Activity-based management (ABM) is een raamwerk voor het bepalen van de winstgevendheid van elk aspect van een bedrijf. Het einddoel is het maximaliseren van de sterke punten van de organisatie en het minimaliseren of elimineren van zwakke punten. Activity-based management kan worden beschreven in de volgende stappen: identificatie en analyse, evaluatie en identificatie van verbeterpunten.
Aspect
Uitleg
Definitie
- Activiteitsgebaseerd beheer (ABM) is een strategische managementbenadering die zich richt op het optimaliseren van de activiteiten van een organisatie om de efficiëntie te verbeteren, de kosten te verlagen, de kwaliteit te verbeteren en de algehele prestaties te verbeteren. Het is nauw verwant aan Activity-Based Costing (ABC) en wordt gebruikt om de activiteiten van een organisatie in lijn te brengen met haar strategische doelstellingen. ABM omvat het analyseren en beheren van individuele activiteiten of processen binnen de organisatie om betere resultaten te bereiken.
Voordat u begint
- Activiteitsanalyse: ABM begint met een grondige analyse van activiteiten en processen binnen de organisatie. Elke activiteit wordt onderzocht om inzicht te krijgen in de kosten, het verbruik van hulpbronnen en de bijdrage aan waardecreatie. – Kostendrijvers: ABM identificeert de factoren die de kosten van specifieke activiteiten bepalen. Het begrijpen van deze kostendrijvers is van cruciaal belang voor het nemen van beslissingen over kostenreductie en de toewijzing van middelen. – CONTINUE VERBETERING: ABM benadrukt een cultuur van continue verbetering. Het streeft ernaar activiteiten die geen waarde toevoegen te elimineren, processen te stroomlijnen en de productiviteit te verbeteren. – Prestatiestatistieken: ABM gebruikt prestatiestatistieken om de effectiviteit van activiteiten te meten. Deze statistieken kunnen Key Performance Indicators (KPI's) omvatten met betrekking tot kosten, kwaliteit en tijd. – Toewijzing van middelen: ABM helpt organisaties middelen effectiever toe te wijzen door middelen te richten op activiteiten die aansluiten bij strategische doelen.
Aanvraag
– ABM wordt veel gebruikt in verschillende industrieën, waaronder productie, dienstverlening, gezondheidszorg en financiën. Het helpt organisaties bij het verbeteren van het kostenbeheer, de productprijzen en de toewijzing van middelen. – ABM kan activiteiten identificeren die buitensporige hulpbronnen verbruiken of weinig bijdragen aan waardecreatie. Deze informatie begeleidt de besluitvorming om processen te optimaliseren. – Het helpt bij het stellen van prestatiedoelen voor activiteiten en het afstemmen ervan op de algemene doelstellingen van de organisatie. – ABM ondersteunt budgetterings- en planningsprocessen door een gedetailleerd inzicht te bieden in de behoeften aan middelen.
Voordelen
- Kostenbesparing: ABM helpt organisaties onnodige kosten te identificeren en te elimineren door zich te concentreren op activiteiten met toegevoegde waarde. – Verbeterde besluitvorming: Het biedt datagestuurde inzichten voor betere besluitvorming met betrekking tot de toewijzing van middelen, prijzen en procesverbetering. – Verbeterde kwaliteit: Door activiteiten te optimaliseren kan ABM leiden tot een hogere product- of dienstkwaliteit. – Concurrentievoordeel: ABM stelt organisaties in staat wendbaarder te zijn en beter te kunnen reageren op marktveranderingen, waardoor ze een concurrentievoordeel krijgen.
Uitdagingen
- Data benodigdheden: Het implementeren van ABM vereist nauwkeurige gegevens over activiteiten en kosten, die lastig te verzamelen en te onderhouden kunnen zijn. – Culturele verandering: De overstap naar een ABM-aanpak vereist vaak een cultuurverandering binnen de organisatie om continue verbetering en datagestuurde besluitvorming te omarmen. – Resource-intensief: Het implementeren van ABM kan veel middelen vergen, vooral in de beginfase.
