Beheer door rond te dwalen beschrijft een stijl van bedrijfsdeskundigenmanagement waar superieuren willekeurig over de werkplek dwalen om werknemers en de status van het lopende werk te controleren. Beheer door rond te dwalen (MBWA) benadrukt het woord omzwerving om de manier te beschrijven waarop managers zich op een ongeplande of onvoorspelbare manier door de werkplek verplaatsen. Deze aanpak staat in schril contrast met meer gestructureerde management benaderingen, waarbij managers werknemers bezoeken op systematische, geplande of vooraf goedgekeurde tijden.
Aspect
Uitleg
Definitie
Management By Wandering Around (MBWA) is een managementfilosofie en -praktijk die leiders en managers aanmoedigt om actief aanwezig en betrokken te zijn bij werknemers en hun werkomgeving. MBWA, bedacht door managementexperts Tom Peters en Robert H. Waterman in hun boek ‘In Search of Excellence’, houdt in dat leiders periodiek hun kantoor verlaten en tijd besteden aan informele interactie met werknemers op de werkvloer, in kantoren of in verschillende werkomgevingen. Het doel is om open communicatie te bevorderen, inzicht te krijgen in het functioneren van de organisatie, relaties op te bouwen en afgestemd te blijven op de zorgen en ideeën van medewerkers. MBWA is gebaseerd op de overtuiging dat leiderschap het meest effectief is wanneer leiders zichtbaar, aanspreekbaar en verbonden zijn met het personeel. Het is op grote schaal toegepast als leiderschaps- en managementtechniek in verschillende industrieën.
Belangrijkste elementen
- Actieve aanwezigheid: MBWA benadrukt de fysieke aanwezigheid van leiders op de werkplek om met werknemers te communiceren. – Informele interactie: Leiders gaan met werknemers in informele, niet-hiërarchische gesprekken om. – Het luisteren: Leiders luisteren actief naar werknemers en zoeken naar hun inbreng, zorgen en ideeën. – Open communicatie: MBWA moedigt open en openhartige communicatie tussen leiders en medewerkers aan. – Zichtbaarheid: Het houdt in dat leiders zichtbaar en toegankelijk zijn en de barrières tussen management en personeel slechten.
kenmerken
- Informele wandelingen: Leiders houden spontane wandelingen om met werknemers in verschillende werkgebieden in contact te komen. – Wederzijdse communicatie: MBWA bevordert tweerichtingscommunicatie, waardoor werknemers hun zorgen en suggesties kunnen uiten. – Zichtbaarheid: Het vergroot de zichtbaarheid van leiders binnen de organisatie, waardoor ze benaderbare figuren worden. – Het opbouwen van relaties: Leiders gebruiken MBWA om een goede verstandhouding en vertrouwen met werknemers op te bouwen. – Probleemoplossing: MBWA stelt leiders in staat problemen snel te identificeren en aan te pakken.
Gevolgen
- Verbeterd werknemersmoreel: MBWA verhoogt het moreel van medewerkers doordat ze zich gewaardeerd en gehoord voelen. – Verbeterde productiviteit: Open communicatie en snelle probleemoplossing leiden tot verhoogde productiviteit. – Innovatie: Leiders kunnen profiteren van de creatieve ideeën van werknemers en innovatie bevorderen. – Verminderde hiërarchieën: MBWA vermindert hiërarchische barrières en bevordert een vlakkere organisatiestructuur. – Betere besluitvorming: Leiders verwerven waardevolle inzichten voor geïnformeerde besluitvorming.
voordelen
- Sterkere betrokkenheid van medewerkers: MBWA versterkt de betrokkenheid van medewerkers en betrokkenheid bij de organisatie. – Verbeterde communicatie: Het verbetert de communicatie en transparantie in de hele organisatie. – Snelle probleemoplossing: Leiders kunnen problemen snel aanpakken en voorkomen dat ze escaleren. – Verbeterde innovatie: Leiders kunnen de collectieve intelligentie van de beroepsbevolking benutten voor innovatieve oplossingen. – Betere besluitvorming: Geïnformeerde beslissingen worden genomen met een dieper inzicht in de uitdagingen en kansen van de organisatie.
