abc-model

Wat is het ABC-model? Het ABC-model in een notendop

Het ABC model is een techniek die wordt gebruikt in cognitieve gedragstherapie (CGT). Het helpt individuen de betekenis van hun reacties op tegenspoed te begrijpen; ontwikkeld door de Amerikaanse psycholoog Albert Ellis om uit te leggen waarom verschillende mensen verschillend reageren op stress en tegenspoed, het ABC model is een acroniem van drie componenten die verklaren hoe een persoon een externe gebeurtenis waarneemt: tegenspoed, geloof en gevolg.

Het ABC-model begrijpen

Het ABC model werd ontwikkeld door de Amerikaanse psycholoog Albert Ellis om uit te leggen waarom verschillende mensen verschillend reageren op stress en tegenspoed.

Waarom toetert bijvoorbeeld een in het verkeer betrapte persoon boos op de claxon terwijl een ander afstemt op ontspannende muziek op de radio? 

Veel mensen geloven dat ze zich op een bepaalde manier moeten gedragen als reactie op negatieve gebeurtenissen.

Ellis ontdekte echter dat de acties van het individu op hun waren gebaseerd gedachten over negatieve gebeurtenissen.

Anders gezegd, emotie en gedrag worden niet bepaald door de gebeurtenis zelf, maar door de manier waarop de gebeurtenis cognitief verwerkt en geëvalueerd wordt.

Het ABC model is effectief in het helpen van mensen om nutteloze of ongezonde manieren van denken, voelen of gedragen te veranderen.

Buiten een traditionele arts-patiëntomgeving wordt het gebruikt door verzorgers die in woonomgevingen werken en ook door leraren die storende kinderen in de klas hebben.

De drie componenten van het ABC-model

Het ABC model is een acroniem van drie componenten die verklaren hoe een persoon een externe gebeurtenis waarneemt:

Tegenspoed (A)

De situatie of gebeurtenis.

Geloof (B)

Onze uitleg waarom de situatie of gebeurtenis plaatsvond.

De overtuiging kan rationeel of irrationeel zijn. 

Gevolg (C)

De resulterende gevoelens of gedragingen die ons geloof veroorzaakt, ook wel de consequentie genoemd.

Rationele overtuigingen leiden tot gezonde gevolgen, terwijl irrationele overtuigingen tot ongezonde gevolgen leiden.

Sommige clinici gebruiken nog twee componenten om patiënten te helpen bij de overgang naar productievere manieren van denken.

Zij zijn.

dispuut (D)

Of het in twijfel trekken van een irrationele overtuiging om er een rationele overtuiging van te maken. Een jonge vrouw kan zichzelf bijvoorbeeld beschouwen als een sociale outcast nadat ze geen uitnodiging voor een feest heeft ontvangen.

Haar irrationele overtuiging dat niemand haar mag, kan verdriet, woede en frustratie veroorzaken.

Maar dan betwist ze haar zelfkritische gedachten. Als ze voor één feestje over het hoofd wordt gezien, is ze niet onaangenaam, vooral omdat ze de afgelopen maand voor drie andere feesten was uitgenodigd.

Bovendien kende ze de persoon die het feest organiseerde nauwelijks, dus het is misschien geen verrassing dat ze niet was uitgenodigd. In ieder geval realiseert de vrouw zich dat haar gedachten slechts gedachten zijn.

Ze hebben niet de macht om te bepalen wat voor soort persoon ze is of hoe ze zich gedraagt.

Nieuw effect (E)

Door een irrationele gedachte te verwerpen en te vervangen door iets realistischers, reageert de vrouw niet negatief op het feit dat ze voor het feest over het hoofd wordt gezien.

Om te voorkomen dat ze in de toekomst negatief reageert op een soortgelijke situatie, kan ze ervoor kiezen om een ​​formele toezegging te schrijven om rationele gedachten over te nemen.

Voorbeelden van ABC-modellen

Het ABC model is relevant voor tal van klinische en niet-klinische situaties.

Een paar hiervan worden hieronder uitgelegd om te laten zien hoe een persoon de model om gezondere manieren van denken te oefenen.

Interactie met een collega

  • Evenement activeren – wanneer Mary op een dag op haar werk arriveert, loopt haar collega Terrence langs haar bureau zonder een woord te zeggen of haar aanwezigheid te erkennen.
  • Overtuigingen over het evenement – Mary vat de waargenomen indiscretie persoonlijk op en ze wordt onmiddellijk herinnerd aan een klein meningsverschil dat het paar meer dan een maand eerder had. 
  • Gevolgen van het evenement – Mary voelt zich niet gerespecteerd, boos en haatdragend jegens Terrence omdat ze niet de moeite heeft genomen haar te begroeten.