Strategische vragen
- Welke activiteiten zijn cruciaal voor het bereiken van onze strategische doelen? - Wat zijn de kostendrijvers van deze activiteiten en hoe kunnen we de kosten ervan verlagen? - Hoe kunnen we de prestaties van activiteiten meten en verbeterdoelen stellen? - Zijn er activiteiten die kunnen worden geëlimineerd of uitbesteed om de efficiëntie te vergroten? - Hoe kunnen we binnen de organisatie een cultuur van continue verbetering creëren?
Sleutel afhaalmaaltijden
– Activity Based Management is een strategische benadering die zich richt op het optimaliseren van organisatorische activiteiten om de efficiëntie te verbeteren, de kosten te verlagen en processen af te stemmen op strategische doelstellingen. Het omvat een diepgaande analyse van activiteiten, identificatie van kostendrijvers en een streven naar voortdurende verbetering. ABM stelt organisaties in staat weloverwogen beslissingen te nemen, de kwaliteit te verbeteren en een concurrentievoordeel te behalen.
Inhoudsopgave
Op activiteiten gebaseerd management begrijpen
In de jaren 1980 namen veel organisaties Activity-Based Costing-systemen (ABC) over om de eenheidskosten van een product of dienst nauwkeurig te berekenen. Kort daarna werd duidelijk dat de informatie die in elke kostprijsberekening wordt geproduceerd, kan worden toegepast op de duizenden verschillende activiteiten die een bedrijf uitvoert.
Activity-based management werd toen geboren, met belangrijke kostenanalyses voor werknemers, apparatuur, distributie, en faciliteiten, onder andere gebieden. De kosten worden geëvalueerd in termen van waardeketen analyse, waar de kosten van een activiteit worden vergeleken met de waarde die het toevoegt aan operaties of strategie. Als gevolg hiervan verbetert de ABM-methode de winstgevendheid en helpt het ook bij het maken van nauwkeurigere budgetten en financiële prognoses.
Hoe werkt activity-based management?
Activity-based management kan worden beschreven in de volgende stappen:
1 – Identificatie en analyse
De meeste bedrijven voeren dagelijks honderden of zelfs duizenden activiteiten uit. Daarom is het van cruciaal belang om de activiteiten te identificeren met de meeste impact op de financiën. Er moeten ook kostenfactoren worden geïdentificeerd, of de factoren die het meest waarschijnlijk de kosten van een activiteit zullen doen variëren.
Als een bedrijf zijn hele wagenpark wil vervangen, dan is de grootte van het wagenpark de kostenfactor. Waarom? Omdat het aantal voertuigen bepalend is voor de totale kosten van onderhoud, verzekering, enzovoort.
2 – Beoordeling
Met behulp van op activiteiten gebaseerde kosten moet het management vervolgens kosten toewijzen aan elke activiteit op basis van de gemaakte overheadkosten. De waarde van elke activiteit in vergelijking met de gemaakte kosten moet ook worden geëvalueerd met behulp van een waardeketen analyse.
3 – Identificatie van verbeterpunten
Na de evaluatiefase begrijpt het bedrijf zijn winstgevende en niet-winstgevende activiteiten.
Hier zijn er twee keuzes:
Operationele ABM – wat inhoudt dat waardegenererende activiteiten worden verbeterd en onnodige kosten en niet-waardegenererende activiteiten worden geëlimineerd. Managers die operationele ABM gebruiken, kunnen kostenafwijkingen identificeren en dienovereenkomstig onderzoeken. Activiteiten die niet aan een drempelwaarde voldoen, kunnen worden geschrapt, waarbij middelen worden ingezet voor activiteiten met een hoger rendement.
Sstrategische ABM – waar het bedrijf activity-based costing gebruikt om de winstgevendheid van een activiteit te analyseren. Om deze reden wordt het gebruikt om de meest winstgevende producten of klanten te bepalen. Strategische ABM kan ook worden gebruikt voor strategische besluitvorming tijdens productlanceringen, advertenties en het formuleren van doelgroepen.
Beperkingen van ABM
Ondanks de duidelijke voordelen voor klantrelaties en winstgevendheid, zijn er enkele nadelen aan op activiteiten gebaseerd management.