Nadelen
- Tijdrovend: MBWA kan tijdrovend zijn voor leiders, vooral in grotere organisaties. – Gebrek aan privacy: Sommige werknemers voelen zich misschien ongemakkelijk bij het bespreken van gevoelige zaken in een open sfeer. – Overweldigende feedback: Het verzamelen van uitgebreide feedback kan leiden tot een overdaad aan informatie. – Weerstand: Werknemers of leiders kunnen zich verzetten tegen de verandering in leiderschapsstijl als deze niet geleidelijk wordt ingevoerd. – Schaalbaarheid: Het implementeren van MBWA in grote organisaties met meerdere locaties kan een uitdaging zijn.
Toepassingen
- Bedrijfsleiderschap: Senior executives en CEO's gebruiken MBWA om contact te maken met werknemers op alle niveaus van de organisatie. – Detailhandel: Retailmanagers oefenen MBWA uit om in contact te komen met eerstelijnswerknemers en klanten. – Productie: In productieomgevingen gebruiken supervisors en fabrieksmanagers MBWA om de activiteiten te monitoren en met werknemers te communiceren. – Onderwijs : Schooldirecteuren en -beheerders implementeren MBWA om contact te maken met docenten en leerlingen. – Gezondheidszorg: Ziekenhuisbestuurders en managers van zorginstellingen passen MBWA toe om in contact te komen met medisch personeel en patiënten.
Cases
- CEO-betrokkenheid: Een CEO loopt regelmatig door de kantoren en faciliteiten van het bedrijf en praat met werknemers om hun zorgen en ideeën te begrijpen. – Interactie met retailmanagers: Een winkelmanager heeft regelmatig contact met winkelmedewerkers en klanten om de klantervaringen en het moreel van de medewerkers te peilen. – Toezicht op de productiesupervisor: Een productiesupervisor voert regelmatig wandelingen uit om productielijnen te controleren, problemen aan te pakken en feedback van werknemers te verzamelen. – Verbinding met schooldirecteur: Een schooldirecteur loopt door klaslokalen en praat met leraren en leerlingen om verbonden te blijven met de schoolgemeenschap. – Betrokkenheid van ziekenhuisbeheerders: Een ziekenhuisbeheerder communiceert met medisch personeel, patiënten en families om een hoog zorgniveau te garanderen en eventuele problemen snel aan te pakken.
Hoewel de aanpak vaak wordt gebruikt door politieke of militaire leiders, was Hewlett-Packard het eerste bedrijf dat MBWA implementeerde als een formeel management techniek.
In zijn 1995-boek De HP-manier, schreef mede-oprichter David Packard het succes van Hewlett-Packard toe aan een cultuur waarin werknemers zich op hun gemak voelden om hun zorgen te uiten bij managers die aandachtig luisterden.
Deze cultuur is fundamenteel voor management door rond te dwalen omdat het samenwerking, tweerichtingscommunicatie en probleemoplossing bevordert.
Op deze manier lijkt MBWA behoorlijk op de Gemba wandelingen van het Toyota-productiesysteem - waar managers werklocaties bezoeken, processen observeren en contact onderhouden met werknemers om problemen op te lossen.
Wat de bijnaam ook wordt gegeven, de strategie stelt leiders in staat om nauw samen te werken met hun ondergeschikten en model aanvaardbare gedragsnormen.
Voor werknemers helpt de MBWA-benadering hen om hun superieuren te zien als echte mensen en niet als verre gezagsdragers.
Belangrijkste kenmerken van management door rond te dwalen
Er zijn drie belangrijke kenmerken van de MBDA-aanpak:
Authenticity
Zoals elke actie, management door rond te dwalen is alleen effectief als het oprecht is.
Managers zullen geen relaties kunnen onderhouden als hun bezoek aan een werkplek geforceerd, gehaast of halfslachtig is.
