Beide zijn strategische kaders die zijn ontwikkeld om een productontwikkeling mogelijk te maken strategie. Via een model waar bedrijven prioriteit willen geven aan producten die kunnen veranderen in hoge marktaandelen en bedrijven met hoge marges, de BCG doet dat. De GE-matrix richt zich op het prioriteren van producten met een hoge industriële aantrekkelijkheid en een hoge concurrentiekracht van de business unit.
In de jaren zeventig bedacht Bruce D. Henderson, oprichter van de Boston Consulting Group, The Product Portfolio (ook bekend als BCG Matrix, of Growth-share Matrix), dat zou kijken naar een succesvolle zakelijke productportfolio op basis van potentiële groei en marktaandelen. Het verdeelde producten in vier categorieën: geldkoeien, huisdieren (honden), vraagtekens en sterren.
De GE McKinsey-matrix werd in de jaren 1970 ontwikkeld nadat General Electric zijn consultant McKinsey had gevraagd om een portfoliomanagementsysteem te ontwikkelen. model. Deze matrix is een strategie tool die richtlijnen geeft over hoe een bedrijf zijn investeringen moet prioriteren onder zijn business units, wat leidt tot drie mogelijke scenario's: investeren, beschermen, oogsten en desinvesteren.
Belangrijkste overeenkomsten tussen de BCG-matrix en de GE McKinsey-matrix:
Portfolio analyse: Zowel BCG Matrix als GE McKinsey Matrix zijn portfolio analyse instrumenten die worden gebruikt om de productportfolio of bedrijfseenheden van een bedrijf te beoordelen. Ze bieden een gestructureerde aanpak voor het evalueren en prioriteren van verschillende elementen binnen de portefeuille.
Strategische besluitvorming: Beide kaders zijn bedoeld om strategische besluitvorming te begeleiden door bedrijven te helpen middelen toe te wijzen, te identificeren groei kansen, en bepaal de juiste strategie voor elk product of bedrijfsonderdeel.
Groeifocus: Beide matrixen beschouwen groei als een kritische factor bij het beoordelen van het potentieel van producten of bedrijfseenheden. Ze identificeren gebieden met een hoge groei die mogelijk meer investeringen vereisen, en gebieden met een lage groei die mogelijk anders moeten worden beheerd.
Overweging marktaandeel: Beide modellen houden rekening met marktaandeel bij het evalueren van producten of bedrijfseenheden. Marktaandeel is een essentieel aspect bij het bepalen van hun huidige positie en potentiële toekomstige prestaties.
Belangrijkste verschillen tussen de BCG-matrix en de GE McKinsey-matrix:
Oorsprong en maker: De BCG-matrix is ontwikkeld door Bruce D. Henderson van de Boston Consulting Group, terwijl de GE McKinsey-matrix is ontwikkeld door McKinsey & Company voor General Electric.
Factoren voor beoordeling: De BCG Matrix beoordeelt producten op hun potentie groei (markt groei tarief) en het huidige marktaandeel, waarbij ze worden gecategoriseerd in sterren, geldkoeien, vraagtekens en honden. De GE McKinsey Matrix evalueert daarentegen bedrijfseenheden op basis van twee factoren: de aantrekkelijkheid van de sector (markt). groei tarief, marktomvang, winstgevendheid) en concurrentiekracht (marktaandeel, merk kracht, technologische mogelijkheden).
Toepassing: De BCG Matrix wordt voornamelijk gebruikt voor productportfolio analyse, terwijl de GE McKinsey Matrix wordt gebruikt voor de business unit-portfolio analyse. De BCG-matrix richt zich op individuele producten, terwijl de GE McKinsey-matrix kijkt naar bedrijfseenheden als geheel.
Categorieën en aanbevelingen: De BCG-matrix categoriseert producten in vier verschillende categorieën (sterren, geldkoeien, vraagtekens en honden) met specifieke strategische aanbevelingen voor elke categorie. De GE McKinsey Matrix categoriseert bedrijfseenheden in drie scenario's (investeren, beschermen, oogsten/afstoten) met overeenkomstige strategieën voor de toewijzing en het beheer van middelen.
Mate van detail: De BCG-matrix biedt een eenvoudiger overzicht op hoog niveau van het productportfolio, waardoor het gemakkelijker te begrijpen en toe te passen is. De GE McKinsey Matrix biedt een meer uitgebreide en genuanceerde analyse van business units, rekening houdend met meerdere factoren die bijdragen aan hun aantrekkelijkheid en concurrentiekracht.