Deze omvatten:
Beperkte reikwijdte – Activity-based management richt zich alleen op de kwantificeerbare, financiële aspecten van een activiteit. Dit gaat ten koste van de intrinsieke waarde, die veel moeilijker te meten is, maar niet minder belangrijk. Bijvoorbeeld een distributie manager moet mogelijk vaak reizen om leverancierscontracten binnen te halen. ABM vindt de reis misschien niet nodig vanwege de hoge kosten, maar in werkelijkheid maakt de reis robuuste leveranciersrelaties mogelijk die het bedrijf op de lange termijn ten goede zullen komen.
Strategische interferentie – om dezelfde redenen als hierboven vermeld, kan op activiteiten gebaseerd beheer in tegenspraak zijn met kortetermijnbeheer strategie als de baten van de activiteit pas op lange termijn kunnen worden gerealiseerd.
Op activiteiten gebaseerde kostenberekening – in sommige gevallen kunnen bedrijven het moeilijk vinden om ABC nauwkeurig uit te voeren. Brongegevens zijn niet altijd direct beschikbaar en op activiteiten gebaseerde kostenberekening voldoet niet altijd aan geaccepteerde boekhoudprincipes. Bovendien kunnen gegevens die met deze methode worden geproduceerd in strijd zijn met een managementteam dat de voorkeur geeft aan traditionele kostenberekeningsmethoden.
Voorbeelden van op activiteiten gebaseerd beheer
Niet-waarde verminderen en productkosten verbeteren
Neem in het eerste voorbeeld een financiële dienstverlener met een omzet van ongeveer $ 3 miljard.
De huidige positie van het bedrijf, die de winstmarges enorm onder druk zette, werd gekenmerkt door:
Toegenomen concurrentie van binnenlandse spelers.
Matige verkoop in de branche.
De toenemende prevalentie van in-sourcing van klanten.
Oude, onrendabele bedrijfsonderdelen, en
Samenwerking met een top accountantskantoor waar het voorwaartse momentum tot stilstand was gekomen.
ABM-aanpak
Nadat contact was opgenomen met een ABM-aanbieder, werd een seminar gehouden dat werd bijgewoond door 30 van de hoogste bestuurders en managers van het bedrijf.
De provider begon met een pilotprogramma dat bestond uit onderwijs-, kantoor- en treasurydiensten, met nog eens 5 workshops voor elk functioneel gebied.
Enkele van de belangrijkste maatregelen waren:
Activiteiten definiëren en vervolgens kosten aan deze activiteiten koppelen.
Het ontwikkelen van een definitie voor niet-waarde en actieplannen om het te elimineren.
Het maken of bijwerken van proceskaarten, en
De definitie of herdefiniëring van prestatienormen.
Nadat het proefprogramma een succes werd bevonden, werd het uitgebreid naar andere delen van de organisatie, zoals managementinformatiesystemen (MIS).
Medewerkers uit elk van de zeven regio's waar het bedrijf aanwezig is, reisden vervolgens naar een centrale locatie om het seminar bij te wonen.
Aangezien het gekozen cohort een diverse dwarsdoorsnede van talent, vaardigheden en ervaring vertegenwoordigde, hoopte men dat dit de buy-in voor procesverbetering in het hele bedrijf zou verbeteren.
ABM-resultaten
Om de winstmarges te verbeteren en concurrerender te worden, heeft de CEO van de financiële dienstverlener een richtlijn opgesteld om middelen die worden besteed aan niet-waardevolle activiteiten over te hevelen naar activiteiten die het bedrijf zouden laten groeien.
Een senior vice-president kreeg ook de taak om de kostenfactoren, activiteitenkosten, actieplannen en prestatiemetingen te beoordelen die werden gegenereerd door het continue verbeteringsproces.
Verbetering van een verouderd managementrapportagesysteem
Het tweede voorbeeld betreft ook een financiële dienstverlener.
Stel je deze keer een bedrijf voor met $ 70 miljard aan activa en 26,000 werknemers wiens managementsysteem is gebaseerd op ineffectieve wettelijke rapportage.