Hetzelfde kan worden gezegd van managers die reizen met een entourage, die werknemers alleen maar probeert te vervreemden of te intimideren.
Medewerkers die gewend zijn geraakt aan mishandeling van management zijn zeer bedreven in het herkennen van onoprechtheid.
Verloving
Zoals we eerder opmerkten, is ook de betrokkenheid van de medewerkers van cruciaal belang.
Terwijl koetjes en kalfjes een doel dienen, moet de manager zijn tijd verstandig gebruiken door zijn werknemers actief te observeren en belangrijke vervolgvragen te stellen.
Ze moeten ook actief luisteren naar de zorgen van werknemers en hun waardering uiten voor de zinvolle bijdragen die ze leveren aan het bedrijf.
inclusiviteit
Dit betekent dat de manager moeite doet om met hem te communiceren allen medewerkers, ongeacht de afdeling of ze rapporteren aan een andere leidinggevende.
Inclusiviteit hangt ook samen met consistentie.
Een regionale productiemanager zou bijvoorbeeld de moeite moeten nemen om elke fabriek onder zijn jurisdictie te bezoeken en niet alleen die in de buurt.
Sterke punten van het management door rond te dwalen
toegankelijkheid
Uit angst of een algemene overtuiging dat hun zorgen niet zullen worden aangepakt, aarzelen de meeste werknemers om met hen te praten management direct.
De MBWA-benadering creëert echter leiders die open, eerlijk en benaderbaar zijn.
Verhoogde samenhang
Na verloop van tijd kan tweerichtingscommunicatie besmettelijk zijn en mensen aanmoedigen om als een team samen te werken.
Dit heeft significante positieve implicaties voor het opsporen of vermijden van problemen en de bedrijfscultuur.
Holistische kennis
Hiërarchische managers staan vaak los van de mensen en processen die het bedrijf aandrijven.
Managers die regelmatig contact onderhouden met eerstelijnswerkers verbeteren hun eigen praktische kennis en begrip van de bedrijfsdeskundigen.
Zwakke punten van het management door rond te dwalen
Geografische beperkingen
Managers die belast zijn met het toezicht op grote geografische gebieden, kunnen de logistiek van het werken met eerstelijnsmedewerkers moeilijk vinden.
Tijd- en financiële beperkingen kunnen dit probleem ook verergeren en ertoe leiden dat de manager andere facetten van zijn rol verwaarloost.
Gebrek aan inzicht
Sommigen geloven dat werknemers bezoek verwachten van management geeft geen juiste weergave van de werkelijkheid.
Terwijl management door rond te dwalen faciliteert zinvolle gesprekken, de realiteit is dat veel werknemers afzien van het geven van eerlijke feedback als dit kan worden opgevat als kritiek op de baas.
Afhankelijkheid van ondergeschikten
Hoewel laaggeplaatste werknemers het meest gekwalificeerd zijn om commentaar te geven op de dagelijkse activiteiten, kan de MBWA-benadering ertoe leiden dat sommige bedrijven te veel belang hechten aan hun inbreng.
Daarbij wordt geen rekening gehouden met even waardevolle input van klanten of andere belanghebbenden.
Casestudies
Southwest Airlines:
Herb Kelleher, de medeoprichter en voormalig CEO van Southwest Airlines, stond bekend om zijn hands-on aanpak leiderschap stijl en frequente interacties met werknemers.
Kelleher bezocht vaak de luchthavens en callcenters van Southwest en voerde informele gesprekken met piloten, stewardessen, klantenserviceagenten en andere personeelsleden.
Door MBWA te beoefenen, onderhield Kelleher een sterke band met eerstelijnswerknemers, luisterde naar hun feedback en versterkte de Southwest-cultuur van teamwerk, klantenservice en plezier.
Apple inc.:
Steve Jobs, de mede-oprichter en voormalig CEO van Apple, stond bekend om zijn spontane wandelingen door het hoofdkantoor van het bedrijf in Cupertino, Californië.