Vraagtekens: Nieuwe gearomatiseerde dranken of experimentele producten
Honden: Tab (waarmee ze zijn gestopt)
Microsoft:
Sterren: Azure (Cloud Computing-services)
Geldkoeien: Microsoft Office-suite
Vraagtekens: Nieuwere software of experimentele producten
Honden: Windows telefoon
GE McKinsey-matrixvoorbeelden:
Algemene motoren (auto's):
Investeren: Elektrische voertuigen (Hoge aantrekkelijkheid van de industrie vanwege de toenemende vraag, sterke concurrentiekracht als gevolg van technologie en merk)
Beschermen: SUV's (matige aantrekkelijkheid van de sector, sterke concurrentiekracht)
Oogsten/afstoten: Traditionele sedans (lage aantrekkelijkheid van de sector vanwege afnemende markt, zwakkere concurrentiekracht)
Sony Corporation:
Investeren: PlayStation-gameconsoles (Hoge aantrekkelijkheid van de industrie op de gamingmarkt, sterke concurrentiekracht dankzij merk loyaliteit en technologie)
Beschermen: Sony Pictures (matige aantrekkelijkheid van de sector in de entertainmentindustrie, matige concurrentiekracht)
Oogsten/afstoten: Oudere elektronische gadgets of apparaten met een afnemende vraag
Unilever (consumptiegoederen):
Investeren: Duurzame en biologische producten voor persoonlijke verzorging (Hoge aantrekkelijkheid van de sector door de groeiende vraag naar groene producten, sterke concurrentiekracht door R&D en branding)
Beschermen: Gevestigde merken zoals Dove en Axe (matige aantrekkelijkheid van de sector, sterke concurrentiekracht dankzij merk herkenning)
Oogsten/afstoten: Verouderde productlijnen of producten met een afnemende belangstelling van de consument
Belangrijkste kenmerken:
Strategische kaders:
Zowel BCG als GE McKinsey Matrix zijn strategische raamwerken om de productontwikkeling te begeleiden strategie.
BCG geeft prioriteit aan producten met potentieel voor hoge marktaandelen en marges.
GE McKinsey richt zich op producten met een hoge industriële aantrekkelijkheid en een hoge concurrentiekracht van de business units.
BCG Matrix:
Ontwikkeld in de jaren zeventig door Bruce D. Henderson van de Boston Consulting Group.
Evalueert producten op basis van potentieel groei en marktaandelen.
Categorieën: geldkoeien, huisdieren (honden), vraagtekens en sterren.
GE McKinsey-matrix:
Ontwikkeld in de jaren zeventig door McKinsey & Company voor General Electric.
A strategie instrument dat bedrijven begeleidt bij de investeringsprioriteiten van business units.
Scenario's: investeren, beschermen, oogsten en afstoten.
Overeenkomsten:
Portfolio-analyse: Beide zijn hulpmiddelen voor het beoordelen van de portefeuille van een bedrijf (producten of bedrijfseenheden).
Strategische besluitvorming: Ze begeleiden bedrijven bij de toewijzing van middelen, identificeren groei kansen en strategie.
Groeifocus: Beide matrices houden rekening met groei essentieel bij het evalueren van producten/bedrijfseenheden.
Marktaandeel: Beide modellen nemen marktaandeel mee in hun beoordelingen.
Verschillen:
Oorsprong en Schepper: BCG Matrix was van Boston Consulting Group, terwijl GE McKinsey van McKinsey & Company voor GE was.
de ADKAR model is een managementtool die is ontworpen om werknemers en bedrijven te helpen bij de overgang door organisatorische veranderingen. Om de kansen van medewerkers om verandering te omarmen te maximaliseren, heeft de ADKAR model werd in 2003 ontwikkeld door auteur en ingenieur Jeff Hiatt model streeft ernaar mensen door het veranderingsproces te leiden en, belangrijker nog, ervoor te zorgen dat mensen na verloop van tijd niet terugvallen op de gebruikelijke manier van werken.
U kunt de Ansoff-matrix gebruiken als een strategisch kader om te begrijpen wat: groeistrategie is meer geschikt op basis van de marktcontext. Ontwikkeld door wiskundige en bedrijfsdeskundigen manager Igor Ansoff, het gaat ervan uit dat een groeistrategie kan worden afgeleid uit de vraag of de markt nieuw of bestaand is, en of de artikel nieuw of bestaand is.