Het bedrijf werd ook opgezadeld met bijna 6,500 kostenplaatsen, wat volgens de CFO veel te veel was.
Tot overmaat van ramp hadden senior executives ook het gevoel dat ze geen toegang hadden tot de informatie die ze nodig hadden om goede beslissingen te nemen.
ABM-aanpak
Nadat de steun van senior executives was verkregen, heeft een op activiteiten gebaseerde managementprovider een proefprogramma opgezet met 500 medewerkers met vijf workshops voor elke kostenplaats.
In grote lijnen zag de inhoud van elke workshop er als volgt uit:
Workshop 1 – de ABM-aanbieder begon met het uitleggen van het overkoepelende doel en vroeg de medewerkers om hun respectievelijke activiteiten te definiëren.
Workshop 2 – elke activiteit werd vervolgens gedefinieerd en beoordeeld in termen van de benodigde tijd. In sommige gevallen werden tijdstudies uitgevoerd om nauwkeurigere cijfers te verkrijgen.
Workshop 3 – waar cost drivers en non-value werden geïdentificeerd en proceskaarten werden gedefinieerd en gemaakt.
Workshop 4 – waar actieplannen werden opgesteld om gevallen van niet-waarde te verminderen.
Workshop 5 – ten slotte werden prestatiemaatstaven voor kosten, tijd en kwaliteit gedefinieerd, besproken en waar nodig opnieuw gedefinieerd. Elk team werd gevraagd om zijn actieplannen en prestatiemetingen te presenteren aan superieuren.
Er werd een ander proefprogramma ontwikkeld om $ 150 miljoen aan uitgaven voor MIS-componenten zoals middleware, beveiliging, noodherstel, internet, gedistribueerde verwerking en onderzoek te analyseren.
De aanbieder nam een actievere rol in deze pilot, omdat de productgebaseerde taal van managementinformatiesystemen soms de identificatie van activiteiten belemmert.
Nadat beide pilotprogramma's waren afgerond, voerde de financiële dienstverlener een activiteit uit analyse en vroeg de ABM-provider om de resultaten te beoordelen.
ABM-resultaten
Het bedrijf slaagde erin om ongeveer $ 1.6 miljoen aan kostenbesparingen te identificeren uit het eerste proefprogramma.
Het management selecteerde een softwareproduct om het bestaande kostenberekeningssysteem te vervangen, waardoor ze de kosten nauwkeuriger konden voorspellen.
Met de software konden ze ook automatisch informatie downloaden om als basis te dienen voor alle activiteitenkosten.
Case studies
Productiebedrijf:
Activiteiten: Productontwerp, inkoop van grondstoffen, productie, kwaliteitscontrole.
Kostenfactoren: kosten voor fondsenwerving, begunstigden van het programma, administratief personeel.
Overheid Agentschap:
Activiteiten: Openbare diensten, regelgevende activiteiten, onderhoud van infrastructuur.
Kostendrivers: gebruik van services, werklast op het gebied van regelgeving, infrastructuurprojecten.
Sleutelfaciliteiten:
Activity-based management is een strategie gebruikt door bedrijven om de winstgevendheid te bepalen van elke activiteit die ze uitvoeren. De strategie is een aanpassing van activity-based costing die in de jaren tachtig gangbaar werd.
Op activiteiten gebaseerd beheer wordt uitgevoerd door activiteiten met een hoge impact te identificeren en aan elke activiteit een kostprijs toe te kennen. Het bedrijf kan vervolgens kiezen voor strategische of operationele ABM op basis van zijn specifieke behoeften.
Activity-based management richt zich niet op de intrinsieke waarde van een activiteit en kan conflicteren met de korte termijn strategie of traditionele boekhoudmethoden.
Belangrijkste hoogtepunten van Activity Based Management (ABM):
Focus op winstgevendheid: ABM is een raamwerk gericht op het bepalen van de winstgevendheid van alle aspecten van een bedrijf, waarbij de nadruk ligt op het maximaliseren van de sterke punten en het minimaliseren van zwakke punten.
