Het Amazone Vliegwiel of Amazon Virtuous Cycle is een strategie die gebruikmaakt van klantervaring om verkeer naar de platform en externe verkopers. Dat verbetert de selectie van goederen, en Amazon verbetert zijn kostenstructuur verder, zodat het de prijzen kan verlagen, wat het vliegwiel doet draaien.
Inhoudsopgave
Aspect
Uitleg
Amazon vliegwiel
Het Amazon vliegwiel is een strategisch concept dat de contouren schetst deugdzame cyclus die de groei en het succes van Amazon stimuleert. Het vertegenwoordigt een zichzelf versterkende lus van activiteiten en factoren die, wanneer ze samen draaien, momentum genereren en de expansie van het bedrijf stimuleren.
Klantgerichte focus
Klantgerichtheid vormt de kern van het vliegwiel van Amazon. Het begint met een niet-aflatende toewijding aan klanttevredenheid en het verstrekken van de beste klantervaring mogelijk is, wat de loyaliteit van klanten en terugkerende klanten stimuleert.
Selectie en prijzen
Selectie en concurrerende prijzen zijn sleutelelementen van het vliegwiel. De enorme productselectie en concurrerende prijzen van Amazon trekken klanten aan en moedigen hen aan om op het platform te winkelen. Dit leidt tot een groter verkoopvolume en marktaandeel.
Verkeers- en klantgegevens
Amazon genereert aanzienlijk Webverkeer, en elk bezoek levert waardevol op klantgegevens. Deze gegevens helpen Amazon de voorkeuren, het gedrag en de kooppatronen van klanten te begrijpen, waardoor het bedrijf zijn productaanbod kan verfijnen en aanbevelingen op maat kan maken.
Partnerschappen met verkopers
Partnerschappen met externe verkopers zijn een essentieel onderdeel van het vliegwiel van Amazon. Door onafhankelijke verkopers toe te staan gebruik te maken van het Amazon-platform, breidt het bedrijf zijn productselectie uit, trekt het meer klanten aan en verhoogt het de omzet. Dit komt op zijn beurt ten goede aan verkopers.
Fulfilment en logistiek
Amazon's fulfilment- en logistiek netwerk garandeert een snelle en betrouwbare levering. Deze efficiëntie verbetert de klantervaring, omdat klanten hun bestellingen snel en betrouwbaar ontvangen, waardoor de klanttevredenheid en loyaliteit verder toenemen.
Prime lidmaatschap
Amazon Prime, met zijn voordelen zoals gratis en snelle verzending, streaming en exclusieve aanbiedingen, is een cruciale motor voor klantloyaliteit. Prime-leden geven doorgaans meer uit aan Amazon, wat het vliegwieleffect versterkt.
Innovatie en investeringen
Amazon voortdurend investeert in innovatie in verschillende sectoren, zoals technologie, e-commerce en clouddiensten (AWS). Deze innovatie stimuleert differentiatie, trekt klanten aan en ondersteunt de langetermijngroei en uitbreiding van het bedrijf naar nieuwe markten.
Concurrentievoordeel
Het vliegwielconcept creëert een concurrentie voordeel voor Amazon. Naarmate de cyclus aan momentum wint, kan het bedrijf investeren in gebieden die voor concurrenten lastig te kopiëren zijn, waardoor het marktleiderschap van Amazon wordt versterkt.
Uitdagingen en kritiek
Hoewel het Amazon Flywheel zeer succesvol is geweest, heeft het ook te maken gehad met problemen kritieken, inclusief zorgen over marktdominantie, arbeidspraktijken en gegevensprivacy. Het beheersen van deze uitdagingen is van cruciaal belang voor het behoud van de positieve effecten van het vliegwiel.
Sleutel nemen
Het Amazon Flywheel illustreert hoe een meedogenloze focus op klanttevredenheid, een ruime keuze aan producten, concurrerende prijzen en strategische investeringen een zichzelf versterkende cyclus van groei en succes kunnen creëren. Het dient als een krachtig model voor bedrijven die duurzaam momentum en klantloyaliteit willen opbouwen.
