Een beslissingsmatrix is een besluitvormingsinstrument dat een lijst met opties evalueert en prioriteert.
Beslismatrices zijn handig wanneer:
Een lijst met opties moet worden teruggebracht tot één keuze.
Op basis van een aantal criteria moet een besluit worden genomen.
Door het eliminatieproces is een lijst met criteria beheersbaar gemaakt.
Inhoudsopgave
Een beslissingsmatrix begrijpen
Wanneer een bedrijf niet in staat is om een keuze te maken, stelt een beslissingsmatrix het in staat om de beste weg vooruit te bepalen.
Om dit proces te ondersteunen, evalueert de matrix een reeks opties aan de hand van een reeks criteria om mogelijke oplossingen visueel te vergelijken. Aan elke cel in de matrix wordt een waarde toegekend door elke variabele te wegen op basis van relatief belang. Hierdoor kunnen bedrijven de factoren identificeren die er het meest toe doen en vervolgens wiskundig de meest geschikte beslissing identificeren.
De beslismatrix kan ook worden gebruikt bij taakprioritering en ter ondersteuning of verdediging van businesscases waar al een beslissing is genomen.
Een beslismatrix maken in de praktijk
Het maken van een beslissingsmatrix is een relatief eenvoudig proces. Hier is hoe een bedrijf kan beginnen.
1 – Brainstorm over de criteria
Maak een lijst met geschikte criteria. Betrek zoveel mogelijk belanghebbenden om een holistische interpretatie te krijgen.
2 – Verfijn de lijst
Verfijn de criterialijst op factoren die de relevante stakeholders belangrijk vinden. Als er geen consensus kan worden bereikt, overweeg dan een methode als multi-voting te gebruiken.
3 – Relatieve gewichten toewijzen
Wijs aan elk criterium een relatief gewicht toe op basis van belangrijkheid. Veel bedrijven verdelen 10 punten over de criteria, waarbij degenen die als belangrijker worden beschouwd een groter deel van het totale aantal punten aantrekken.
Neem bijvoorbeeld een budgetluchtvaartmaatschappij die wil uitbreiden naar nieuwe steden door een lijst met bestemmingsluchthavens te maken. Met behulp van de beslissingsmatrix kent de luchtvaartmaatschappij 6 punten toe aan luchthavenbelastingen, 3 punten aan reeds bestaande concurrentie en 1 punt aan de gemiddelde terminalwachttijd.
4 – Maak de matrix
Maak de matrix zo dat de beslissingsalternatieven rijen innemen en factoren die van invloed zijn op de beslissing kolommen.
In het geval van de luchtvaartmaatschappij zijn de keuzealternatieven de luchthavens die zij heeft aangewezen voor mogelijke uitbreiding.
5 – Evalueer elke beslissing aan de hand van de criteria
Stel een beoordelingsschaal op om de waarde van elke combinatie van beslissingsalternatief en factor te meten.
Een populaire optie is om een schaal van 1, 2, 3 te gebruiken, waarbij 1 = laag, 2 = gemiddeld en 3 = hoog.
Ongeacht de gekozen schaal, deze moet consistent zijn in alle cellen in de matrix. Dit kan door de criteria zo te formuleren dat een hogere rating voordeliger is voor de business. Er kunnen ook beoordelingsschalen worden opgesteld waarbij een hogere beoordeling meer is nadelig voor het bedrijf.
Dit laatste zou ideaal zijn voor de budgetluchtvaartmaatschappij, waarbij lagere waarden worden gebruikt om luchthavens aan te duiden die beter passen bij hun goedkope bedrijfsmodel.
6 – Vermenigvuldig de beoordeling van elke optie met het gewicht
Vermenigvuldig ten slotte elke optie met het vooraf bepaalde gewicht en tel vervolgens de punten voor elke optie bij elkaar op.
Luchthaven A kan bijvoorbeeld hoge belastingen, weinig concurrentie en een gemiddeld gemiddelde wachttijd op de terminal hebben. In de beslismatrix zou dit resulteren in een totaalscore van 23 die vervolgens vergeleken zou kunnen worden met de totaalscore van andere luchthavens.