Mary keert dan terug naar de activerende gebeurtenis en gebruikt de extra twee componenten van de model we eerder hebben besproken: Disputatie en nieuw effect. 

Haar aantekeningen luiden als volgt:

  • Betwist van het evenement – waarom heeft Terrence me anders die ochtend misschien genegeerd? Misschien had hij een auto-ongeluk gehad en was hij een beetje in de war. Of misschien had hij net ruzie met zijn echtgenote aan de telefoon gehad voordat hij het kantoor binnenkwam. Wat de reden ook was, het liet hem afleiden en had waarschijnlijk niets met mij te maken. Ik weet zeker dat Terrence later op de dag contact met me zal opnemen als hij er klaar voor is.
  • Nieuw effect – in plaats van te geloven dat Terrence's acties persoonlijk zijn en het resultaat van een klein meningsverschil, kies ik ervoor te geloven dat hij naar alle waarschijnlijkheid het gesprek is vergeten en in ieder geval niet het soort persoon is dat wrok koestert. De rest van de dag zal ik geen tijd meer verspillen aan het verdrijven van energie aan een kwestie die mij niet aangaat.

Interactie met een superieur

  • Evenement activeren – later in de maand wordt Mary door haar baas Matt gevraagd of ze vooronderzoek heeft gedaan naar een belangrijk verkoop campagne.
  • Overtuigingen over de gebeurtenis - bij het horen van de vraag denkt Mary bij zichzelf "Matt vindt dat ik niet hard genoeg werk” en "Hij probeert me te pakken te krijgen zoals hij gisteren met Tony deed."
  • Gevolgen van het evenement – in de veronderstelling dat de vraag een valstrik is, reageert Mary defensief op de vraag en antwoordt dat ze bijna klaar is met het onderzoek, ondanks dat dit niet waar is. Ze voelt zich geïrriteerd omdat ze wordt uitgekozen en gefrustreerd over zichzelf vanwege de manier waarop ze reageerde.

Tijdens haar lunchpauze die dag keert Mary terug naar de activerende gebeurtenis en denkt na over hoe de situatie anders had kunnen worden aangepakt.

Ook bespreekt ze de situatie bij haar volgende afspraak met een therapeut:

  • Betwist van het evenement – Mary's therapeut laat haar weten dat haar veronderstelling dat Matt gelooft dat ze lui is, een voorbeeld is van waarzeggerij. Dit is een cognitieve vervorming waarbij men een negatief resultaat voorspelt zonder rekening te houden met de kans op dat resultaat. De therapeut moedigt Mary vervolgens aan om te overwegen of het beschikbare bewijsmateriaal haar overtuigingen echt rechtvaardigt. Naar alle waarschijnlijkheid gedroeg Matt zich zoals elke baas zou moeten doen door om een ​​voortgangsrapport te vragen.
  • Nieuw effect – om de kans op een soortgelijke reactie in de toekomst te verkleinen, ontwikkelt Mary een afweging om de zaken in perspectief te houden. Een daarvan luidt als volgt: “Er is een kans dat Matt denkt dat ik een luie werker ben, maar het is waarschijnlijker dat hij me ter plaatse heeft gezet omdat de deadline naderde en hij onder druk stond van zijn eigen baas om te leveren. Ik erken ook dat mijn angst voor het onvoltooide werk en dat ik erover moest liegen het probleem verergerde. Dit heeft niets met Mat te maken."

Sleutelfaciliteiten:

  • Het ABC model is een vorm van cognitieve gedragstherapie. Het is ontwikkeld door psycholoog Albert Ellis, die ontdekte dat individuen negatief reageren op hun gedachten over een gebeurtenis – en niet op de gebeurtenis zelf.
  • Het ABC model heeft drie componenten die verklaren hoe een persoon reageert op een externe gebeurtenis: tegenspoed, geloof en gevolg. Sommige clinici vullen de model met nog twee componenten om het individu te helpen gezondere overtuigingen aan te nemen.
  • Het ABC model wordt door psychologen gebruikt om patiënten met een slechte geestelijke gezondheid te behandelen. Het wordt ook gebruikt door verzorgers in woonvoorzieningen en op scholen om storende kinderen te behandelen.