Het vliegwielmodel van Amazon begrijpen
Dit proces is goed bekend binnen Amazon en zoals uitgelegd door Jeff Wilke, CEO van Amazon Worldwide Consumer dit idee werd voor het eerst geschetst door Jeff Bezos in 2001 en zou dat van Amazon worden marketingstrategie voor de aankomende jaren.
Dit is meer dan een hulpmiddel, het is een manier van denken, een manier om kansen te grijpen binnen sectoren waar inefficiëntie de regel is.
Tegelijkertijd helpt het om te versnellen groei door zoveel mogelijk te investeren in klantbeleving.
Het oorsprongsverhaal van het vliegwiel
Zoals het verhaal gaat, schetste Jeff Bezos het vliegwiel van Amazon, wat hij de 'virtuous cycle' noemde, op een servet.
Het is essentieel om het kader te begrijpen waarin dit kader is ontwikkeld. We leven inderdaad in het jaar 2001, vlak na het uiteenspatten van de dotcom-zeepbel.
Amazon was een van de bedrijven die het meest gepositioneerd waren voor de internetrevolutie, aangezien Jeff Bezos in 1994 al all-in was toen hij Amazon begon.
Amazon was explosief gegroeid en ging verder dan boeken en in andere categorieën.
Tegelijkertijd, om zo snel mogelijk Bezos' grenzeloze visie te realiseren om Amazon te transformeren in "de alleswinkel", plaatste hij een aantal wilde weddenschappen op andere internetspelers.
Toen de dotcom-bubbel barstte, werden sommige van deze weddenschappen enorme mislukkingen (bedrijven als Pets.com en Kozmo gingen failliet).
Amazon was nog steeds een geweldig bedrijf, toch dachten veel analisten dat het bedrijf de dotcom-bubbel niet zou overleven.
Voor een deel was dit te wijten aan het feit dat Amazon een e-commercebedrijf was met zeer krappe marges, en of het al dan niet zou kunnen opschalen was nog een open vraag.
In dit scenario vond de paradigmaverschuiving plaats. Amazon is begonnen met de overgang van e-commerce naar het platform.
Van een bedrijf dat voornamelijk zijn eigen producten verkoopt tot zijn marktplaats in staat stellen om zoveel mogelijk winkels van derden te hosten.
Deze strategie duurde ongeveer een decennium om volledig uit te rollen. En tegen 2017-18 waren de meeste producten die op Amazon werden verkocht afkomstig van winkels van derden.
In deze context heeft een van de belangrijkste leidinggevenden van Amazon onder Jeff Bezos, Jeff Wilke, uitgelegd:
Ik wil teruggaan naar het soort kernaanpak die ons bedrijf heeft gevolgd om voor klanten te zorgen en het bedrijf te laten groeien en dit noemen we de deugdzame cyclus. Dit is waar, het is op een servet geschreven door Jeff, waarschijnlijk acht of negen jaren geleden - (in 2001) - zal het servet uiteindelijk in het Smithsonian Institution zijn, stel ik me voor, maar we hebben de vrijheid genomen om het in PowerPoint om te zetten en de manier waarop je dit leest, is dat je begint met klantervaring, dus we willen hebben om ons bedrijf een fantastische klantervaring te geven
Kortom, het begint met klantervaring, vervolgt Jeff Wilke:
als we dat doen weten we dat we veel verkeer zullen krijgen veel consumenten zullen geïnteresseerd zijn in die klantervaring ze zullen erover horen via mond-tot-mondreclame zullen hun eigen ervaringen hebben en ze zullen naar de website komen nu we heb al dit verkeer, wat kun je ermee doen, we kunnen zeker aan onze consumenten verkopen, maar we kunnen ook andere verkopers toestaan hun artikelen op onze detailpagina's aan te bieden. uw detailpagina's uw winkel aan concurrenten om direct naast u te verkopen en het antwoord is tweeledig: het is gewoon een betere klantervaring, maar meestal is het een betere klantervaring omdat de verkopers selectie brengen.