Afhankelijk van hoe de matrix is gemaakt, hoeft de hoogst scorende optie niet noodzakelijk de verstandigste beslissing te zijn. Maar het biedt wel waardevolle begeleiding voor: analyse teams op waar ze hun inspanningen op moeten richten, wat een zinvolle discussie aanmoedigt en nieuwe perspectieven of oplossingen stimuleert.
Key afhaalrestaurants
Met een beslissingsmatrix kunnen bedrijven complexe beslissingen nemen door rekening te houden met een reeks gewogen criteria.
Beslissingsmatrices helpen bij het prioriteren van besluitvorming of ondersteunen reeds genomen beslissingen. Ze zijn ook handig wanneer een bedrijf grote hoeveelheden tegenstrijdige, complexe of niet-gerelateerde informatie moet begrijpen.
Een beslissingsmatrix kan in zes relatief eenvoudige stappen worden gemaakt, waardoor besluitvormers matrixen kunnen maken met aanpasbare input die specifiek is voor bedrijfsdoelen of -doelstellingen.
De SFA-matrix is een raamwerk dat bedrijven helpt bij het evalueren van strategische opties. Gerry Johnson en Kevan Scholes hebben de SFA-matrix gemaakt om bedrijven te helpen hun strategische opties te evalueren voordat ze zich verbinden. Evaluatie van strategische kansen wordt uitgevoerd door rekening te houden met drie criteria die deel uitmaken van het SFA-acroniem: geschiktheid, haalbaarheid en aanvaardbaarheid.
De Hoshin Kanri X-Matrix is een strategie implementatietool die bedrijven helpt om doelen op korte en lange termijn te bereiken. Hoshin Kanri is een methode die de kloof tussen strategie en uitvoering. Strategische doelstellingen zijn duidelijk gedefinieerd en de doelstellingen van elk niveau van de organisatie zijn op elkaar afgestemd. Doordat iedereen in dezelfde richting beweegt, worden de procescoördinatie en het besluitvormingsvermogen versterkt.
De Kepner-Tregoe-matrix is in de jaren zestig gemaakt door managementconsultants Charles H. Kepner en Benjamin B. Tregoe, ontwikkeld om bedrijven te helpen bij het navigeren door de beslissingen die ze dagelijks nemen. De Kepner-Tregoe-matrix is een hoofdoorzaak analyse gebruikt bij het nemen van beslissingen in organisaties.
De Eisenhower Matrix is een hulpmiddel dat bedrijven helpt bij het prioriteren van taken op basis van hun urgentie en belang, genoemd naar Dwight D. Eisenhower, president van de Verenigde Staten van 1953 tot 1961. De matrix helpt bedrijven en individuen onderscheid te maken tussen urgent en belangrijk om urgente zaken te voorkomen. dingen (schijnbaar nuttig op de korte termijn) kannibaliseren belangrijke dingen (cruciaal voor succes op lange termijn).
Een actieprioriteitenmatrix is een productiviteitstool die bedrijven helpt bepaalde taken en doelstellingen te prioriteren boven andere. De matrix zelf wordt weergegeven door vier kwadranten op een typische cartesiaanse grafiek. Deze kwadranten zijn uitgezet tegen de inspanning die nodig is om een taak te voltooien (x-as) en de impact (voordeel) die elke taak oplevert als deze eenmaal is voltooid (y-as). Deze matrix helpt bij het beoordelen van welke projecten moeten worden ondernomen en wat de potentiële impact voor elk is.
De TOWS-matrix is een acroniem voor Threats, Opportunities, Weaknesses en Strengths. De matrix is een variatie op de SWOT-analyse en probeert de kritiek op de SWOT-analyse aan te pakken met betrekking tot het onvermogen om relaties tussen de verschillende categorieën aan te tonen.
De GE McKinsey-matrix werd in de jaren zeventig ontwikkeld nadat General Electric zijn consultant McKinsey had gevraagd om een model voor portfoliobeheer te ontwikkelen. Deze matrix is een strategie tool die richtlijnen geeft over hoe een bedrijf zijn investeringen moet prioriteren onder zijn business units, wat leidt tot drie mogelijke scenario's: investeren, beschermen, oogsten en desinvesteren.