Uitbreiding van het ABC-model met het ABC-X-model

De ABC-X model is een gedragskader dat aanvankelijk werd bedacht om de impact van crises op gezinnen te beschrijven. 

Het ABC-X-model begrijpen

De ABC-X model werd in 1958 bedacht door de Amerikaanse socioloog Reuben Hill.

Op basis van eerder onderzoek van hemzelf en zijn collega's ontwikkelde Hill de model uitleggen "de crisisgevoeligheid en het vrij zijn van crises onder gezinnen”.

Volgens het conceptuele kader waarop de model is gebaseerd, beïnvloeden meerdere omgevingen de crisiservaring van een gezin en meerdere hersteltrajecten van die crisis.

Deze paden, stelde Hill, worden meestal bepaald door de beschikbare middelen en coping-mechanismen van het gezin.

De ABC-X model was revolutionair voor zijn tijd en vormt nu de basis voor de overgrote meerderheid van gezinsstresskaders.

Het is ook aangepast voor bedrijf in het onderzoek naar de veerkracht van werknemers, een gebied dat we in de volgende paragrafen in meer detail zullen beschrijven.

Het conceptuele raamwerk van het ABC-X-model

Laten we dit gedeelte gebruiken om de vier elementen van de ABC-X te bekijken model.

A – De gebeurtenis of stressfactor die een crisis veroorzaakt

Hill definieerde gebeurtenissen of stressoren als elke "situatie waarop het gezin zich niet of nauwelijks heeft voorbereid en die daarom als problematisch moet worden beschouwd.

Hij merkte op dat gezinnen anders werden getroffen door een gebeurtenis op basis van de ontberingen die met de gebeurtenis gepaard gingen.

Ontberingen kunnen simpelweg worden gezien als complicaties van een stressfactor of gebeurtenis die middelen van het gezin vraagt.

Hill gebruikte het voorbeeld van een gezin waar de vader naar de oorlog werd gestuurd.

De ontberingen zouden in dit geval een verlies zijn van inkomen, tekortkomingen op het gebied van huisvesting en gedragsproblemen bij de kinderen als gevolg van het verlies van een ouderfiguur. 

B – De crisisopvangmiddelen van het gezin

Dit zijn bronnen die ofwel:

  • Het gezin behoeden voor een crisis wanneer deze aanwezig is ("crisisbestendigheid"), of
  • Het gezin bij afwezigheid in een crisis storten (“crisisgevoeligheid”). 

Hill definieerde de crisisbeheersingsmiddelen van een gezin op basis van het werk van Angell (1936) en voorbeelden zijn onder meer het aanpassingsvermogen en de integratie van het gezin.

C – De definitie die de familie van het evenement maakt

Met andere woorden, de perceptie van de familie van de crisis of de subjectieve definitie van de gebeurtenis en de bijbehorende ontberingen.

Gezinnen die de neiging hadden te geloven dat stressgebeurtenissen een crisis zouden veroorzaken, waren meer vatbaar voor crises.

X – De crisis of de resulterende stress

Dit deel van het raamwerk behandelt de negatieve impact (uitkomsten of gevolgen) van de crisis op het gezin of het individu.

Hill merkte op dat de crisis de rolpatronen in het gezin zou veranderen, de verwachtingen zou verschuiven en de genegenheid of emoties van ouders zou beïnvloeden.

Het ABC-X-model in het bedrijfsleven

In een artikel uit 2016 in Industriële en organisatiepsychologie, hebben onderzoekers van de University of Georgia de ABC-X aangepast model onderzoek naar de veerkracht van werknemers.

De onderzoekers geloofden dat deze aanpassing twee doelen diende.

Ten eerste de ABC-X model werd gezien als een manier om veerkrachtige processen binnen organisaties nauwkeurig te meten. 

Men hoopte ook dat de model zou andere academici in staat stellen theorieën te ontwikkelen op basis van verbanden tussen industrieel en organisatorisch onderzoek en verschillende werknemersvariabelen.

Dit zou later betrekking hebben op onderwerpen als de werk-gezin-interface, stress en emoties van werknemers, extreme werkomstandigheden en de aard van relaties op de werkplek. 

Met dat in gedachten, hier is een korte blik op hoe het raamwerk van de model relevant is voor de veerkracht van medewerkers.

Het evenement (A) 

Voor werknemers kan de gebeurtenis een werk- of niet-werkstressor zijn die hun algehele prestaties en welzijn verstoort.