Evolutie vanuit ABC: ABM is voortgekomen uit Activity-Based Costing (ABC)-systemen, die oorspronkelijk werden gebruikt om de eenheidskosten van producten of diensten te berekenen. ABM breidt dit uit om verschillende activiteiten binnen een organisatie te analyseren.
Kostenanalyse: ABM biedt kostenanalyses voor activiteiten zoals personeelstaken, apparatuurgebruik, distributieen facilitaire activiteiten.
Waardeketenanalyse: Het evalueert de kosten in termen van de waardeketen analyse, waarbij de kosten van een activiteit worden vergeleken met de waarde die deze toevoegt aan de activiteiten of strategische doelen van de organisatie.
Stappen in ABM: ABM omvat drie hoofdstappen:
Identificatie en analyse: Identificeren van impactvolle activiteiten en kostendrijvers.
evaluatie: Het toewijzen van kosten aan activiteiten en het beoordelen van de waarde ervan voor de organisatie.
Gebieden voor verbetering: Het identificeren en verbeteren van winstgevende en niet-winstgevende activiteiten.
Operationele ABM: Richt zich op het verbeteren van waardegenererende activiteiten en het elimineren van onnodige kosten en niet-waardegenererende activiteiten binnen de organisatie.
Strategische ABM: Maakt gebruik van op activiteiten gebaseerde kostenberekening om de winstgevendheid van activiteiten te analyseren en strategische beslissingen te nemen, zoals productlanceringen en doelgroepformulering.
Beperkingen: ABM heeft beperkingen, waaronder de focus op kwantificeerbare financiële aspecten, potentiële conflicten met kortetermijnstrategieën en uitdagingen bij het uitvoeren van nauwkeurige Activity-Based Costing.
Een faalmodus en effecten analyse (FMEA) is een gestructureerde benadering voor het identificeren van ontwerpfouten in een product of proces. Ontwikkeld in de jaren 1950, de faalmodus en effecten analyse is een van de vroegste methoden in zijn soort. Het stelt organisaties in staat om tijdens de ontwerpfase te anticiperen op een reeks potentiële fouten.
Agile Business Analysis (AgileBA) is een certificering in de vorm van begeleiding en training voor bedrijfsanalisten die in agile omgevingen willen werken. Om deze verschuiving te ondersteunen, helpt AgileBA de bedrijfsanalist ook om Agile-projecten te relateren aan een bredere organisatie missie
or strategie. Om ervoor te zorgen dat analisten over de nodige vaardigheden en expertise beschikken, werd AgileBA-certificering ontwikkeld.
Bij bedrijfswaarderingen is een formeel analyse van de belangrijkste operationele aspecten van een bedrijf. Een bedrijfswaardering is een analyse gebruikt om de economische waarde van een bedrijf of bedrijfsonderdeel te bepalen. Het is belangrijk op te merken dat waarderingen deels wetenschap en deels kunst zijn. Analisten gebruiken professionele oordeelsvorming om de financiële prestaties van een bedrijf te beoordelen met betrekking tot lokale, nationale of mondiale economische omstandigheden. Ze houden ook rekening met de totale waarde van activa en passiva, naast gepatenteerde of gepatenteerde technologie.
Een gepaarde vergelijking analyse wordt gebruikt om opties te beoordelen of te rangschikken waarbij evaluatiecriteria van nature subjectief zijn. De analyse is vooral handig als er een gebrek is aan duidelijke prioriteiten of objectieve gegevens om beslissingen op te baseren. Een gepaarde vergelijking analyse evalueert een reeks opties door ze met elkaar te vergelijken.
de Monte Carlo analyse is een kwantitatieve risicobeheertechniek. de Monte Carlo analyse werd in 1940 ontwikkeld door nucleaire wetenschapper Stanislaw Ulam terwijl het werk aan de atoombom vorderde. De analyse gaat eerst in op de impact van bepaalde risico's op projectbeheer, zoals tijds- of budgettaire beperkingen. Vervolgens geeft een geautomatiseerde wiskundige output bedrijven een reeks mogelijke uitkomsten en hun waarschijnlijkheid van optreden.