In de jaren zeventig bedacht Bruce D. Henderson, oprichter van de Boston Consulting Group, The Product Portfolio (ook bekend als BCG Matrix, of Growth-share Matrix), dat zou kijken naar een succesvolle zakelijke productportfolio op basis van potentiële groei en marktaandelen. Het verdeelde producten in vier hoofdcategorieën: melkkoeien, huisdieren (honden), vraagtekens en sterren.
In het FourWeekMBA groei matrix, je kunt solliciteren groei voor bestaande klanten door dezelfde problemen aan te pakken (gain-modus). Of door bestaande problemen aan te pakken, voor nieuwe klanten (uitbreidingsmodus). Of door nieuwe problemen voor bestaande klanten aan te pakken (uitbreidingsmodus). Of misschien door hele nieuwe problemen voor nieuwe klanten aan te pakken (reinvent mode).
U kunt de Ansoff-matrix gebruiken als een strategisch kader om te begrijpen wat: groeistrategie is meer geschikt op basis van de marktcontext. Het is ontwikkeld door wiskundige en bedrijfsmanager Igor Ansoff en gaat ervan uit dat groeistrategie kan worden afgeleid door of de markt nieuw of bestaand is, en het product nieuw of bestaand is.
De Kraljic-matrix is een raamwerk dat het leveranciersbestand van een bedrijf analyseert en classificeert. De matrix van Kraljic wordt door kopers gebruikt om de leveringszekerheid te maximaliseren/de leveringsrisico's te minimaliseren en de kosten te verlagen. Op die manier worden ze aangemoedigd om inkoop te zien als een strategische activiteit en niet als een louter transactiegerichte activiteit. De Kraljic-matrix is verdeeld in vier kwadranten op basis van verschillende mate van leveringsrisico en winstimpact. Elk kwadrant definieert een type leveringsitem en een strategie dat verlaagt het risico en de kosten. De kwadranten omvatten hefboomitems, bottleneckitems, niet-kritieke items en strategische items.
De product-procesmatrix werd geïntroduceerd in twee artikelen gepubliceerd in de Harvard Business Review in 1979. De matrix, ontwikkeld door Robert H. Hayes en Steven C. Wheelwright, beoordeelt de relatie tussen de stadia van de productlevenscyclus (van ideevorming tot groei of achteruitgang) en de stadia van de (technologische) levenscyclus van het proces.
De stakeholdermatrix van Mendelow is een raamwerk dat wordt gebruikt om de houding en verwachtingen van belanghebbenden en hun potentiële impact op zakelijke beslissingen te analyseren.
Een traceerbaarheidsmatrix voor vereisten (RTM) is een essentieel onderdeel van de levenscyclus van elk embedded systeem en helpt organisaties ervoor te zorgen dat hun producten veilig zijn en voldoen aan de beoogde normen. Hoewel de matrix al lang in verband wordt gebracht met geneeskunde, technologie en engineering, werkt de aanpak goed voor elk project, ongeacht de branche. Een traceerbaarheidsmatrix van vereisten is een hulpmiddel dat wordt gebruikt om de status van projectvereisten en deliverables te identificeren en te onderhouden.
De waarde/inspanningsmatrix is een functieprioriteringsmodel dat wordt gebruikt om effectieve roadmaps voor producten op te stellen. De waarde/inspanningsmatrix stelt productmanagers in staat om hun productachterstand te prioriteren met behulp van een zelfverzekerde, gestructureerde aanpak. Het productteam leert hoe een effectieve roadmap te plannen, werkgrenzen te identificeren en onderscheid te maken tussen behoeften en wensen.
Een beslissingsmatrix is een besluitvormingsinstrument dat een lijst met opties evalueert en prioriteert. Beslismatrices zijn handig wanneer: Een lijst met opties moet worden ingekort tot één keuze. Op basis van een aantal criteria moet een besluit worden genomen. Door het eliminatieproces is een lijst met criteria beheersbaar gemaakt.