Jobs bezocht regelmatig verschillende afdelingen, waaronder Design studio's, technische laboratoria en marketing kantoren, om lopende projecten te controleren, feedback te geven en creativiteit te stimuleren.
Door zijn MBWA-aanpak koesterde Jobs een cultuur van innovatie, samenwerking en uitmuntendheid bij Apple, waardoor werknemers worden aangemoedigd anders te denken en de grenzen van de technologie te verleggen.
Toyota Motor Corporation:
Toyota staat bekend om zijn inzet voor voortdurende verbetering en betrokkenheid van medewerkers, wat duidelijk blijkt uit de implementatie van Gemba Walks, een concept vergelijkbaar met MBWA.
Leidinggevenden en managers bij Toyota bezoeken regelmatig de ‘Gemba’, oftewel de plaats waar daadwerkelijk wordt gewerkt, om productieprocessen te observeren, inefficiënties te identificeren en contact te leggen met eerstelijnswerkers.
Door het beoefenen van Gemba-wandelingen verwerven de leiders van Toyota uit de eerste hand kennis van productieactiviteiten, stellen ze werknemers in staat ideeën voor verbetering aan te dragen en stimuleren ze de cultuur van kwaliteit en efficiëntie van het bedrijf.
Starbucks-bedrijf:
Howard Schultz, de voormalige CEO en voorzitter van Starbucks, benadrukte het belang van verbinding en communicatie met medewerkers op alle niveaus van de organisatie.
Schultz bezocht vaak Starbucks-winkels over de hele wereld, waar hij contact had met barista's, winkelmanagers en klanten om hun ervaringen te begrijpen en feedback te verzamelen.
Door zijn MBWA-aanpak promootte Schultz een cultuur van klantgerichtheid, empowerment van medewerkers en gedeeld succes, waardoor de reputatie van Starbucks als mensgericht bedrijf werd versterkt.
maagdelijke groep:
Richard Branson, de oprichter en voorzitter van de Virgin Group, staat bekend om zijn hands-on aanpak leiderschap stijl en frequente bezoeken aan de verschillende bedrijven en kantoren van Virgin.
Branson werkt samen met medewerkers van verschillende Virgin-bedrijven, van luchtvaartmaatschappijen en hotels tot telecommunicatie en entertainment, en bevordert zo een cultuur van ondernemerschap. innovatie, en klantenservice.
Door zijn MBWA-aanpak blijft Branson verbonden met de polsslag van de organisatie, inspireert hij creativiteit en cultiveert hij een gevoel van doelgerichtheid en trots onder het personeel van Virgin.
Walmart:
De oprichter van Walmart, Sam Walton, stond bekend om zijn praktische aanpak management en zijn nadruk op het bezoeken van winkels om met werknemers en klanten in contact te komen.
Walton reisde regelmatig naar Walmart-winkels in het hele land, praatte met medewerkers, observeerde de activiteiten en vroeg om feedback.
Door MBWA te beoefenen, onderhield Walton een sterke band met eerstelijnswerknemers, begreep hij de marktdynamiek uit de eerste hand en stimuleerde Walmart's cultuur van klanttevredenheid en operationele efficiëntie.
Zappos:
Tony Hsieh, de voormalige CEO van Zappos, was een groot voorstander van MBWA en geloofde in de kracht van directe interactie met medewerkers.
Hsieh moedigde managers en leidinggevenden aan om regelmatig rond te lopen op het hoofdkantoor van Zappos in Las Vegas en interactie te hebben met werknemers op verschillende afdelingen.
Via MBWA promootte Hsieh een cultuur van openheid, samenwerking en empowerment van medewerkers, waardoor de kernwaarden van Zappos, namelijk het leveren van uitzonderlijke klantenservice en het bevorderen van een leuke en inclusieve werkomgeving, werden versterkt.
Tesla, Inc.:
Elon Musk, de CEO van Tesla, staat bekend om zijn onconventioneel leiderschap stijl en zijn praktische betrokkenheid bij verschillende aspecten van de activiteiten van het bedrijf.