De bedrijfsmodel canvas is een raamwerk voorgesteld door Alexander Osterwalder en Yves Pigneur in Busines Model Generation, waarmee de Design of bedrijfsmodellen door middel van negen bouwstenen, bestaande uit: sleutelpartners, kernactiviteiten, waarde proposities, klantrelaties, klantsegmenten, kritieke middelen, kanalen, kostenstructuur en inkomsten streams.
De lean opstarten canvas is een bewerking van Ash Maurya van the bedrijfsmodel canvas door Alexander Osterwalder, die een laag toevoegt die zich richt op problemen, oplossingen, belangrijke statistieken, gebaseerd op oneerlijk voordeel en een unieke waarde voorstel. Begin dus bij het beheersen van het probleem in plaats van de oplossing.
De Blitzschaling bedrijfsmodel canvas is een model gebaseerd op het concept van Blitzscaling, een bijzonder proces van massale groei onder onzekerheid, en dat prioriteit geeft aan snelheid boven efficiëntie en gericht is op marktdominantie om een first-scaler voordeel te creëren in een scenario van onzekerheid.
Een blauwe oceaan is een strategie waar de grenzen van bestaande markten opnieuw worden gedefinieerd en nieuwe onbetwiste markten worden gecreëerd. In de kern is er waardeinnovatie, waarvoor onbetwiste markten worden gecreëerd, waar concurrentie irrelevant wordt gemaakt. En de kosten-waarde wisselwerking is verbroken. Zo volgen bedrijven een blauwe oceaan strategie bieden veel meer waarde tegen lagere kosten voor de eindklanten.
Bedrijven analyse is een onderzoeksdiscipline die helpt bij het aanjagen van verandering binnen een organisatie door de belangrijkste elementen en processen te identificeren die de waarde. Bedrijf analyse kan ook worden gebruikt bij het identificeren van nieuwe bedrijfsdeskundigen kansen of hoe u kunt profiteren van bestaande bedrijfsdeskundigen kansen om je te laten groeien bedrijfsdeskundigen op de markt.
In de jaren 1970 bedacht Bruce D. Henderson, oprichter van de Boston Consulting Group, The Product Portfolio (ook bekend als BCG Matrix, of Growth-share Matrix), dat zou kijken naar een succesvolle bedrijfsdeskundigen productportfolio op basis van potentieel groei en marktaandelen. Het verdeelde producten in vier hoofdcategorieën: geld koeien, huisdieren (honden), vraagtekens en sterren.
De balanced scorecard, die voor het eerst werd voorgesteld door boekhoudkundige Robert Kaplan, is een managementsysteem waarmee een organisatie zich kan concentreren op strategische doelen in het groot. De vier perspectieven van de balanced scorecard omvatten financiële, klant-, bedrijfsdeskundigen proces- en organisatievermogen. Van daaruit is het, volgens de balanced scorecard, mogelijk om een holistisch beeld te krijgen van de bedrijfsdeskundigen.
Een blauwe oceaan is een strategie waar de grenzen van bestaande markten opnieuw worden gedefinieerd en nieuwe onbetwiste markten worden gecreëerd. In de kern is er waardeinnovatie, waarvoor onbetwiste markten worden gecreëerd, waar concurrentie irrelevant wordt gemaakt. En de kosten-waarde wisselwerking is verbroken. Zo volgen bedrijven een blauwe oceaan strategie bieden veel meer waarde tegen lagere kosten voor de eindklanten.
Een opening analyse helpt een organisatie bij het beoordelen van de afstemming met strategische doelstellingen om te bepalen of de huidige uitvoering in overeenstemming is met de bedrijfsdoelstellingen missie
en op lange termijn visie. Gap-analyses helpen vervolgens om een doelprestatie te bereiken door organisaties te helpen hun middelen beter te gebruiken. Een goede kloof analyse is een krachtig hulpmiddel om de uitvoering te verbeteren.
De GE McKinsey-matrix werd in de jaren 1970 ontwikkeld nadat General Electric zijn consultant McKinsey had gevraagd om een portfoliomanagementsysteem te ontwikkelen. model. Deze matrix is een strategie tool die richtlijnen geeft over hoe een bedrijf zijn investeringen moet prioriteren onder zijn business units, wat leidt tot drie mogelijke scenario's: investeren, beschermen, oogsten en desinvesteren.
Het McKinsey 7-S-model werd eind jaren zeventig ontwikkeld door Robert Waterman en Thomas Peters, die consultants waren bij McKinsey & Company. Waterman en Peters creëerden zeven belangrijke interne elementen die een bedrijf informeren over hoe goed gepositioneerd het is om zijn doelen te bereiken, gebaseerd op drie harde elementen en vier zachte elementen.
