Adaptieve leiderschap is een model gebruikt door leiders om individuen te helpen zich aan te passen aan complexe of snel veranderende omgevingen. Adaptieve leiderschap wordt gedefinieerd door drie kerncomponenten (kostbaar of vervangbaar, experimenteren en slimme risico's, gedisciplineerde beoordeling). Groei vindt plaats wanneer een organisatie ineffectieve werkwijzen afschaft. Vervolgens implementeren actieve leiders nieuwe initiatieven en monitoren ze hun impact.
Adaptief leiderschap begrijpen
Adaptieve leiderschap werd voor het eerst aan de wereld voorgesteld aan de Harvard University door Dr. Ronald Heifetz en Marty Linksy. Beiden erkenden dat de top-down of hiërarchische leiderschap stijl was achterhaald en onpraktisch, en geen enkele persoon was in staat om elk probleem effectief op te lossen.
Inderdaad, leiderschap is nu een teamsport in modern bedrijf. Van het management wordt verwacht dat het samenwerkt met andere leiders en medewerkers om met succes door veranderingen te navigeren, doelen te bereiken en aan de andere kant zegevierend te worden.
Adaptieve leiderschap gebruikt geen traditionele probleemoplossende methoden die de voorkeur geven aan regels, voorschriften en protocollen. In plaats daarvan vertrouwt het op dynamische, creatieve, mensgerichte oplossingen. Hoewel al jaren populair, leiderschap stijl is enorm populair geworden nu bedrijven worden geconfronteerd met de voortdurende uitdagingen van het navigeren door de coronaviruspandemie.
Het adaptief leiderschapsmodel
Adaptieve leiderschap wordt gedefinieerd door een raamwerk van drie hoofdcomponenten:
Kostbaar of vervangbaar – bij verandering vragen bedrijven zich natuurlijk af of bepaalde aspecten hen nog dienen. Dat wil zeggen, welke elementen zijn het waard om te behouden en welke niet? Organisatorisch groei is afhankelijk van leiders die verder gaan met het verleden en nieuwe economische kansen of manieren van werken openen.
Experimenteren en slimme risico's – adaptieve leiders begrijpen dat ook groei wordt geteisterd door uitdagingen. Ze ontwikkelen en testen echter ideeën en leren vervolgens van eventuele fouten.
Gedisciplineerde beoordeling – met nieuwe wegen voor groei geïdentificeerde, adaptieve leiders implementeren en monitoren de impact van nieuwe systemen of processen. Ze werken actief samen met betrokken teams en sturen bij waar nodig.
De vijf adaptieve leiderschapsprincipes
Net als alle leiderschap stijlen, er zijn geen vooraf bepaalde kwaliteiten die een adaptieve leider moet vertonen.
In willekeurige volgorde zijn hier enkele die nuttig kunnen zijn:
organisatorische rechtvaardigheid - ook wel bekend als rechtvaardigheid. Adaptieve leiders moeten open en eerlijk zijn en bereid zijn om moeilijke gesprekken te voeren. Ze moeten ook in feiten en eerlijk communiceren om ervoor te zorgen dat verandering door ondergeschikten wordt geaccepteerd.
Karakter – adaptieve leiders moeten ook het respect kunnen verdienen van degenen die ze leiden. Hier is transparantie belangrijk. Ze moeten niet bang zijn om fouten te maken of toe te geven, en ook niet bang zijn om een initiatief dat niet werkt stop te zetten. Ze omarmen ook de diversiteit aan meningen binnen de organisatie.
Emotionele intelligentie – of het vermogen van een leider om de gevoelens of emoties van anderen waar te nemen terwijl ze hun eigen emoties onder controle houden. Emotioneel intelligente leiders reageren met empathie op de zorgen van anderen omdat ze de persoon scheiden van het probleem dat ze ervaren.
Ontwikkeling – adaptieve leiders omarmen continu groei en leren en zijn niet vies van het uitproberen van nieuwe probleemoplossende strategieën. De beste adaptieve leiders moedigen ook vergelijkbare waarden aan rond creativiteit en innovatie in hun ondergeschikten.
Win-win probleemoplossing – ten slotte zien adaptieve leiders conflictoplossing als een kans om tot een wederzijds voordelig resultaat te komen. Een organisatie kan bijvoorbeeld profiteren van een fusie met een concurrent in plaats van buitensporige hoeveelheden geld uit te geven om ze te verslaan.
Sleutelfaciliteiten:
Adaptieve leiderschap is een leiderschapmodel gebruikt door leiders om organisaties door complexe of dynamische veranderingen te leiden. Het geeft de voorkeur aan creatieve, mensgerichte probleemoplossingen boven regels en procedures.
Adaptieve leiderschap wordt bepaald door drie kerncomponenten. Groei vindt plaats wanneer een organisatie ineffectieve manieren van werken verwerpt. Vervolgens implementeren actieve leiders nieuwe initiatieven en monitoren ze hun impact.