Musk komt regelmatig op bezoek Tesla's fabrieken, technische faciliteiten en andere werkplekken om productieprocessen te inspecteren, technische uitdagingen aan te pakken en met werknemers te communiceren.
Door MBWA te beoefenen blijft Musk nauw verbonden Tesla's innovatie en productie-inspanningen, inspireert zijn team om ambitieuze doelen na te streven en stimuleert die van het bedrijf missie
om de transitie naar duurzame energie te versnellen.
Costco Groothandel Corporation:
Jim Sinegal, de medeoprichter en voormalig CEO van Costco, stond bekend om zijn nuchterheid leiderschap stijl en zijn toewijding om met medewerkers op alle niveaus van de organisatie om te gaan.
Sinegal bezocht vaak Costco-magazijnen, magazijnen en regionale kantoren, sprak met werknemers, luisterde naar hun ideeën en erkende hun bijdragen.
Via MBWA stimuleerde Sinegal een cultuur van respect, eerlijkheid en teamwerk bij Costco, waarbij de nadruk werd gelegd op het belang van een goede behandeling van werknemers en het bieden van uitzonderlijke waarde aan klanten en het stimuleren van succes op de lange termijn.
Google (Alfabet Inc.):
Het is bekend dat Larry Page en Sergey Brin, de medeoprichters van Google, MBWA beoefenen door regelmatig rond te lopen in de kantoren van Google, interactie te hebben met werknemers en deel te nemen aan informele discussies.
Google leiderschap stimuleert een cultuur van openheid, samenwerking en innovatie, waar medewerkers zich bevoegd voelen om ideeën te delen en de verantwoordelijkheid voor projecten op zich te nemen.
Via MBWA hebben Page en Brin een dynamische en ondernemende omgeving bij Google gecreëerd, waar creativiteit gedijt en werknemers worden aangemoedigd om te experimenteren, te herhalen en ambitieuze doelen na te streven.
Key afhaalrestaurants
Beheer door rond te dwalen is een? bedrijfsdeskundigenmanagement benadering waarbij leidinggevenden willekeurig over de werkplek dwalen om werknemers en de status van lopend werk te controleren
Beheer door rond te dwalen wordt ondersteund door drie belangrijke kenmerken: authenticiteit, betrokkenheid en inclusiviteit.
Management door rond te dwalen vergroot de teamcohesie, de bedrijfscultuur en verbreedt de kennis van managers. De doeltreffendheid ervan kan echter worden beperkt door geografische beperkingen en een te grote afhankelijkheid van de mening van laaggeplaatste werknemers.
Belangrijkste kenmerken
Definitie en doel:
Management by Wandering Around (MBWA) is een management aanpak waarbij leiders, inclusief managers en leidinggevenden, zich actief door de werkplek bewegen om te observeren, met werknemers te communiceren en inzichten te verzamelen in het lopende werk.
Het primaire doel van MBWA is het bevorderen van open communicatie, het opbouwen van relaties en het verkrijgen van een dieper inzicht in de dagelijkse werkzaamheden en de zorgen van werknemers.
Oorsprong en evolutie:
MBWA werd door Hewlett-Packard geformaliseerd als een management techniek.
Medeoprichter David Packard benadrukte een cultuur waarin werknemers zich op hun gemak voelen om zorgen en ideeën te delen met managers die actief luisterden.
MBWA haalt inspiratie uit het concept van ‘Gemba Walks’ in het Toyota Production System, waarbij managers samenwerken met eerstelijnswerkers om processen te verbeteren.
Sleuteleigenschappen:
Authenticity
: De effectiviteit van MBWA is afhankelijk van de authenticiteit van interacties. Managers moeten oprecht met werknemers omgaan in plaats van symbolische bezoeken af te leggen.