McKinsey's zeven vrijheidsgraden voor groei is een strategie hulpmiddel. De tool is ontwikkeld door partners bij McKinsey and Company en helpt bedrijven te begrijpen welke kansen zullen bijdragen aan uitbreiding, en daarom helpt het om prioriteit te geven aan die initiatieven.
Het McKinsey Horizon-model helpt een bedrijf zich te concentreren op: innovatie en groei. De model is een strategie kader verdeeld in drie brede categorieën, ook wel bekend als horizonten. Daarom wordt het raamwerk soms McKinsey's Three Horizons of Growth genoemd.
Porter's Five Forces is een model dat organisaties helpt een beter begrip te krijgen van hun bedrijfstakken en concurrentie. Voor het eerst gepubliceerd door professor Michael Porter in zijn boek "Competitive Strategy" in de jaren tachtig. De model breekt industrieën en markten af door ze te analyseren aan de hand van vijf krachten.
Volgens Michael Porter kan een concurrentievoordeel in een bepaalde bedrijfstak op twee belangrijke manieren worden nagestreefd: lage kosten (kostenleiderschap) of differentiatie. een derde generieke strategie is gericht. Volgens Porter zou het nalaten hiervan terecht te komen in het middenscenario, waar het bedrijf op lange termijn geen concurrentievoordeel zal behouden.
In zijn boek Competitive Advantage uit 1985 legt Porter uit dat een waardeketen een verzameling processen is die een bedrijf uitvoert om waarde te creëren voor zijn consumenten. Als gevolg hiervan stelt hij dat waardeketen analyse is direct gekoppeld aan concurrentievoordeel. Porter's Value Chain Model is een strategisch managementtool ontwikkeld door Michael Porter, professor aan de Harvard Business School. De tool analyseert de waardeketen van een bedrijf - gedefinieerd als de combinatie van processen die het bedrijf gebruikt om geld te verdienen.
Porter's Diamond Model is een ruitvormig raamwerk dat verklaart waarom specifieke industrieën in een land internationaal concurrerend worden en die in andere landen niet. De model werd voor het eerst gepubliceerd in het boek The Competitive Advantage of Nations van Michael Porter uit 1990. Dit raamwerk kijkt naar het bedrijf strategie, structuur/rivaliteit, factorcondities, vraagcondities, gerelateerde en ondersteunende industrieën.
Een SWOT-analyse is een raamwerk dat wordt gebruikt voor het evalueren van de bedrijfsdeskundigensterke punten, zwakke punten, kansen en bedreigingen. Het kan helpen bij het identificeren van de probleemgebieden van uw bedrijfsdeskundigen zodat u uw kansen kunt maximaliseren. Het zal u ook wijzen op de uitdagingen waarmee uw organisatie in de toekomst te maken kan krijgen.
Bedrijven gebruiken scenarioplanning om aannames te doen over toekomstige gebeurtenissen en hoe hun respectieve bedrijfsdeskundigen omgevingen kunnen veranderen als reactie op die toekomstige gebeurtenissen. Daarom identificeert scenarioplanning specifieke onzekerheden – of verschillende realiteiten en hoe deze de toekomst kunnen beïnvloeden bedrijfsdeskundigen activiteiten. Scenarioplanning streeft naar betere strategische besluitvorming door twee valkuilen te vermijden: ondervoorspelling en overvoorspelling.
de STEEPLE analyse is een variatie op de STEEP analyse. waar de stap analyse omvat sociaal-culturele, technologische, economische, ecologische/ecologische en politieke factoren als basis van de analyse. de STEEPLE analyse voegt twee andere factoren toe, zoals juridisch en ethisch.
Een SWOT-analyse is een raamwerk dat wordt gebruikt voor het evalueren van de sterke en zwakke punten, kansen en bedreigingen van het bedrijf. Het kan helpen bij het identificeren van de probleemgebieden van uw bedrijf, zodat u uw kansen kunt maximaliseren. Het zal u ook wijzen op de uitdagingen waarmee uw organisatie in de toekomst te maken kan krijgen.
Gennaro is de maker van FourWeekMBA, die alleen al in 2022 ongeveer vier miljoen zakenmensen bereikte, bestaande uit C-level executives, investeerders, analisten, productmanagers en aspirant-digitale ondernemers | Hij is ook Director of Sales voor een hightech scale-up in de AI-industrie | In 2012 behaalde Gennaro een International MBA met de nadruk op Corporate Finance en Business Strategy.
