Het raamwerk voor snelheid-omkeerbaarheid is een eenvoudige matrix voor besluitvorming om te begrijpen wanneer analyseren scenario's voordat u beslissingen neemt. En in plaats daarvan extreem snel bewegen.
Terwijl je in de duikt ondernemend wereld, zou je moeite kunnen hebben om dingen te laten werken. En als dat gebeurt, ga je online op zoek naar bronnen om je daarbij te helpen Dit proces.
De kans is groot dat je een artikel tegenkomt over het nemen van een goede beslissing met behulp van data, en je wendt je tot een diploma datawetenschap, in plaats van je te concentreren op het laten groeien van je bedrijf.
Daarom kan een eenvoudige matrix zoals de snelheids-omkeerbaarheidsmatrix u helpen.
En we beginnen met drie eenvoudige principes.
Inhoudsopgave
Wanneer heeft u gegevens nodig?
In een wereld waar gegevens overal beschikbaar zijn, is het gemakkelijk om daarin te tekenen. Denken dat je altijd gegevens nodig hebt om een beslissing te ondersteunen. In werkelijkheid, in veel gevallen, je lef, je... visie, en uw diepe begrip van het soort bedrijf je wilt bouwen, zijn misschien wel je scherpste tools.
Over het algemeen kunnen gegevens voor kwantitatieve analyses op korte termijn helpen bij het afstemmen van processen. Als het gaat om de lange termijn visie, wilt u misschien op uw lef vertrouwen.
Inzicht in optionaliteit en omkeerbaarheid
Als ondernemer, je probeert meestal niet gelijk te hebben. In plaats daarvan moet je ervoor zorgen dat je een keer gelijk hebt en winst er veel van. Terwijl het risico van massale mislukking wordt vermeden.
Hiervoor heb je nodig:
Optioneel: de hefboom om meerdere opties te hebben wanneer een scenario zich ontvouwt.
En omkeerbaarheid: het vermogen om te overleven als het worstcasescenario zich voordoet.
Als u beide elementen mist, weet u al dat gegevens kunnen helpen om beter te begrijpen wat u doet, zelfs als dit de besluitvorming vertraagt Dit proces.
Beoordeling van het worstcasescenario
Een ander belangrijk element betreft het evalueren van het worstcasescenario. Wat zou er gebeuren als het extreem slecht zou aflopen?
Zou dit scenario omkeerbaar zijn? Zou dit een volledige mislukking betekenen? Zou ik alle vooruitgang die tot nu toe is geboekt, opofferen?
Op basis van deze elementen heeft u mogelijk vier keuzemogelijkheden.
Langzame besluitvormingsmodus
Wanneer het worstcasescenario er behoorlijk grimmig uitziet, en dat kan niet worden teruggedraaid. Je kunt maar beter zoveel mogelijk gegevens verzamelen over wat je gaat doen.
Het maakt inderdaad niet uit hoe groot uw uitbetaling zal zijn. Als het slecht gaat, heb je misschien te veel te verliezen.
Geleidelijke uitrolmodus
Als het worstcasescenario er niet slecht uitziet, maar toch niet omkeerbaar is, wil je dat misschien nog steeds analyseren. En rol het besluit geleidelijk uit, in plaats van er volledig voor te gaan.
Modus voor meerdere experimenten
Wanneer het worstcasescenario zeer riskant is, maar kan worden teruggedraaid. Je wilt zoveel mogelijk kleine experimenten uitvoeren.
Snelle modus
Wanneer het worstcasescenario helemaal niet riskant lijkt. En het is omkeerbaar. Je kunt op volle snelheid bewegen. In dat geval heeft u geen gegevens nodig. In plaats daarvan komen de gegevens naar u toe als gevolg van de uitvoering.
In deze modus kun je zoveel mogelijk plezier beleven.
De vraag kan dus zijn: "Hoe vind ik een worstcasescenario met een laag risico dat omkeerbaar is?"