Verloving: Managers gebruiken hun tijd verstandig door werkprocessen nauwlettend te observeren, relevante vragen te stellen en actief te luisteren naar de standpunten van werknemers.
inclusiviteit: MBWA moedigt managers aan om met werknemers in verschillende afdelingen, rollen en hiërarchieën te communiceren, waardoor een gevoel van eenheid en teamwerk wordt bevorderd.
Sterke punten van MBWA:
toegankelijkheid: Regelmatige interacties via MBWA maken leiders beter benaderbaar en toegankelijk voor werknemers.
cohesie: De consistente aanwezigheid van managers en hun inspanningen op het gebied van betrokkenheid bevorderen teamwerk en een sfeer van samenwerking.
Holistische kennis: Managers krijgen uit de eerste hand inzicht in de dagelijkse activiteiten, waardoor ze weloverwogen beslissingen kunnen nemen en uitdagingen effectief kunnen aanpakken.
Zwakke punten van MBWA:
Geografische beperkingen: Managers die toezicht houden op meerdere locaties kunnen het een logistieke uitdaging vinden om consistente betrokkenheid te behouden.
Gebrek aan inzicht: Sommige medewerkers aarzelen misschien om negatieve feedback te delen tijdens het bezoek van een manager, wat leidt tot onvolledige of overdreven positieve inzichten.
Afhankelijkheid van ondergeschikten: Als er te veel nadruk wordt gelegd op de inbreng van medewerkers, kan dit de perspectieven van andere belanghebbenden, zoals klanten of externe partners, over het hoofd zien.
Hedendaagse relevantie:
MBWA sluit aan bij modern leiderschap principes die de nadruk leggen op open communicatie, empathie en samenwerking.
Het past goed bij dienaar leiderschap, agile management en andere vooruitstrevende leiderschap benaderingen.
Impact op de betrokkenheid en prestaties van medewerkers:
MBWA heeft een positieve invloed op het moreel en de betrokkenheid van medewerkers, omdat medewerkers zich gewaardeerd en erkend voelen door hun superieuren.
Betrokken medewerkers zullen eerder een creatieve bijdrage leveren, betrokken blijven bij hun taken en effectief samenwerken met hun collega’s.
Aanpassing aan werken op afstand:
In het tijdperk van werken op afstand kunnen de MBWA-principes worden aangepast aan virtuele omgevingen.
Virtuele vergaderingen, videoconferenties en interactieve digitale platforms stellen managers in staat regelmatig contact te onderhouden, feedback te geven en problemen aan te pakken.
Toekomstblik:
Omdat organisaties prioriteit geven aan transparantie, medewerkersbetrokkenheid en holistisch inzicht in de bedrijfsvoering, blijft MBWA relevant.
Het draagt bij aan het opbouwen van een cultuur van open communicatie, vertrouwen en samenwerking binnen teams.
De Amazon Working Backwards-methode is een methode voor productontwikkeling die pleit voor het bouwen van een product op basis van de behoeften van de klant. De Amazon Working Backwards-methode kreeg grip nadat de opmerkelijke Amazon-medewerker Ian McAllister de productontwikkelingsaanpak van het bedrijf op Quora deelde. McAllister merkte op dat de methode ernaar streeft "achterwaarts te werken vanuit de klant, in plaats van te beginnen met een idee voor een product en te proberen klanten erop te schroeven."
Het Amazon Flywheel of Amazon Virtuous Cycle is een strategie die gebruikmaakt van de klantervaring om verkeer naar de platform en externe verkopers. Dat verbetert de selectie van goederen, en Amazon verbetert zijn kostenstructuur verder, zodat het de prijzen kan verlagen, waardoor de vliegwiel.
Amazon heeft een gediversifieerd bedrijf model. In 2021 boekte Amazon meer dan $ 469 miljard aan inkomsten en meer dan $ 33 miljard aan nettowinst. Online winkels droegen bij aan meer dan 47% van de inkomsten van Amazon, externe verkopersdiensten, Amazon AWS, abonnementsdiensten, advertentie-inkomsten en fysieke winkels.