Adaptieve leiderschap wordt gekenmerkt door de volgende eigenschappen: eerlijkheid, transparantie, emotionele intelligentie, continu groei, en win-win probleemoplossing.
Leiderschapsstijlen omvatten de gedragskwaliteiten van een leider. Deze kwaliteiten worden vaak gebruikt om groepen mensen aan te sturen, te motiveren of te managen. Enkele van de meest erkende leiderschap stijlen omvatten autocratisch, democratisch of laissez-faire leiderschap stijlen.
Behendig leiderschap is de belichaming van agile manifestprincipes door een manager of managementteam. Weerbaar leiderschap heeft invloed op twee belangrijke niveaus van a bedrijf. Het structurele niveau definieert de rollen, verantwoordelijkheden en key performance indicators. Het gedragsniveau beschrijft de acties die leiders aan anderen laten zien op basis van agile principes.
Adaptieve leiderschap is een model gebruikt door leiders om individuen te helpen zich aan te passen aan complexe of snel veranderende omgevingen. Aangepaste leiderschap wordt gedefinieerd door drie kerncomponenten (kostbaar of vervangbaar, experimenteren en slimme risico's, gedisciplineerde beoordeling). Groei vindt plaats wanneer een organisatie ineffectieve manieren van werken verwerpt. Vervolgens implementeren actieve leiders nieuwe initiatieven en monitoren ze hun impact.
Auteurs en strategie experts Chan Kim en Renée Mauborgne ontwikkelden het idee van blauwe oceaan leiderschap. Op dezelfde manier als de blauwe oceaan van Kim en Mauborgne strategie stelt bedrijven in staat om onbetwiste marktruimte te creëren, blauwe oceaan leiderschap stelt bedrijven in staat te profiteren van niet-gerealiseerd talent en potentieel van werknemers.
Ontwikkeld door bedrijf consultants Kenneth Blanchard en Paul Hersey in de jaren zestig, delegerend leiderschap is een leiderschap stijl waarbij gezagsdragers ondergeschikten machtigen om autonomie uit te oefenen. Daarom wordt het ook wel laissez-faire genoemd leiderschap. In sommige gevallen is dit type leiderschap kan leiden tot een verhoging van de kwaliteit van het werk en de besluitvorming. In enkele andere gevallen is dit type leiderschap moet worden afgewogen om een gebrek aan richting en samenhang van het team te voorkomen.
Distributed leiderschap is gebaseerd op het uitgangspunt dat leiderschap verantwoordelijkheden en aansprakelijkheid worden gedeeld door degenen met de relevante vaardigheden of expertise, zodat de gedeelde verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid van meerdere individuen op een werkplek opgroeit als een fluïde en opkomende eigenschap (niet gecontroleerd of gehouden door één persoon). Gedistribueerd leiderschap is gebaseerd op acht kenmerken of principes: gedeelde verantwoordelijkheid, gedeelde macht, synergie, leiderschapscapaciteit, leren in organisaties, rechtvaardig en ethisch klimaat, democratische en onderzoekscultuur en betrokkenheid van macro-gemeenschappen.
Ethische leiders houden zich aan bepaalde waarden en overtuigingen, of ze nu thuis of op kantoor zijn. In wezen worden ethische leiders gemotiveerd en geleid door de inherente waardigheid en rechten van andere mensen.
Transformationeel leiderschap is een stijl van leiderschap die werknemers motiveert, aanmoedigt en inspireert om bij te dragen aan het bedrijf groei. Leiderschapsexpert James McGregor Burns beschreef het concept van transformationeel leiderschap voor het eerst in een boek uit 1978, getiteld Leadership. Hoewel het onderzoek van Burns zich richtte op politieke leiders, is de term ook van toepassing op de bedrijfs- en organisatiepsychologie.
Degenen die het goede voorbeeld geven, laten hun daden (en niet hun woorden) een voorbeeld zijn van aanvaardbare vormen van gedrag of gedrag. In een manager-ondergeschikte context is het de bedoeling om het goede voorbeeld te geven dat werknemers dit gedrag navolgen of zichzelf gedragen.
Een leider is iemand binnen een organisatie die het vermogen bezit om anderen te beïnvloeden en het goede voorbeeld te geven. Leiders inspireren, ondersteunen en moedigen degenen onder hen aan en werken continu om doelstellingen te bereiken. Een baas is iemand binnen een organisatie die directe bevelen geeft aan ondergeschikten, de neiging heeft autocratisch te zijn en er de voorkeur aan geeft te allen tijde de touwtjes in handen te hebben.