Voorbeelden zijn onder meer de overgang naar het ouderschap, het overlijden van een naast familielid, intimidatie op het werk of beëindiging/degradatie.

Personeelsmiddelen (B) 

Dit kan iemands sociale ondersteuningsnetwerk, financiële middelen of persoonlijke vaardigheden omvatten.

Op organisatorisch niveau kunnen middelen ondersteuning van collega's, cultuur en gezinsvriendelijk beleid omvatten dat diensten aanbiedt zoals naschoolse kindertoezicht.

Percepties van werknemers (C) 

De perceptie van de stressfactor is onlosmakelijk verbonden met het vermogen van de werknemer om betekenis te vinden in zijn leven en werk.

Negatieve gebeurtenissen kunnen leiden tot aangeleerde hulpeloosheid en burn-out voor personen in ondergeschikte posities, terwijl degenen in meer betekenisvolle rollen de stressfactor waarschijnlijk zullen zien als iets waarvan ze kunnen herstellen.

De crisis en de daaruit voortvloeiende stress (X)

Naast burn-out en aangeleerde hulpeloosheid kan de werknemer zich ongemotiveerd en niet betrokken voelen op het werk en een toename van werk-gezinsconflicten ervaren.

Het Double ABC-X-model

De dubbele ABC-X model is een uitbreiding van de originele ABC-X model. Begin jaren tachtig ontwikkeld door familiewetenschappers Joan Patterson en Hamilton McCubbin model Kenmerken:

  • Extra leven stressoren en spanningen.
  • Herzieningen van de familiedefinitie van een crisis (C).
  • Psychologische, sociale en intrafamiliale middelen. 
  • De toevoeging van gezinsstrategieën om ermee om te gaan, en
  • Een uitgebreid scala aan mogelijke resultaten.

Verder de Dubbel ABC-X model beschrijft de reactie van een familie of werknemer op een crisis in de context van drie fasen: precrisis, crisis en postcrisis. Deze fasen en de componenten van elk worden hieronder uitgelegd.

Precrisis

In bedrijf contexten bestaat de precrisisfase uit drie componenten:

  1. Nadelige gebeurtenis. 
  2. Personeelsmiddelen, en
  3. Perceptie van de werknemer.

Deze componenten zijn vergelijkbaar met de A-, B- en C-componenten van de ABC-X model kader.

Crisis

De crisisfase is gelijk aan de X-component van de ABC-X model kader.

Onthoud dat dit de negatieve impact is van de gebeurtenis op het individu.

Postcrisis

De derde fase na de crisis is waar de Double ABC-X model verschilt aanzienlijk van zijn voorganger.

Laten we elk onderdeel van de postcrisisfase in meer detail beschrijven.

Opstapeling (aA) 

Dit onderdeel is aangewezen aA omdat het de opeenstapeling van stressfactoren beschrijft (a) bovenop de initiële stressor (A). Bijkomende stressoren komen voort uit:

  • Ontberingen die voortkomen uit de initiële stressfactor die chronisch wordt - werknemers die worden ontslagen, kunnen bijvoorbeeld hun huur niet betalen of eten kopen.
  • Overgangen – dezelfde werknemer kan moeilijkheden ondervinden bij de overgang naar een nieuwe baan of carrière met een lagere inkomen of waar ze buiten hun comfortzone moeten treden om te slagen.
  • Gevolgen – de werknemer kan door anderen negatief worden gestereotypeerd omdat hij een baan niet kan behouden.
  • Grens of sociale ambiguïteit – in dit geval verwijst grensambiguïteit naar onzekerheid. Met andere woorden, de werknemer kan extra stress voelen omdat ze niet zeker weten of ze hun kunnen vervangen inkomen of zoek een nieuwe baan. Sociale ambiguïteit verwijst naar het ontbreken van normen of procedures die individuen helpen om te gaan met stressvolle situaties. 

Bestaande en nieuwe bronnen (bB) 

In de Dubbel ABC-X model, b vertegenwoordigt elke hulpbron die vóór de crisis bestond.

De hoofdletter Bdaarentegen beschrijft middelen die door de werknemer zijn ontwikkeld om de crisis zelf het hoofd te bieden.

Bestaande middelen omvatten vrienden, professionals in de geestelijke gezondheidszorg, rolflexibiliteit en een gunstige bedrijfscultuur.

