echt kan aanraken, voelen en ervaren. Vaak is een klant behoeften een fysieke ervaring en moeten hun zintuigen gebruiken om een aankoopbeslissing te nemen (denk aan het kopen van een koptelefoon of het kopen van een nieuwe tv).
Herdefinieer hoe Best Buy geld verdient
Om het hoofd te bieden aan en te gedijen bij nieuwe consumentenfenomenen, zoals showrooming, moest Best Buy de manier waarop het geld verdiende en zijn bedrijfsmodel .
Winkels-in-winkel-strategie
Zoals benadrukt in de Aandeelhoudersbrief van Best Buy 2019:
We blijven samenwerken met onze leveranciers (dwz 's werelds meest vooraanstaande technologiebedrijven) om hen te helpen hun technologie te commercialiseren. In de afgelopen zeven jaar hebben onze leveranciers met ons geïnvesteerd om de klantervaring te verbeteren door middel van winkels in winkels en andere unieke leverancierservaringen. We sloten fiscaal 2019 af met meer dan 5,000 van deze ervaringen in onze winkels in de VS.
Dit is wat Best Buy 'leverancierservaringen' noemde. Of overeenkomsten met de leveranciers van het bedrijf om binnen Best Buy winkels aan te bieden die hun producten kunnen presenteren:
Voorbeeld van een Best Buy "Vendor Experience" aangeboden door Samsung in Best Buy-winkels (Bron: bestbuy.com)
In-Home Advisor-programma
Best Buy ging ook agressief te werk bij het uitbreiden van zijn service- en ondersteuningsaanbod in de winkels (iets dat momenteel nauwelijks te evenaren is in online winkels), zoals het in-home Advisor-programma, dat gratis in-home technologie-advies biedt dat telde in 2019, meer dan 500 adviseurs bezoeken meer dan 175,000 bij klanten thuis.
Best Buy lanceerde ook het "Total Tech Support-programma", dat 24/7 ondersteuning biedt voor alle technologie van een klant, ongeacht wanneer en waar ze deze hebben gekocht."
Met andere woorden: Best Buy verdubbelt waar digitale bedrijven niet bereid zijn te gaan.
Na jaren van tweaken bedrijfsmodel , Best Buy werkt inkomen was in 2019 weer bijna twee miljard dollar.
Key afhaalrestaurants
- Veranderingen in het bedrijfsleven zijn voor iedereen, kleine en grote organisaties, verontrustend. En het feit dat grote, gevestigde en bestaande organisaties managementteams hebben die uit slimme individuen bestaan, helpt daar niet bij.
- Begrijpen en ernaar handelen bedrijfsmodel disruptors is niet eenvoudig en vereist een brede kijk op een sector en een breder begrip in het algemeen van de krachten die de economie vormgeven. bedrijfsdeskundigen wereld.
- Waar nieuwkomers het zich kunnen veroorloven om de . te doorbreken en opnieuw te definiëren waarde keten, zien gevestigde bedrijven dat meestal niet als een optie, omdat dat hun geldverdienende machines in gevaar zou brengen.
- Wanneer de geldmachine kapot is, moeten die gevestigde bedrijven snel handelen en experimenteren met nieuwe manieren van doen bedrijfsdeskundigen, dus ze moeten ervoor openstaan om opnieuw te definiëren hoe ze geld verdienen.
- Ze moeten ook de kern van de disruptor begrijpen bedrijfsmodel zodat ze hun kunnen aanpassen en wijzigen bedrijfsdeskundigen om delen van de binnen te gaan en te bedekken waarde keten waar de disruptors toegang kunnen krijgen (neem het geval dat Best Buy all-in gaat met "leverancierservaringen" en ondersteuning voor klanten in de fysieke winkels of bij hen thuis).
Belangrijkste kenmerken
- Achtergrond van transformatie:
- De afgelopen tien jaar heeft Best Buy een grote ontwikkeling doorgemaakt bedrijfsmodel transformatie als gevolg van veranderend consumentengedrag, zoals ‘showrooming’, waarbij klanten producten in de winkel zouden bekijken, maar deze online zouden kopen bij concurrenten als Amazon.
- Uitdagingen:
- De inkomsten van Best Buy daalden en de marges werden kleiner, wat leidde tot een crisis die begrip en aanpassing aan de nieuwe marktrealiteit vereiste.