Situationeel leiderschap is gebaseerd op de theorie van situationeel leiderschap. Ontwikkeld door auteurs Paul Hersey en Kenneth Blanchard in de late jaren 1960, is de fundamentele overtuiging van de theorie dat er geen enkele leiderschapsstijl is die het beste is voor elke situatie. Situationeel leiderschap is gebaseerd op de overtuiging dat geen enkele leiderschapsstijl de beste is. Met andere woorden, de beste stijl hangt af van de situatie.
Opvolgingsplanning is een proces waarbij toekomstige leiders op alle niveaus binnen een bedrijf worden geïdentificeerd en ontwikkeld. In wezen is opvolgingsplanning een manier voor bedrijven om zich voor te bereiden op de toekomst. Het proces zorgt ervoor dat wanneer een sleutelmedewerker besluit te vertrekken, het bedrijf iemand anders in de pijplijn heeft om zijn functie te vervullen.
onvoorziene omstandigheid van Fielder model stelt dat geen enkele stijl van leiderschap superieur is aan de rest, beoordeeld aan de hand van drie maten van situationele controle, waaronder relaties tussen leider en lid, taakstructuur en machtsniveau van de leider. In de contingentie van Fiedler model, presteren taakgerichte leiders het best in zeer gunstige en ongunstige omstandigheden. Relatiegerichte leiders presteren het best in situaties die redelijk gunstig zijn, maar kunnen hun positie verbeteren door gebruik te maken van superieure interpersoonlijke vaardigheden.
In de context van een organisatie zijn culturele modellen kaders die de bedrijfscultuur definiëren, vormgeven en beïnvloeden. Culturele modellen bieden ook enige structuur aan een bedrijfscultuur die vaak veranderlijk en kwetsbaar is voor verandering. Ooit gebruikten de meeste bedrijven een hiërarchische cultuur waarin verschillende managementniveaus toezicht hielden op ondergeschikten onder hen. Tegenwoordig bestaat er echter een grotere diversiteit in modellen, aangezien leiders zich realiseren dat de top-downbenadering in veel sectoren achterhaald is en dat succes elders te vinden is.
Actiegericht leiderschap definieert leiderschap in de context van drie in elkaar grijpende gebieden van verantwoordelijkheid en zorg. Dit raamwerk wordt door leiders gebruikt bij het managen van teams, groepen en organisaties. Actiegericht leiderschap, ontwikkeld in de jaren zestig en voor het eerst gepubliceerd in 1960, was voor die tijd revolutionair omdat het geloofde dat leiders de vaardigheden konden leren die ze nodig hadden om anderen effectief te managen. Adair geloofde dat effectief leiderschap werd geïllustreerd door drie overlappende cirkels (verantwoordelijkheden): de taak uitvoeren, het team opbouwen en onderhouden en het individu ontwikkelen.
High-performance coaches werken met individuen in persoonlijke en professionele contexten om hen in staat te stellen hun volledige potentieel te bereiken. Hoewel dit soort coaches vaak wordt geassocieerd met sport, moet worden opgemerkt dat het coachen een specifiek type gedrag is dat ook nuttig is bij bedrijf en leiderschap.
Wanneer de meeste mensen wordt gevraagd om macht te definiëren, denken ze aan de macht die een leider bezit als een functie van hun verantwoordelijkheid voor ondergeschikten. Anderen denken misschien dat macht voortkomt uit de titel of positie die deze persoon bekleedt.
Tipping Point Leadership is een goedkope manier om een strategische verschuiving in een organisatie te realiseren door te focussen op extremen. Hier kunnen de extremen verwijzen naar kleine groepen mensen, handelingen en activiteiten die een onevenredige invloed uitoefenen op bedrijf prestaties.
De beslissing van Vroom-Yetton model is een besluitvormingsproces gebaseerd op situationeel leiderschap. Volgens dit model, zijn er vijf besluitvormingsstijlen die op groep gebaseerde besluitvorming begeleiden, afhankelijk van de situatie en de mate van betrokkenheid van ondergeschikten: autocratisch type 1 (AI), autocratisch type 2 (AII), consultatief type 1 (CI), Consultative Type 2 (CII), Group-based Type 2 (GII).
De managementsystemen van Likert zijn ontwikkeld door de Amerikaanse sociaal psycholoog Rensis Likert. De managementsystemen van Likert zijn een reeks leiderschapstheorieën die zijn gebaseerd op de studie van verschillende organisatorische dynamieken en kenmerken. Likert stelde vier managementsystemen voor, die ook kunnen worden gezien als leiderschapsstijlen: Exploitatief gezaghebbend, Welwillend gezaghebbend, Consultatief, Participatief.
Gennaro is de maker van FourWeekMBA, die alleen al in 2022 ongeveer vier miljoen zakenmensen bereikte, bestaande uit C-level executives, investeerders, analisten, productmanagers en aspirant-digitale ondernemers | Hij is ook Director of Sales voor een hightech scale-up in de AI-industrie | In 2012 behaalde Gennaro een International MBA met de nadruk op Corporate Finance en Business Strategy.