In de brief aan aandeelhouders van 2016 ging Jeff Bezos in op een onderwerp waar hij de afgelopen decennia behoorlijk diep over had nagedacht toen hij Amazon leidde: dag 1. Zoals Jeff Bezos het uitdrukte: "Dag 2 is stilstand. Gevolgd door irrelevantie. Gevolgd door een ondraaglijke, pijnlijke achteruitgang. Gevolgd door de dood. En daarom is het altijd dag 1.”
De geld conversiecyclus (CCC) is een statistiek die aangeeft hoe lang het duurt voordat een organisatie om zijn middelen om te zetten in geld. Kortom, deze statistiek laat zien hoeveel dagen het duurt om een artikel te verkopen, betaald te krijgen en leveranciers te betalen. Wanneer de CCC negatief is, betekent dit dat een bedrijf liquiditeit op korte termijn genereert.
Amazon's mission statement is om "consumenten te bedienen via online en fysieke winkels en te focussen op selectie, prijs en gemak." die van Amazon visie verklaring is "het meest klantgerichte bedrijf van de aarde te zijn, waar klanten alles kunnen vinden en ontdekken wat ze online willen kopen, en streeft ernaar haar klanten de laagst mogelijke prijzen te bieden."
Amazon AWS volgt een platform bedrijfsdeskundigen model, die grip krijgt door gebruik te maken van netwerk effecten. Geboren als een infrastructuur gebouwd bovenop de infrastructuur van Amazon, is AWS uitgegroeid tot een bedrijf dat clouddiensten aanbiedt aan duizenden klanten, van ondernemingsniveau tot startups. En de marktplaats stelt bedrijven in staat om verbinding te maken met andere serviceproviders om geïntegreerde oplossingen voor hun organisaties te bouwen.
De organisatiecultuur van Amazon wordt gekenmerkt door vier hoofdingrediënten: trots op operationele uitmuntendheid, een obsessie met klanten, langetermijndenken en een gretigheid om uit te vinden.
De Amazone organisatiestructuur is overwegend hiërarchisch met elementen van een functiegebaseerde structuur en geografische indelingen. Terwijl Amazon in de beginjaren begon als een slanke, platte organisatie, veranderde het in een hiërarchische organisatie met duidelijk gedefinieerde taken en functies naarmate het schaalde.
Klantobsessie gaat verder dan kwantitatieve en kwalitatieve gegevens over klanten, en het beweegt zich rond de feedback van klanten om waardevolle inzichten te verzamelen. Die inzichten beginnen met het dwaalproces van de ondernemer, gedreven door voorgevoel, onderbuikgevoel, intuïtie, nieuwsgierigheid en een bouwer-mindset. De productontdekking beweegt zich rond een gebouw, herwerkt, experimenteert en herhaalt een lus.
De vicieuze cirkel is een positieve lus of een reeks positieve lussen die een niet-lineaire groei. In de context van digitale platforms helpen vicieuze cirkels – ook gedefinieerd als vliegwielmodellen – bedrijven inderdaad om meer marktaandelen te veroveren door te versnellen groei. Het klassieke voorbeeld zijn de lagere prijzen van Amazon die meer consumenten en meer verkopers aanjagen, waardoor de variëteit en het gemak toenemen, en dus versnellen groei.
De groeihackingcanvas is een hulpmiddel en raamwerk om een reeks processen te hebben waarmee u de juiste vragen kunt stellen om te genereren groei ideeën, consequent.
Gennaro is de maker van FourWeekMBA, die alleen al in 2022 ongeveer vier miljoen zakenmensen bereikte, bestaande uit C-level executives, investeerders, analisten, productmanagers en aspirant-digitale ondernemers | Hij is ook Director of Sales voor een hightech scale-up in de AI-industrie | In 2012 behaalde Gennaro een International MBA met de nadruk op Corporate Finance en Business Strategy.
Ontdek meer van FourWeekMBA
Abonneer u nu om te blijven lezen en toegang te krijgen tot het volledige archief.