De grote strategie matrix is in 1980 bedacht door de Amerikaanse bedrijfstheoreticus Paul Joseph DiMaggio. De matrix, die voor het eerst verscheen in het Strategic Management Journal, werd aanvankelijk gebruikt als strategisch keuzehulpmiddel voor managers. De grote strategie matrix helpt organisaties bij het ontwikkelen van haalbare alternatieve strategieën op basis van hun concurrentiepositie en de groei van hun branche.
Simon is tevreden strategie is een besluitvormingstechniek waarbij het individu verschillende oplossingen overweegt totdat ze een acceptabele optie hebben gevonden. Satisficing is een samentrekking van voldoende en bevredigend en is gemaakt door psycholoog Herbert A. Simon. Hij voerde aan dat veel individuen beslissingen nemen met een bevredigende (en niet optimale) oplossing. Bevredigende beslissingen hebben de voorkeur omdat ze een acceptabel resultaat opleveren en de resource-intensieve zoektocht naar iets meer optimaals vermijden.
Het RAPID-framework is een hulpmiddel dat bedrijven helpt bij het nemen van belangrijke beslissingen. Het RAPID-raamwerk is ontwikkeld door het wereldwijde adviesbureau Bain & Company, dat opmerkte dat "hoogwaardige besluitvorming en sterke prestaties hand in hand gaan".
Het Foursquare Protocol is een ethisch besluitvormingsmodel. Het Foursquare-protocol helpt bedrijven te reageren op uitdagende situaties door beslissingen te nemen volgens een ethische code. Het kan ook worden gebruikt om individuen te helpen beslissingen te nemen in de context van hun eigen morele principes. Het bestaat uit vier stappen: de feiten verzamelen, eerdere beslissingen begrijpen, de mate van overeenkomst met gebeurtenissen uit het verleden beoordelen en jezelf beoordelen.
Het DACI Decision-Making Framework is in de jaren tachtig ontwikkeld door softwarebedrijf Intuit. Het DACI-besluitvormingskader wijst de verantwoordelijkheden van het individu toe en geeft deze vervolgens weer bij het nemen van beslissingen. DACI staat voor bestuurder, goedkeurder, bijdrager en geïnformeerd.
De Lightning Decision Jam (LDJ) is een middel om snelle beslissingen te nemen die snel richting geven. De Lightning Decision Jam is ontwikkeld door: Design bureau AJ&Smart als antwoord op de inefficiëntie van zakelijke bijeenkomsten. Ideeën lenen van de kernprincipes van Design sprints, creëerde AJ&Smart de Lightning Decision Jam.
De multicriteria analyse biedt een systematische aanpak voor het rangschikken van aanpassingsopties op basis van meerdere beslissingscriteria. Deze criteria worden gewogen om hun belang ten opzichte van andere criteria weer te geven. Een multi-criteria analyse (MCA) is een besluitvormingskader dat geschikt is voor het oplossen van problemen met veel alternatieve manieren van handelen.
Het Cynefin Framework geeft context aan besluitvorming en probleemoplossing door context te bieden en een passend antwoord te sturen. De vijf domeinen van het Cynefin Framework omvatten voor de hand liggende, gecompliceerde, complexe, chaotische domeinen en wanorde als een domein helemaal niet is bepaald.
Een SWOT-analyse is een raamwerk dat wordt gebruikt voor het evalueren van de sterke en zwakke punten, kansen en bedreigingen van het bedrijf. Het kan helpen bij het identificeren van de probleemgebieden van uw bedrijf, zodat u uw kansen kunt maximaliseren. Het zal u ook wijzen op de uitdagingen waarmee uw organisatie in de toekomst te maken kan krijgen.
De SWOT analyse wordt vaak gebruikt als een strategisch planningsinstrument in het bedrijfsleven. Het is echter ook zeer geschikt voor persoonlijk gebruik bij het aanpakken van een specifiek doel of probleem. Een persoonlijke SWOT analyse helpt individuen hun sterke en zwakke punten, kansen en bedreigingen te identificeren.
De Pareto-analyse is een statistische analyse gebruikt in zakelijke besluitvorming die een bepaald aantal inputfactoren identificeert die de grootste impact hebben op het inkomen. Het is gebaseerd op het gelijknamige Pareto-principe, dat stelt dat 80% van het effect van iets kan worden toegeschreven aan slechts 20% van de drivers.