Een kosten-baten analyse is een proces dat een bedrijf kan gebruiken om beslissingen te analyseren op basis van de kosten die gepaard gaan met het nemen van die beslissing. Tegen een vergoeding analyse om effectief te zijn, is het belangrijk om het project in de eenvoudigst mogelijke bewoordingen te formuleren, de kosten te identificeren, de voordelen van de projectimplementatie te bepalen en de alternatieven te beoordelen.
De KATTWEE analyse is een probleemoplossend strategie die bedrijven vraagt om vanuit zes verschillende perspectieven naar een vraagstuk te kijken. De KATTWEE analyse is een diepgaande en holistische benadering van probleemoplossing omdat het bedrijven in staat stelt om alle perspectieven in overweging te nemen. Dit dwingt het management vaak uit de gebruikelijke denkwijzen die anders een belemmering zouden vormen groei en winstgevendheid. Het belangrijkste is dat de CATWOE analyse stelt bedrijven in staat meerdere perspectieven te combineren in één enkele, verenigende oplossing.
Het is mogelijk om de belangrijkste spelers te identificeren die overlappen met die van een bedrijf bedrijfsmodel met een concurrent analyse. Deze overlapping kan worden geanalyseerd in termen van belangrijke klanten, technologieën, distributieen financiële modellen. Wanneer al die elementen worden geanalyseerd, is het mogelijk om alle facetten van concurrentie voor een tech in kaart te brengen bedrijfsmodel om beter te begrijpen waar een bedrijf staat op de markt en zijn mogelijke toekomstige ontwikkelingen.
De Pareto-analyse is een statistische analyse gebruikt in zakelijke besluitvorming die een bepaald aantal inputfactoren identificeert die de grootste impact hebben op het inkomen. Het is gebaseerd op het gelijknamige Pareto-principe, dat stelt dat 80% van het effect van iets kan worden toegeschreven aan slechts 20% van de drivers.
Een vergelijkbaar bedrijf analyse is een proces dat de identificatie van vergelijkbare organisaties mogelijk maakt om te worden gebruikt als een vergelijking om de zakelijke en financiële prestaties van het doelbedrijf te begrijpen. Om vergelijkbare gegevens te vinden, kunt u kijken naar twee hoofdprofielen: het zakelijke en financiële profiel. Van het vergelijkbare bedrijf analyse het is mogelijk om het competitieve landschap van de doelorganisatie te begrijpen.
Een SWOT-analyse is een raamwerk dat wordt gebruikt voor het evalueren van de sterke en zwakke punten, kansen en bedreigingen van het bedrijf. Het kan helpen bij het identificeren van de probleemgebieden van uw bedrijf, zodat u uw kansen kunt maximaliseren. Het zal u ook wijzen op de uitdagingen waarmee uw organisatie in de toekomst te maken kan krijgen.
De PESTEL analyse is een raamwerk dat marketeers kan helpen beoordelen of macro-economische factoren een organisatie beïnvloeden. Dit is een cruciale stap die organisaties helpt potentiële bedreigingen en zwakheden te identificeren die kunnen worden gebruikt in andere kaders zoals SWOT of om een breder en beter begrip te krijgen van de algemene marketing milieu.
Bedrijven analyse is een onderzoeksdiscipline die helpt bij het stimuleren van verandering binnen een organisatie door de belangrijkste elementen en processen te identificeren die waarde genereren. Bedrijf analyse kan ook worden gebruikt bij het identificeren van nieuwe zakelijke kansen of hoe u kunt profiteren van bestaande zakelijke kansen om uw bedrijf op de markt te laten groeien.
Bij bedrijfsfinanciering is de financiële structuur de manier waarop bedrijven hun activa financieren (meestal met schulden of eigen vermogen). Omwille van reverse engineering-bedrijven willen we kijken naar drie cruciale elementen om te bepalen: model gebruikt om zijn activa in stand te houden: kostenstructuur, winstgevendheid en het genereren van cashflow.