Key afhaalrestaurants
Besluitvorming in de echte wereld is volgens de Speed-Reversibility-matrix gebaseerd op twee kernvragen: 1. hoe groot is de impact van het worstcasescenario? Wordt het laag (niet levensbedreigend) of hoog (levensbedreigend?) 2. Is de beslissing die we nemen omkeerbaar of niet? Kortom, kunnen we terug naar de vorige staat?
Op basis van het bovenstaande kunnen we voor staten of besluitvormingsmodi hebben: slow-mode (hoge impact van het worstcasescenario dat niet omkeerbaar is), geleidelijke uitrol (lage impact van het worstcasescenario maar niet omkeerbaar) , meervoudig testen (grote impact van het worstcasescenario en omkeerbaar) en snelle modus (lage impact van het worstcasescenario en omkeerbare beslissing).
In een worstcasescenario met grote impact, dat niet omkeerbaar is, is dit het soort beslissing dat we niet willen nemen. Of tenminste, we willen het alleen halen als het potentieel van de uitkomst exponentieel is, of als we ons in een situatie bevinden die levensbedreigend is voor onze bedrijf, en er is geen andere keuze dan te handelen.
Bij een lage impact in het slechtste geval en toch niet omkeerbaar, voordat we een beslissing nemen of all-in gaan, willen we onze aannames in meerdere stappen testen. Dus we breken eerst de beslissing af en nemen die stap voor stap. Eenmaal gevalideerd kunnen we van daaruit verder.
In een worstcasescenario met grote impact, waarbij de beslissing omkeerbaar is, willen we het soort experimenten opzetten dat ons kan vertellen of de positieve impact veel groter kan zijn dan in het worstcasescenario.
In de laatste hypothese, waar de impact van het worstcasescenario laag is en de beslissing omkeerbaar is, willen we snel handelen! Dit is de snelle modus, en we kunnen die gebruiken voor die beslissingen die zowel een laag risico met een potentieel grote impact als omkeerbaar zijn.
de ADKAR model is een beheer tool ontworpen om werknemers en bedrijven te helpen bij de overgang door organisatorische veranderingen. Om de kansen van medewerkers om verandering te omarmen te maximaliseren, heeft de ADKAR model werd in 2003 ontwikkeld door auteur en ingenieur Jeff Hiatt model streeft ernaar mensen door het veranderingsproces te leiden en, belangrijker nog, ervoor te zorgen dat mensen na verloop van tijd niet terugvallen op de gebruikelijke manier van werken.
U kunt de Ansoff-matrix gebruiken als een strategisch kader om te begrijpen wat: groeistrategie is meer geschikt op basis van de marktcontext. Ontwikkeld door wiskundige en bedrijf manager Igor Ansoff, het gaat ervan uit dat een groeistrategie kan worden afgeleid uit de vraag of de markt nieuw of bestaand is, en of de artikel nieuw of bestaand is.
De bedrijfsmodel canvas is een raamwerk voorgesteld door Alexander Osterwalder en Yves Pigneur in Busines Model Generation, waarmee de Design of bedrijfsmodellen door middel van negen bouwstenen, bestaande uit: sleutelpartners, kernactiviteiten, waarde proposities, klantrelaties, klantsegmenten, kritieke middelen, kanalen, kostenstructuur en inkomsten streams.
De lean opstarten canvas is een bewerking van Ash Maurya van the bedrijfsmodel canvas door Alexander Osterwalder, die een laag toevoegt die zich richt op problemen, oplossingen, belangrijke statistieken, gebaseerd op oneerlijk voordeel en een unieke waarde voorstel. Begin dus bij het beheersen van het probleem in plaats van de oplossing.
De Blitzschaling bedrijfsmodel canvas is een model gebaseerd op het concept van Blitzscaling, een bijzonder proces van massale groei onder onzekerheid, en dat prioriteit geeft aan snelheid boven efficiëntie en gericht is op marktdominantie om een first-scaler voordeel te creëren in een scenario van onzekerheid.