Een faalmodus en effecten analyse (FMEA) is een gestructureerde benadering voor het identificeren van Design storingen in een product of proces. Ontwikkeld in de jaren 1950, de faalmodus en effecten analyse is een van de vroegste methoden in zijn soort. Het stelt organisaties in staat om tijdens de ontwerpfase te anticiperen op een reeks potentiële fouten.
Een Blindspot Analyse is een middel om onjuiste of verouderde aannames op te sporen die de besluitvorming in een organisatie kunnen schaden. De term "blinde vlek" analyse” werd voor het eerst bedacht door de Amerikaanse econoom Michael Porter. Porter voerde aan dat in het bedrijfsleven verouderde ideeën of strategieën het potentieel hadden om moderne ideeën te verstikken en te verhinderen dat ze slagen. Bovendien zorgden ervoor dat projecten die met zorg werden genomen, mislukten omdat belangrijke factoren niet naar behoren waren overwogen.
Een vergelijkbaar bedrijf analyse is een proces dat de identificatie van vergelijkbare organisaties mogelijk maakt om te worden gebruikt als een vergelijking om de zakelijke en financiële prestaties van het doelbedrijf te begrijpen. Om vergelijkbare gegevens te vinden, kunt u kijken naar twee hoofdprofielen: het zakelijke en financiële profiel. Van het vergelijkbare bedrijf analyse het is mogelijk om het competitieve landschap van de doelorganisatie te begrijpen.
Een kosten-baten analyse is een proces dat een bedrijf kan gebruiken om beslissingen te analyseren op basis van de kosten die gepaard gaan met het nemen van die beslissing. Tegen een vergoeding analyse om effectief te zijn, is het belangrijk om het project in de eenvoudigst mogelijke bewoordingen te formuleren, de kosten te identificeren, de voordelen van de projectimplementatie te bepalen en de alternatieven te beoordelen.
Agile Business Analysis (AgileBA) is een certificering in de vorm van begeleiding en training voor bedrijfsanalisten die in agile omgevingen willen werken. Om deze verschuiving te ondersteunen, helpt AgileBA de bedrijfsanalist ook om Agile-projecten te relateren aan een bredere organisatie missie
or strategie. Om ervoor te zorgen dat analisten over de nodige vaardigheden en expertise beschikken, werd AgileBA-certificering ontwikkeld.
EEN SOAR analyse is een techniek die bedrijven op strategisch planningsniveau helpt om: zich te concentreren op wat ze goed doen. Bepaal welke vaardigheden verbeterd kunnen worden. Begrijp de wensen en motivaties van hun stakeholders.
de STEEPLE analyse is een variatie op de STEEP analyse. waar de stap analyse omvat sociaal-culturele, technologische, economische, ecologische/ecologische en politieke factoren als basis van de analyse. de STEEPLE analyse voegt twee andere factoren toe, zoals juridisch en ethisch.
De PESTEL analyse is een raamwerk dat marketeers kan helpen beoordelen of macro-economische factoren een organisatie beïnvloeden. Dit is een cruciale stap die organisaties helpt potentiële bedreigingen en zwakheden te identificeren die kunnen worden gebruikt in andere kaders zoals SWOT of om een breder en beter begrip te krijgen van de algemene verkoop milieu.
EEN ONTSTAP analyse is een raamwerk dat door bedrijven wordt gebruikt om inzicht te krijgen in hun externe omgeving en de problemen die daarop van invloed kunnen zijn. De DESTEP analyse is een uitbreiding van de populaire PEST analyse gemaakt door Harvard Business School-professor Francis J. Aguilar. De DESTEP analyse groepeert externe factoren in zes categorieën: demografisch, economisch, sociaal-cultureel, technologisch, ecologisch en politiek.
Een gepaarde vergelijking analyse wordt gebruikt om opties te beoordelen of te rangschikken waarbij evaluatiecriteria van nature subjectief zijn. De analyse is vooral handig als er een gebrek is aan duidelijke prioriteiten of objectieve gegevens om beslissingen op te baseren. Een gepaarde vergelijking analyse evalueert een reeks opties door ze met elkaar te vergelijken.