Financiële modellering omvat de analyse van boekhoudkundige, financiële en zakelijke gegevens om toekomstige financiële prestaties te voorspellen. Financiële modellering wordt vaak gebruikt bij waardering, die bestaat uit het schatten van de waarde in dollars van een bedrijf op basis van verschillende parameters. Enkele van de meest voorkomende financiële modellen omvatten verdisconteerde kasstromen, de M&A model, en de CCA model.
Waardebeleggen is een beleggingsfilosofie die kijkt naar de fundamenten van bedrijven, om die bedrijven te ontdekken waarvan de intrinsieke waarde hoger is dan wat de markt momenteel prijst, kortom waarde beleggen probeert een bedrijf te evalueren door te beginnen bij de fundamenten.
De Buffet Indicator is een maat voor het totaal waarde van alle beursgenoteerde aandelen in een land gedeeld door het BBP van dat land. Het is een maatstaf en ratio om te beoordelen of een markt ondergewaardeerd of overgewaardeerd is. Het is een van Warren Buffets favoriete maatregelen als waarschuwing dat financiële markten mogelijk overgewaardeerd en riskanter zijn.
Financiële boekhouding is een subdiscipline binnen de boekhouding die organisaties helpt bij het verstrekken van rapportages met betrekking tot drie kritieke gebieden van een bedrijf: de activa en passiva (balans), zijn inkomsten en uitgaven (resultatenrekening) en zijn kasstromen (kasstroomoverzicht). Samen kunnen deze ruimtes voor interne en externe doeleinden worden gebruikt.
Post-mortemanalyses beoordelen projecten van begin tot eind om procesverbeteringen vast te stellen en ervoor te zorgen dat inefficiënties in de toekomst niet worden herhaald. In het Project Management Book of Knowledge (PMBOK) wordt dit proces 'lessons learned' genoemd.
Na afloop van een project worden retrospectieve analyses gehouden om te bepalen wat goed werkte en wat niet. Ze worden ook uitgevoerd aan het einde van een iteratie in Agile projectmanagement. Agile beoefenaars noemen deze bijeenkomsten retrospectives of retros. Ze zijn een effectieve manier om de polsslag van een projectteam te peilen, na te denken over het tot nu toe uitgevoerde werk en een consensus te bereiken over hoe de volgende sprintcyclus moet worden aangepakt.
In wezen een oorzaak analyse omvat het identificeren van de hoofdoorzaken van het probleem om de meest effectieve oplossingen te bedenken. Merk op dat de hoofdoorzaak een onderliggende factor is die het probleem in gang zet of een bepaalde situatie veroorzaakt, zoals non-conformiteit.
Een break-even-analyse wordt vaak gebruikt om het punt te bepalen waarop een nieuw product of nieuwe dienst winstgevend zal worden. De analyse is een financiële berekening die het bedrijf vertelt hoeveel producten het moet verkopen om de productiekosten te dekken. Een break-evenanalyse is een boekhoudproces voor kleine bedrijven dat het bedrijf vertelt wat het moet doen om break-even te draaien of zijn initiële investering terug te verdienen.
Stanford University Professor Ronald A. Howard definieerde beslissingsanalyse voor het eerst als een beroep in 1964. In de daaropvolgende decennia heeft Howard toezicht gehouden op vele proefschriften over dit onderwerp, met onderwerpen als de verwijdering van kernafval, investeringsplanning, orkaan zaaien en onderzoek strategie. Beslissingsanalyse (DA) is een systematische, visuele en kwantitatieve besluitvormingsbenadering waarbij alle aspecten van een beslissing worden geëvalueerd voordat een optimale keuze wordt gemaakt.
Een DESTEP-analyse is een raamwerk dat door bedrijven wordt gebruikt om inzicht te krijgen in hun externe omgeving en de problemen die daarop van invloed kunnen zijn. De DESTEP-analyse is een uitbreiding van de populaire PEST-analyse die is gemaakt door Francis J. Aguilar, professor aan de Harvard Business School. De DESTEP-analyse groepeert externe factoren in zes categorieën: demografisch, economisch, sociaal-cultureel, technologisch, ecologisch en politiek.