Daarom wordt de klantervaring verder gevoed via de aanwezigheid van externe verkopers. Terwijl het vandaag volkomen logisch is, deed het toen niet veel.
Die externe verkopers waren inderdaad: Amazon's concurrenten, en door ze ruimte te geven, gaf Amazon zichtbaarheid aan zijn concurrenten. Zoals Jeff Wilke echter verder uitlegde:
dus Amazon via fast track in stock spullen die we op voorraad hebben in onze magazijnen die we kopen en via FBA, wat de verkopersselectie is, wordt veel waardevoller gemaakt omdat verkopers zoals je weet verkopers in veel subcategorieën die niet waren in en zelfs categorieën die we een uitgebreide winkelselectie hebben, maken de ervaring veel beter door ons aan te vullen wanneer we niet op voorraad zijn en door extra azen toe te voegen, waardoor het lang zou duren voordat we zo'n selectie hebben.
Kortom, het vliegwiel verandert in een groeistrategie, Waar Amazone kan het proces van het hebben van een uitgebreidere selectie versnellen, wat Amazon jaren zou hebben gekost om te bouwen.
Dus, door coöptatie van externe verkopers, versnelde Amazon het proces:
gaat echt over fast track die we zelf kopen en meestal FBA, maar echt alle selectie die is toegevoegd door derden en ik zeg vooral FBA omdat we onze aandacht echt willen richten op dit specifieke stuk 3-p in de categorie leiderschapsposities die je We willen er allemaal voor zorgen dat wanneer derden de keuze hebben om via hun eigen platforms aan ons te verkopen, hun eigen afhandeling of hun koopwaar in onze magazijnen te plaatsen, zodat onze klanten Prime en Super Saver kunnen gebruiken en dezelfde ervaring kunnen hebben alsof het was een retailaanbieding dat ze voor het laatste kozen, het maakt onze positieve cirkel compleet en een betere klantervaring.
Deze deugdzame cyclus gaf een bijzondere indruk aan Amazon's groei, zoals meer in detail uitgelegd door Jeff Wilke:
je laat het bedrijf groeien een bijkomend voordeel van ons groei in de afgelopen 10 jaar hebben we een lagere kostenstructuur opgebouwd, dus naarmate we groter worden, kunnen we onze aankopen benutten. We kunnen gebruikmaken van de uitvoeringsinfrastructuur en logistieke infrastructuur. We krijgen de website en dat verlaagt de kosten per eenheid van bij alles wat we doen en we hebben twee keuzes, kunnen we dat geld als dividend laten uitbetalen of onze prijzen verlagen, zoals u weet, hebben we er in de loop der jaren voor gekozen om onze prijzen te verlagen, wat weer een nieuwe cyclus van geweldige klantervaring voltooit.
Hieronder vindt u de volledige geschiedenis van Amazon:
De deugdzame cyclus van Amazon doorbreken
Het Amazone Flywheel, wat ze een Virtuous Cycle noemen, vertrekt vanuit de klantervaring.
Zoals uitgelegd door Jeff Wilke, kunnen klantervaringen zich concentreren op een paar belangrijke elementen:
Lage prijzen.
Echt grote selectie.
Een geweldige bezorgervaring.
Daarom krijg je vanuit klantervaring veel verkeer.
In plaats van geld te verdienen met dat verkeer door alleen Amazon-producten te verkopen, richtte het bedrijf zich op het toestaan van derden om hun producten te verkopen op Amazone; dit is de basis van winkels van derden.
In plaats van zich te concentreren op producten die Amazon al heeft, staat het bedrijf derden toe een selectie mee te brengen die - althans in eerste instantie - moeilijk is voor Amazon om te hebben.
In plaats van het geld als dividend uit te keren aan zijn aandeelhouders, geeft Amazon het door in de vorm van lagere prijzen aan klanten.