Een blauwe oceaan is een strategie waar de grenzen van bestaande markten opnieuw worden gedefinieerd en nieuwe onbetwiste markten worden gecreëerd. In de kern is er waardeinnovatie, waarvoor onbetwiste markten worden gecreëerd, waar concurrentie irrelevant wordt gemaakt. En de kosten-waarde wisselwerking is verbroken. Zo volgen bedrijven een blauwe oceaan strategie bieden veel meer waarde tegen lagere kosten voor de eindklanten.
Bedrijven analyse is een onderzoeksdiscipline die helpt bij het aanjagen van verandering binnen een organisatie door de belangrijkste elementen en processen te identificeren die de waarde. Bedrijf analyse kan ook worden gebruikt bij het identificeren van nieuwe bedrijf kansen of hoe u kunt profiteren van bestaande bedrijf kansen om je te laten groeien bedrijf op de markt.
In de jaren 1970 bedacht Bruce D. Henderson, oprichter van de Boston Consulting Group, The Product Portfolio (ook bekend als BCG Matrix, of Growth-share Matrix), dat zou kijken naar een succesvolle bedrijf productportfolio op basis van potentieel groei en marktaandelen. Het verdeelde producten in vier hoofdcategorieën: geld koeien, huisdieren (honden), vraagtekens en sterren.
Voor het eerst voorgesteld door boekhoudkundige academicus Robert Kaplan, de balanced scorecard is a beheer systeem waarmee een organisatie om zich te concentreren op strategische doelen in het groot. De vier perspectieven van de balanced scorecard omvatten: financieel, klant, bedrijf proces- en organisatievermogen. Van daaruit is het, volgens de balanced scorecard, mogelijk om een holistisch beeld te krijgen van de bedrijf.
Een blauwe oceaan is een strategie waar de grenzen van bestaande markten opnieuw worden gedefinieerd en nieuwe onbetwiste markten worden gecreëerd. In de kern is er waardeinnovatie, waarvoor onbetwiste markten worden gecreëerd, waar concurrentie irrelevant wordt gemaakt. En de kosten-waarde wisselwerking is verbroken. Zo volgen bedrijven een blauwe oceaan strategie bieden veel meer waarde tegen lagere kosten voor de eindklanten.
Een opening analyse helpt een organisatie de afstemming met de strategische doelstellingen beoordelen om te bepalen of de huidige uitvoering in overeenstemming is met de doelstellingen van het bedrijf missie
en op lange termijn visie. Gap-analyses helpen vervolgens om een doelprestatie te bereiken door organisaties te helpen hun middelen beter te gebruiken. Een goede kloof analyse is een krachtig hulpmiddel om de uitvoering te verbeteren.
De GE McKinsey Matrix werd in de jaren 1970 ontwikkeld nadat General Electric zijn consultant McKinsey had gevraagd om een portfolio te ontwikkelen beheermodel. Deze matrix is een strategie hulpmiddel dat richtlijnen geeft over hoe een bedrijf zijn investeringen moet prioriteren onder zijn bedrijf eenheden, wat leidt tot drie mogelijke scenario's: investeren, beschermen, oogsten en afstoten.
Het McKinsey 7-S-model werd eind jaren zeventig ontwikkeld door Robert Waterman en Thomas Peters, die consultants waren bij McKinsey & Company. Waterman en Peters creëerden zeven belangrijke interne elementen die een bedrijf van hoe goed gepositioneerd het is om zijn doelen te bereiken, gebaseerd op drie harde elementen en vier zachte elementen.
McKinsey's zeven vrijheidsgraden voor groei is een strategie hulpmiddel. De tool is ontwikkeld door partners bij McKinsey and Company en helpt bedrijven te begrijpen welke kansen zullen bijdragen aan uitbreiding, en daarom helpt het om prioriteit te geven aan die initiatieven.