- Reactie op Showrooming:
- Best Buy reageerde op showrooming door online prijzen op elkaar af te stemmen, de winkelervaring te verbeteren en diensten aan te bieden die niet online konden worden gerepliceerd.
- De crisis begrijpen:
- In 2012 had Best Buy moeite om de reden achter de krappere marges te begrijpen, ondanks het feit dat het meer dan $50 miljard aan inkomsten verdiende. inkomsten. De traditionele aanpak en instrumenten konden geen antwoorden bieden.
- Visie articulatie:
- In 2015 formuleerde Best Buy dit waarde voorstel rond advies, service, gemak en concurrerende prijzen, en definieerde een groei strategie genaamd “Renew Blue: Ontsteek het mogelijke.”
- Omgaan met showrooming:
- Best Buy besefte dat het showrooming niet kon elimineren, dus concentreerde het zich op het bieden van extra diensten en ervaringen die niet online konden worden gerepliceerd.
- Verbeterde klantervaring:
- Best Buy verbeterde de klantervaring aanzienlijk en won marktaandeel op meerdere locaties artikel categorieën, waardoor de Net Promoter Score (NPS) met 450 basispunten stijgt.
- Strategische partnerschappen:
- Best Buy ontwikkelde strategische partnerschappen met belangrijke leveranciers en creëerde winkels-in-winkels om technologische producten te presenteren en te commercialiseren.
- Strategie voor winkels in winkels:
- Best Buy hanteert een ‘winkels-in-winkels’-principe strategie waar leveranciers binnen Best Buy unieke ervaringen creëren om hun producten te presenteren en te verkopen.
- In-Home Advisor-programma:
- Best Buy lanceerde het ‘In-Home Advisor’-programma, dat klanten gratis technologieadvies in huis biedt en 24/7 ondersteuning biedt via het ‘Total Tech Support-programma’.
- Aanpassing aan de behoeften van de consument:
- Best Buy richtte zich op gebieden waar digitale bedrijven niet konden concurreren, zoals fysieke ondersteuning, klantadvies en diensten aan huis.
- Bedrijfsmodel opnieuw uitlijnen:
- Best Buy heeft het opnieuw gedefinieerd bedrijfsmodel om gebieden te bestrijken waar disruptors niet gemakkelijk toegang toe hadden waarde door fysieke ervaringen en diensten.
- Resultaten van transformatie:
- Na jaren van aanpassing is Best Buy operationeel inkomen herstelde zich tot bijna 2 miljard dollar in 2019, wat het succes van de transformatie aangeeft bedrijfsdeskundigen model.
- Les geleerd:
- Business model transformatie is een uitdaging, maar essentieel bij het reageren op disruptors.
- Gevestigde bedrijven moeten openstaan voor een herdefinitie van de manier waarop zij geld verdienen en zich aanpassen aan de nieuwe marktrealiteit.
- De kern van disruptors begrijpen bedrijfsmodellen is cruciaal om strategisch binnen te komen en dekking te bieden waarde ketengebieden waar disruptors excelleren.