Costco doet iets soortgelijks, terwijl het toch genoeg geld genereert om zijn kortetermijnactiviteiten te ondersteunen.
Dat gegenereerde geld wordt ook gebruikt om andere initiatieven aan te wakkeren, zoals Amazon Prime.
Aan de andere kant zijn het leger van tientallen duizenden verkopers die vanaf 2018 op Amazon werden verkocht, allemaal kleine organisaties met maximaal zes mensen, die samen een andere grote organisatie vormen.
Maar als die kleine bedrijven hun... inventarissen naar Amazone zodat ze door Amazon kunnen worden vervuld (beheerd en afgeleverd).
Het hele vliegwiel wordt sterker naarmate die voordelen worden doorgegeven aan dezelfde externe verkopers op het platform.
In iets dat lijkt op de afbeelding hieronder:
Om dit nog verder te vereenvoudigen marketing strategie, kunnen we beginnen met twee belangrijke elementen:
Een goedkopere structuur, waarbij geld wordt geherinvesteerd in het bedrijf, biedt nog lagere prijzen, een betere selectie en meer efficiëntie voorraadbeheer.
De klantervaring verbetert naarmate de prijzen lager worden en de selectie breder wordt, wat op zijn beurt het vliegwiel met meer momentum laat draaien!
Vind je vliegwiel
In elk bedrijf kan een vliegwiel worden ingebouwd.
Terwijl we hebben gezien Amazone vliegwiel is specifiek gebouwd op een e-commerce platform, kunt u proberen uw vliegwiel te vinden.
Onthoudt deze vijf elementen:
In het begin kost het veel kracht om het vliegwiel rond te laten draaien.
Naarmate u momentum opbouwt, draait het vliegwiel efficiënter.
Het blijkt dat het ook energie opslaat voor latere afgifte.
Wanneer het vliegwiel momentum heeft opgebouwd, blijft het energie vrijgeven.
Op dat moment wordt het moeilijker om te stoppen!
Als je je bedrijf, een business unit of een project nog nooit als een vliegwiel hebt gezien, is dit het moment om deze mindset te implementeren!
Dat bestaat uit een versterkingsproces dat begint bij de klantervaring en daarmee eindigt.
Wanneer deze cyclus in een stroomversnelling komt, zorgt dit ook voor schaalvoordelen en maakt het dit mogelijk Amazone om het te versnellen groei proces tot het punt waarop het bedrijf in een paar jaar verschillende industrieën domineert.
Het vliegwiel is niet alleen een marketingstrategie maar een mentaliteit. Het verschil is cruciaal als een marketingstrategie maakt het alleen van toepassing op bepaalde gebieden van een bedrijf.
Een mindset laat je denken in termen van vliegwielen in elk onderdeel van je bedrijf. Als u die mentaliteit in uw organisatie kunt integreren, kunt u misschien het grote potentieel voor uw bedrijf ontsluiten!
Vanaf Amazon is het vliegwiel het overheersende mentale model geworden dat digitale bedrijven aandrijft.
In een digitale wereld, waar concurrentie en barrières veel vager zijn, moeten digitale spelers inderdaad een slotgracht bouwen netwerk effecten.
Een netwerkeffect is een fenomeen waarbij naarmate meer mensen of gebruikers lid worden van een platform, de waarde van de dienst die door de platform verbetert voor degenen die daarna toetreden.
En van een lineair groei model naar een niet-lineair en exponentieel model!
In dit model is het van cruciaal belang om momentum op te bouwen en dat momentum vervolgens te gebruiken om de zaken snel te versnellen, aangezien andere spelers die dezelfde markt betreden snel grip kunnen krijgen.
Dit vereist een snelle uitvoering, iteratie en de mogelijkheid om kapitaal efficiënt in te zetten om het zogenaamde first-scaler-voordeel te behalen!
In deze context weten digitale spelers dat om snelheid te bereiken, een vliegwielmodel in de loop van de tijd veel effectiever is, omdat het de focus verschuift van onschaalbare inspanningen op korte termijn naar schaalbare initiatieven op lange termijn.