Het McKinsey Horizon-model helpt een bedrijf richten op innovatie en groei. De model is een strategie kader verdeeld in drie brede categorieën, ook wel bekend als horizonten. Daarom wordt het raamwerk soms McKinsey's Three Horizons of Growth genoemd.
Porter's Five Forces is een model dat organisaties helpt een beter begrip te krijgen van hun bedrijfstakken en concurrentie. Voor het eerst gepubliceerd door professor Michael Porter in zijn boek "Competitive Strategy" in de jaren tachtig. De model breekt industrieën en markten af door ze te analyseren aan de hand van vijf krachten.
Volgens Michael Porter kan een concurrentievoordeel in een bepaalde bedrijfstak op twee belangrijke manieren worden nagestreefd: lage kosten (kosten leiderschap), of differentiatie. een derde generieke strategie is gericht. Volgens Porter zou het nalaten hiervan terecht te komen in het middenscenario, waar het bedrijf op lange termijn geen concurrentievoordeel zal behouden.
In zijn boek Competitive Advantage uit 1985 legt Porter uit dat a waarde keten is een verzameling processen die een bedrijf uitvoert om waarde voor zijn consumenten. Als gevolg hiervan stelt hij dat waarde keten analyse is direct gekoppeld aan concurrentievoordeel. Het waardeketenmodel van Porter is een strategische beheer tool ontwikkeld door Harvard Business School-professor Michael Porter. De tool analyseert de waarde keten - gedefinieerd als de combinatie van processen die het bedrijf gebruikt om geld te verdienen.
Porter's Diamond Model is een ruitvormig raamwerk dat verklaart waarom specifieke industrieën in een land internationaal concurrerend worden en die in andere landen niet. De model werd voor het eerst gepubliceerd in het boek The Competitive Advantage of Nations van Michael Porter uit 1990. Dit raamwerk kijkt naar het bedrijf strategie, structuur/rivaliteit, factorcondities, vraagcondities, gerelateerde en ondersteunende industrieën.
A SWOT Analyse is een raamwerk dat wordt gebruikt voor het evalueren van de bedrijfsterke punten, zwakke punten, kansen en bedreigingen. Het kan helpen bij het identificeren van de probleemgebieden van uw bedrijf zodat u uw kansen kunt maximaliseren. Het zal u ook wijzen op de uitdagingen die uw organisatie in de toekomst kan worden geconfronteerd.
Bedrijven gebruiken scenarioplanning om aannames te doen over toekomstige gebeurtenissen en hoe hun respectieve bedrijf omgevingen kunnen veranderen als reactie op die toekomstige gebeurtenissen. Daarom identificeert scenarioplanning specifieke onzekerheden – of verschillende realiteiten en hoe deze de toekomst kunnen beïnvloeden bedrijf activiteiten. Scenarioplanning streeft naar betere strategische besluitvorming door twee valkuilen te vermijden: ondervoorspelling en overvoorspelling.
de STEEPLE analyse is een variatie op de STEEP analyse. waar de stap analyse omvat sociaal-culturele, technologische, economische, ecologische/ecologische en politieke factoren als basis van de analyse. de STEEPLE analyse voegt twee andere factoren toe, zoals juridisch en ethisch.
A SWOT Analyse is een raamwerk dat wordt gebruikt voor het evalueren van de bedrijfsterke punten, zwakke punten, kansen en bedreigingen. Het kan helpen bij het identificeren van de probleemgebieden van uw bedrijf zodat u uw kansen kunt maximaliseren. Het zal u ook wijzen op de uitdagingen die uw organisatie in de toekomst kan worden geconfronteerd.
Gennaro is de maker van FourWeekMBA, die alleen al in 2022 ongeveer vier miljoen zakenmensen bereikte, bestaande uit C-level executives, investeerders, analisten, productmanagers en aspirant-digitale ondernemers | Hij is ook Director of Sales voor een hightech scale-up in de AI-industrie | In 2012 behaalde Gennaro een International MBA met de nadruk op Corporate Finance en Business Strategy.