Samenvatting van het bedrijfsmodel
| Element | Omschrijving |
|---|---|
| Waarde voorstel | Best Buy biedt een scala aan waarde proposities voor haar klanten: – Consumentenelektronica en apparaten: Best Buy biedt een uitgebreide selectie consumentenelektronica, apparaten en technologieproducten en biedt klanten toegang tot de nieuwste innovaties en merken. – Deskundig advies en diensten: Best Buy biedt deskundig advies, technische ondersteuning en diensten, waaronder productinstallatie, reparatie en technisch advies. – Prijsmatchgarantie: Best Buy verzekert klanten van concurrerende prijzen via de prijsmatchgarantie, waardoor ze de beste waarde voor hun aankopen krijgen. – Handig winkelen: Best Buy biedt een verscheidenheid aan winkelmogelijkheden, waaronder fysieke winkels, online winkelen, afhalen aan de stoeprand en bezorging op dezelfde dag. – Geek Squad-diensten: Geek Squad, een dochteronderneming van Best Buy, biedt technische ondersteuning, apparaatbeschermingsplannen en reparatiediensten. – Beloningsprogramma's: Best Buy biedt loyaliteitsprogramma's zoals My Best Buy, waarmee klanten beloningen, kortingen en exclusieve aanbiedingen krijgen. |
| Kernproducten/diensten | De kernproducten en diensten van Best Buy omvatten: – Consumer Electronics: Best Buy verkoopt een breed scala aan consumentenelektronica, waaronder smartphones, laptops, tv's, camera's, audioapparatuur en gameconsoles. – Huishoudelijke apparaten: Het bedrijf biedt een selectie huishoudelijke apparaten, zoals koelkasten, wasmachines, ovens en stofzuigers. – Geek Squad-diensten: Geek Squad biedt technische ondersteuning, reparatiediensten, thuisbioscoopopstelling en beveiligingsplannen voor verschillende elektronische apparaten. – Winkelen in de winkel en online: Best Buy exploiteert fysieke winkels en een e-commerceplatform, waardoor klanten in de winkel, online of via mobiele apps kunnen winkelen. – Loyaliteitsprogramma's: Best Buy biedt loyaliteitsprogramma's zoals My Best Buy, waarmee klanten beloningen, punten en exclusieve ledenvoordelen krijgen. |
| Klantsegmenten | De klantsegmenten van Best Buy omvatten: – Tech-enthousiastelingen: Klanten met een passie voor technologie en elektronica kunnen bij Best Buy terecht voor de nieuwste snufjes en innovaties. – Huiseigenaren en kopers van apparaten: Wie op zoek is naar huishoudelijke apparaten en elektronica voor thuis, vertrouwt op Best Buy voor een brede selectie. – Gamers en entertainmentliefhebbers: Gamers en entertainmentliefhebbers bezoeken Best Buy voor gameconsoles, audiovisuele apparatuur en accessoires. – Bedrijven: Best Buy bedient bedrijven en organisaties met technologische oplossingen, kantoorapparatuur en IT-diensten. – Studenten en onderwijsinstellingen: Studenten en onderwijsinstellingen winkelen bij Best Buy voor laptops, tablets en onderwijstechnologie. |
| Inkomstenstromen | Best Buy genereert inkomsten via verschillende inkomstenstromen: - Product verkoop: De belangrijkste bron van inkomsten komt uit de verkoop van consumentenelektronica, apparaten en technologieproducten via fysieke winkels en online kanalen. – Diensten: Inkomsten worden verdiend via Geek Squad-services, waaronder technische ondersteuning, reparatieservices en apparaatbeschermingsplannen. – Uitgebreide Garanties: Best Buy biedt uitgebreide garanties en beschermingsplannen voor elektronische apparaten, waardoor extra inkomsten worden gegenereerd. – Loyaliteitsprogramma's: Inkomsten worden gegenereerd door de verkoop van My Best Buy-lidmaatschappen en gerelateerde loyaliteitsprogrammakosten. – Online verkoop: Het bedrijf verdient inkomsten uit online verkopen via zijn e-commerceplatform en mobiele apps. – Financiering op afbetaling: Best Buy biedt klanten financieringsmogelijkheden om aankopen in termijnen te doen, waardoor op rente gebaseerde inkomsten worden gegenereerd. |
| Distributie strategie | De distributiestrategie van Best Buy richt zich op toegankelijkheid en gemak: – Fysieke winkels: Best Buy exploiteert een uitgebreid netwerk van fysieke winkels, waardoor klanten producten persoonlijk kunnen bezoeken en kopen. – E-commerceplatform: Het bedrijf biedt online winkelen aan via zijn officiële website en mobiele apps, waardoor het een handige manier is om door producten te bladeren en deze te kopen. – Ophalen aan de stoeprand: Best Buy introduceerde ophaaldiensten aan de stoeprand, waardoor klanten online kunnen bestellen en hun aankopen kunnen ophalen in een winkel in de buurt. – Levering op dezelfde dag: Best Buy biedt bezorgopties op dezelfde dag voor klanten die hun producten snel geleverd willen hebben. – Geek Squad-diensten: Geek Squad biedt technische ondersteuning op locatie, reparatiediensten en installatie, waardoor de klantervaring wordt verbeterd. – Prijsmatchgarantie: De prijsmatchgarantie van Best Buy verzekert klanten van concurrerende prijzen, waardoor vertrouwen en loyaliteit worden bevorderd. |
Gerelateerde visuele verhalen
Uitsplitsing van de beste koopopbrengsten
Beste koopopbrengst per product
Beste koopopbrengst per werknemer