Dus op korte termijn is "dingen doen die niet schaalbaar zijn" van cruciaal belang om waardevolle feedback te verzamelen en daarmee iteratieve feedbackloops op gang te brengen.
Aan de andere kant, als die kortetermijninitiatieven beginnen te werken, schaalt de digitale speler ze op via iteratie, uitvoering, automatisering en snel experimenteren!
In 2022 sloot Amazon zijn kloof in termen van totale omzet, aangezien het meer dan $ 513 miljard aan inkomsten genereerde, vergeleken met meer dan $ 572 miljard aan inkomsten van Walmart.
In 2021 genereerde Amazon bijna $ 470 miljard aan inkomsten, tegenover ruim $ 10.4 miljard van eBay. Ter vergelijking: als we naar de inkomsten kijken, was Amazon 45x zo groot als eBay.
Amazon was niet winstgevend toen AWS in 2022 werd verwijderd. Amazon genereerde zelfs zonder AWS $ 10.6 miljard aan bedrijfsverliezen. Terwijl Amazon, zonder AWS, $ 12.2 genereerde. miljard bedrijfswinst.
Amazon heeft een gediversifieerd bedrijfsmodel. In 2022 boekte Amazon meer dan $ 514 miljard aan inkomsten, terwijl het een nettoverlies boekte van meer dan $ 2.7 miljard. Online winkels droegen bijna 43% bij aan de Amazon-inkomsten. De rest werd gegenereerd door externe verkopersservices en fysieke winkels. Terwijl Amazon AWS, Subscription Services en advertentie-inkomsten een belangrijke rol spelen binnen Amazon als snelgroeiende segmenten.
De missie van Amazon is om "consumenten te bedienen via online en fysieke winkels en zich te concentreren op selectie, prijs en gemak." De visie van Amazon is "het meest klantgerichte bedrijf van de aarde zijn, waar klanten alles kunnen vinden en ontdekken wat ze online willen kopen, en streeft ernaar om zijn klanten de laagst mogelijke prijzen te bieden."
In de Amazon Shareholders' Letter voor 2018 analyseerde Jeff Bezos de Amazon-bedrijfsmodel, en het concentreerde zich ook op een paar belangrijke lessen die Amazon als bedrijf in de loop der jaren heeft geleerd. Deze lessen zijn van fundamenteel belang voor elke ondernemer, van kleine of grote organisatie, om de valkuilen te begrijpen die moeten worden vermeden om een succesvol bedrijf te runnen!
Amazon heeft een bedrijfsmodel met veel bewegende delen. De e-commerce platform genereerde $ 220 miljard in 2022, gevolgd door winkels van derden die meer dan $ 117 miljard genereerden; Amazon AWS, dat meer dan $80 miljard genereerde; Amazon-reclame genereerde bijna $ 38 miljard en Amazon Prime genereerde meer dan $ 35 miljard, en fysieke winkels genereerden bijna $ 19 miljard.
De Amazon Working Backwards-methode is een methode voor productontwikkeling die pleit voor het bouwen van een product op basis van de behoeften van de klant. De Amazon Working Backwards-methode kreeg grip nadat de opmerkelijke Amazon-medewerker Ian McAllister de productontwikkelingsaanpak van het bedrijf op Quora deelde. McAllister merkte op dat de methode ernaar streeft "achterwaarts te werken vanuit de klant, in plaats van te beginnen met een idee voor een product en te proberen klanten erop te schroeven."
Het Amazon Flywheel of Amazon Virtuous Cycle is een strategie die gebruikmaakt van de klantervaring om verkeer naar de platform en externe verkopers. Dat verbetert de selectie van goederen, en Amazon verbetert zijn kostenstructuur verder, zodat het de prijzen kan verlagen die het vliegwiel draaien.