De uitspraak van Hickam is het tegenargument voor het scheermes van Occam. Terwijl het scheermes van Occam een heuristiek is die de besluitvorming beperkt tot de eenvoudigste variabelen, gelooft Hickam's uitspraak dat een situatie moet worden aangepakt door naar meerdere variabelen te kijken.
Occam's Razor stelt dat men het aantal entiteiten dat nodig is om iets uit te leggen niet (buiten de rede) mag vergroten. Als alles gelijk is, is de eenvoudigste oplossing vaak de beste. Het principe wordt toegeschreven aan de 14e-eeuwse Engelse theoloog William van Ockham.
De bezem van Occam werd voor het eerst voorgesteld door de Zuid-Afrikaanse microbioloog Sidney Brenner die voorstelde dat ongemakkelijke feiten die niet in iemands hypothese passen of niet in hun agenda passen, terzijde worden geveegd of verborgen. De bezem van Occam is een principe dat stelt dat ongemakkelijke feiten worden verborgen of verdoezeld om belangrijke conclusies te trekken of punten te argumenteren.
Uitkomstbias beschrijft de neiging om een beslissing te evalueren op basis van de uitkomst en niet op het proces waarmee de beslissing is genomen. Met andere woorden, de kwaliteit van een beslissing wordt pas bepaald als de uitkomst bekend is. Uitkomstbias treedt op wanneer een beslissing is gebaseerd op de uitkomst van eerdere gebeurtenissen zonder rekening te houden met hoe die gebeurtenissen zich hebben ontwikkeld.
De theorie achter het principe-agentprobleem is ontwikkeld door professor Michael Jensen van Harvard Business School en econoom en managementprofessor William H. Meckling. Het principe-agent probleem beschrijft een conflict in prioriteiten tussen een persoon of groep en de vertegenwoordiger die bevoegd is om namens hen beslissingen te nemen.
Het TDODAR-beslissingsmodel helpt een individu om goede beslissingen te nemen in noodsituaties of elk scenario met een hoge mate van onzekerheid. TDODAR is een acroniem van de zes opeenvolgende stappen die elke behandelaar moet volgen, bestaande uit: tijd, diagnose, opties, beslissen, handelen/toewijzen, beoordelen.
De stakeholdermatrix van Mendelow is een raamwerk dat wordt gebruikt om de houding en verwachtingen van belanghebbenden en hun potentiële impact op zakelijke beslissingen te analyseren.
Het Foursquare Protocol is een ethisch besluitvormingsmodel. Het Foursquare-protocol helpt bedrijven te reageren op uitdagende situaties door beslissingen te nemen volgens een ethische code. Het kan ook worden gebruikt om individuen te helpen beslissingen te nemen in de context van hun eigen morele principes. Het bestaat uit vier stappen: de feiten verzamelen, eerdere beslissingen begrijpen, de mate van overeenkomst met gebeurtenissen uit het verleden beoordelen en jezelf beoordelen.
Over het algemeen is go/no-go-besluitvorming een proces waarbij een voorstel wordt aangenomen of afgewezen. Elke propositie wordt beoordeeld op criteria die bepalen of een project doorgaat naar de volgende fase. Het resultaat van de go/no-go-beslissing is om te beoordelen of een project wel of niet meegaat, of misschien met kanttekeningen.
De OODA-lus werd gepopulariseerd door de gevechtspiloot van de Amerikaanse luchtmacht, kolonel John Boyd, om manoeuvre-oorlogvoering tijdens de Koreaanse oorlog te beschrijven. De OODA-lus is een vierstappenbenadering van besluitvorming waarbij strategieën snel moeten worden aangepast. Die vier stappen omvatten observeren, oriënteren, beslissen en handelen.
Gennaro is de maker van FourWeekMBA, die alleen al in 2022 ongeveer vier miljoen zakenmensen bereikte, bestaande uit C-level executives, investeerders, analisten, productmanagers en aspirant-digitale ondernemers | Hij is ook Director of Sales voor een hightech scale-up in de AI-industrie | In 2012 behaalde Gennaro een International MBA met de nadruk op Corporate Finance en Business Strategy.