De STEEP-analyse is een hulpmiddel om de externe factoren die van invloed zijn op een organisatie in kaart te brengen. STEEP staat voor de vijf kerngebieden waarop de analyse zich richt: sociaal-cultureel, technologisch, economisch, milieu/ecologisch en politiek. Meestal is de STEEP-analyse een aanvulling op of een alternatief voor andere methoden zoals SWOT- of PESTEL-analyses.
De STEEPLE-analyse is een variatie op de STEEP-analyse. Waarbij de stappenanalyse sociaal-culturele, technologische, economische, ecologische/ecologische en politieke factoren als basis van de analyse omvat. De STEEPLE-analyse voegt nog twee andere factoren toe, zoals Juridisch en Ethisch.
Activity-based management (ABM) is een raamwerk voor het bepalen van de winstgevendheid van elk aspect van een bedrijf. Het einddoel is het maximaliseren van de sterke punten van de organisatie en het minimaliseren of elimineren van zwakke punten. Activity-based management kan worden beschreven in de volgende stappen: identificatie en analyse, evaluatie en identificatie van verbeterpunten.
PMESII-PT is een tool die gebruikers helpt bij het organiseren van grote hoeveelheden operationele informatie. PMESII-PT is een omgevingsscan- en monitoringtechniek, zoals de SWOT-, PESTLE- en QUEST-analyse. Ontwikkeld door het Amerikaanse leger, gebruikt als een manier om een meer complex uit te voeren strategie in het buitenland met een complexe en onzekere context om in kaart te brengen.
De SPACE-analyse (Strategic Position and Action Evaluation) is ontwikkeld door strategie academici Alan Rowe, Richard Mason, Karl Dickel, Richard Mann en Robert Mockler. De bijzondere focus van dit raamwerk is: strategie vorming in relatie tot de concurrentiepositie van een organisatie. De SPACE-analyse is een techniek die wordt gebruikt in strategisch management en planning.
Een lotusdiagram is een creatief hulpmiddel voor het bedenken en brainstormen. Het diagram identificeert de belangrijkste concepten van een breed onderwerp voor eenvoudige analyse of prioritering.
Functionele decompositie is een analysemethode waarbij complexe processen worden onderzocht door ze op te delen in hun samenstellende delen. Volgens de Business Analysis Body of Knowledge (BABOK) helpt functionele decompositie "de complexiteit te beheersen en onzekerheid te verminderen door processen, systemen, functionele gebieden of deliverables op te splitsen in hun eenvoudiger samenstellende delen en elk onderdeel onafhankelijk te laten analyseren."
De multicriteria-analyse biedt een systematische benadering voor het rangschikken van aanpassingsopties op basis van meerdere beslissingscriteria. Deze criteria worden gewogen om hun belang ten opzichte van andere criteria weer te geven. Een multicriteria-analyse (MCA) is een besluitvormingskader dat geschikt is voor het oplossen van problemen met veel alternatieve manieren van handelen.
Een stakeholderanalyse is een proces waarbij de deelname, het belang en het invloedsniveau van de belangrijkste belanghebbenden bij het project worden geïdentificeerd. Een stakeholderanalyse wordt gebruikt om de steun van belangrijk personeel te benutten en om projectteams doelgericht af te stemmen op bredere organisatiedoelen. De analyse kan ook worden gebruikt om potentiële bronnen van conflicten op te lossen voordat het project van start gaat.
Strategische analyse is een proces om de omgeving en het concurrentielandschap van de organisatie te begrijpen om weloverwogen zakelijke beslissingen te formuleren, om plannen te maken voor de organisatiestructuur en richting op lange termijn. Strategische planning is ook handig om mee te experimenteren bedrijfsmodel ontwerpen en beoordelen of deze passen bij de langetermijnvisie van de onderneming.
Gennaro is de maker van FourWeekMBA, die alleen al in 2022 ongeveer vier miljoen zakenmensen bereikte, bestaande uit C-level executives, investeerders, analisten, productmanagers en aspirant-digitale ondernemers | Hij is ook Director of Sales voor een hightech scale-up in de AI-industrie | In 2012 behaalde Gennaro een International MBA met de nadruk op Corporate Finance en Business Strategy.