In de brief aan aandeelhouders van 2016 ging Jeff Bezos in op een onderwerp waar hij de afgelopen decennia behoorlijk diep over had nagedacht toen hij Amazon leidde: dag 1. Zoals Jeff Bezos het uitdrukte: "Dag 2 is stilstand. Gevolgd door irrelevantie. Gevolgd door een ondraaglijke, pijnlijke achteruitgang. Gevolgd door de dood. En daarom is het altijd dag 1.”
De organisatiestructuur van Amazon is overwegend hiërarchisch met elementen van een functiegebaseerde structuur en geografische indelingen. Terwijl Amazon in de beginjaren begon als een slanke, platte organisatie, veranderde het in een hiërarchische organisatie met duidelijk gedefinieerde taken en functies naarmate het schaalde.
Een denkbeeldig vliegwiel van de ontwikkeling van een crypto-ecosysteem, en meer in het bijzonder het Ethereum-ecosysteem. Naarmate ontwikkelaars meedoen en de community sterker wordt, worden er meer use cases gebouwd die steeds meer gebruikers aantrekken. Naarmate gebruikers exponentieel groeien, raken bedrijven ook geïnteresseerd in het onderliggende ecosysteem en investeren ze er dus meer in. Een deel van deze middelen wordt weer in het protocol geïnvesteerd om het schaalbaarder te maken, waardoor de gaskosten voor ontwikkelaars en gebruikers worden verlaagd en de acceptatie van het hele bedrijfsplatform nog meer wordt vergemakkelijkt.
Alle vliegwielmodellen
De vicieuze cirkel is een positieve lus of een reeks positieve lussen die een niet-lineaire groei. In de context van digitale platforms helpen vicieuze cirkels – ook gedefinieerd als vliegwielmodellen – bedrijven inderdaad om meer marktaandelen te veroveren door te versnellen groei. Het klassieke voorbeeld zijn de lagere prijzen van Amazon die meer consumenten en meer verkopers aanjagen, waardoor de variëteit en het gemak toenemen, en dus versnellen groei.
Bedrijfsmodel innovatie gaat over het vergroten van het succes van een organisatie met bestaande producten en technologieën door een overtuigende waarde voorstel in staat om een nieuwe voort te stuwen bedrijfsmodel klanten opschalen en een blijvend concurrentievoordeel creëren. En het begint allemaal met het beheersen van de belangrijkste klanten.
Het innovatie loop is een methodologie/raamwerk afgeleid van de Bell Labs, die produceerde innovatie op schaal gedurende de 20e eeuw. Ze leerden hoe ze een hybride konden gebruiken innovatie managementmodel gebaseerd op wetenschap, uitvindingen, engineering en productie op schaal. Door gebruik te maken van individuele genialiteit, creativiteit en kleine/grote groepen.
Afhankelijk van hoe goed het probleem is gedefinieerd en hoe goed het domein is gedefinieerd, hebben we vier hoofdtypen innovaties: fundamenteel onderzoek (probleem en domein of niet goed gedefinieerd); doorbraak innovatie (domein is niet goed gedefinieerd, het probleem is goed gedefinieerd); in stand houden innovatie (zowel probleem als domein zijn goed gedefinieerd); en storend innovatie (domein is goed gedefinieerd, het probleem is niet goed gedefinieerd).
Dat is een proces dat een continue feedbacklus vereist om een waardevol product te ontwikkelen en een levensvatbaar bedrijfsmodel op te bouwen. continu innovatie is een mentaliteit waarbij producten en diensten worden ontworpen en geleverd om ze af te stemmen op het probleem van de klant en niet op de technische oplossing van de oprichters.
Disruptive innovatie als een term voor het eerst werd beschreven door Clayton M. Christensen, een Amerikaanse academische en bedrijfsadviseur die door The Economist 'de meest invloedrijke managementdenker van zijn tijd' werd genoemd. Verstorend innovatie beschrijft het proces waarbij een product of dienst voet aan de grond krijgt op een markt en uiteindelijk gevestigde concurrenten, producten, bedrijven of allianties verdringt.
In een zakenwereld die wordt gedreven door technologie en digitalisering, is de concurrentie veel vloeiender, zoals: innovatie wordt een bottom-up benadering die overal vandaan kan komen. Daardoor wordt het veel moeilijker om de grenzen van bestaande markten te definiëren. Daarom kijkt een goede analyse van de zakelijke concurrentie naar klant, technologie, distributieen financiële model overlapt. Terwijl we tegelijkertijd kijken naar toekomstige potentiële kruispunten tussen industrieën die op korte termijn niets met elkaar te maken hebben.
Technologische modellering is een discipline om de basis te leggen voor bedrijven om duurzaam te blijven innovatie, waardoor incrementele producten worden ontwikkeld. Terwijl we ook kijken naar baanbrekende innovatieve producten die de weg kunnen effenen voor succes op de lange termijn. In een soort Barbell-strategie suggereert technologische modellering een tweezijdige benadering, enerzijds om continu te blijven innovatie als een kernonderdeel van het bedrijfsmodel. Anderzijds zet het in op toekomstige ontwikkelingen die de potentie hebben om door te breken en een sprong voorwaarts te maken.
Socioloog EM Rogers ontwikkelde de Diffusion of Innovation Theory in 1962 met het uitgangspunt dat technische producten met voldoende tijd door de bredere samenleving als geheel worden overgenomen. Mensen die deze technologieën toepassen, worden op basis van hun psychologische profiel in vijf groepen verdeeld: innovators, early adopters, early majority, late majority en laggards.
In de TED-talk getiteld "Creative Problem Solving in the Face of Extreme Limits" definieerde Navi Radjou zuinig innovatie als “het vermogen om meer economische en sociale waarde te creëren met minder middelen. Zuinig innovatie gaat niet over doen; het gaat erom dingen beter te maken.” Indiase mensen noemen het Jugaad, een Hindi-woord dat betekent het vinden van goedkope oplossingen op basis van bestaande schaarse middelen om problemen slim op te lossen.
een consument merk een bedrijf als Procter & Gamble (P&G) definieert “constructieve verstoring” als: de bereidheid om te veranderen, aan te passen en nieuwe trends en technologieën te creëren die onze sector voor de toekomst zullen vormgeven. Volgens P&G draait het rond vier pijlers: lean innovatie, merk bouw, supply chain en digitalisering & data-analyse.
In het FourWeekMBA groei matrix, je kunt solliciteren groei voor bestaande klanten door dezelfde problemen aan te pakken (gain-modus). Of door bestaande problemen aan te pakken, voor nieuwe klanten (uitbreidingsmodus). Of door nieuwe problemen voor bestaande klanten aan te pakken (uitbreidingsmodus). Of misschien door hele nieuwe problemen voor nieuwe klanten aan te pakken (reinvent mode).
Een innovatietrechter is een hulpmiddel of proces dat ervoor zorgt dat alleen de beste ideeën worden uitgevoerd. In metaforische zin screent de trechter innovatieve ideeën op levensvatbaarheid, zodat alleen de beste producten, processen of bedrijfsmodellen worden op de markt gebracht. Een innovatietrechter biedt een kader voor het screenen en testen van innovatieve ideeën op levensvatbaarheid.
Tim Brown, Executive Chair van IDEO, definieerde design thinking als "een mensgerichte benadering van innovatie die put uit de toolkit van de ontwerper om de behoeften van mensen, de mogelijkheden van technologie en de vereisten voor zakelijk succes te integreren." Daarom zijn wenselijkheid, haalbaarheid en levensvatbaarheid in evenwicht om kritieke problemen op te lossen.
Gennaro is de maker van FourWeekMBA, die alleen al in 2022 ongeveer vier miljoen zakenmensen bereikte, bestaande uit C-level executives, investeerders, analisten, productmanagers en aspirant-digitale ondernemers | Hij is ook Director of Sales voor een hightech scale-up in de AI-industrie | In 2012 behaalde Gennaro een International MBA met de nadruk op Corporate Finance en Business Strategy.