Nieuwe bronnen kunnen onderwijs- en/of trainingsmogelijkheden, banennetwerken, zelfvoorziening, gemeenschapsgroepen, religieuze organisaties en clubs zijn.

Perceptie en coherentie (cC) 

Het derde onderdeel van de postcrisisfase verschilt ook enigszins van Hill's aanvankelijke werk. Hier zijn enkele definities:

  • c - de perceptie of definitie van de stressor die de crisis veroorzaakte, en
  • C - de perceptie of definitie van de crisis, stapeling en bestaande of nieuwe middelen. Dit wordt uitgedrukt als cC = x + aA + bB.

Coherentie is een proces dat plaatsvindt tussen de crisis en de aanpassing aan de crisis. Het wordt dynamisch beïnvloed door de ervaringen van de werknemer, waaronder hun interne omgeving (bijv. waargenomen sterke punten) en externe omgeving (of het cumulatieve effect van zowel positieve als negatieve ervaringen).

Terugkomend op ons voorbeeld, perceptie en coherentie geven vorm aan de betekenis die de werknemer geeft aan het ontslag en de daaruit voortvloeiende stressoren en ervaringen.

De ene werknemer ziet ontslag misschien als een kans om een ​​carrière na te streven waar ze meer passie voor hebben, terwijl een ander misschien denkt dat dit het einde van hun loopbaan is.

Aanpassing 

Het laatste onderdeel van postcrisis is aanpassing.

Op dit punt in de Double ABC-X model, systemen die bepalen hoe de werknemer zich verhoudt tot crises zijn geëvolueerd met positieve of negatieve gevolgen op de lange termijn.

Merk ook op dat aanpassing een continue variabele is die langs een spectrum voorkomt:

  • onaangepastheid – de negatieve kant van het spectrum gekenmerkt door een chronische onevenwichtigheid tussen de eisen van de werknemer en zijn vermogen om aan die eisen te voldoen. Deze onbalans kan er onder meer toe leiden dat een werkloze werknemer lijdt aan een slechte geestelijke en lichamelijke gezondheid.
  • Bonadaptatie – de positieve kant van het spectrum waar er slechts kleine verschillen zijn tussen de eisen en capaciteiten van de werknemer. Een goed gekwalificeerde of bekwame werknemer in een groeiende industrie kan bijvoorbeeld gemakkelijk werk vinden bij een ander bedrijf om aan hun behoeften te voldoen.

Key afhaalrestaurants

  • De ABC-X model is een gedragskader met een kernfocus op het beschrijven van de impact van crises op gezinnen.
  • Het conceptuele raamwerk van de ABC-X model beschrijft vier componenten: de gebeurtenis die de crisis heeft veroorzaakt, de crisisbeheersingsmiddelen van het gezin, de perceptie van het gezin van de crisis en de negatieve uitkomsten of gevolgen van de crisis.
  • De ABC-X model is ook aangepast om de veerkracht van werknemers en andere theorieën te bestuderen op basis van de interactie van variabelen van werknemers en industrieel of organisatorisch onderzoek.

Wat zijn de 3 fasen van het ABC-model?

De drie belangrijkste componenten zijn:

Sommigen gebruiken ook twee andere componenten:

Wat is een voorbeeld van het ABC-model?

Enkele voorbeelden van het ABC model omvatten:

Wat is het ABC-leermodel?

Het ABC is het acroniem van drie componenten die verklaren hoe een persoon een externe gebeurtenis waarneemt: tegenspoed, geloof en gevolg, en wordt door psychologen gebruikt om patiënten met een slechte geestelijke gezondheid te behandelen. Het wordt ook gebruikt door verzorgers in woonvoorzieningen en op scholen om ontwrichtende kinderen te behandelen.

Concepten en kaders voor verbonden leiderschap

Leiderschapsstijlen

leiderschapsstijlen
Leiderschapsstijlen omvatten de gedragskwaliteiten van een leider. Deze kwaliteiten worden vaak gebruikt om groepen mensen aan te sturen, te motiveren of te managen. Enkele van de meest erkende leiderschapsstijlen zijn autocratische, democratische of laissez-faire leiderschapsstijlen.

Agile Leiderschap

agile-leiderschap
Agile leiderschap is de belichaming van agile manifestprincipes door een manager of managementteam. Agile leiderschap heeft invloed op twee belangrijke niveaus van a bedrijf. Het structurele niveau definieert de rollen, verantwoordelijkheden en key performance indicators. Het gedragsniveau beschrijft de acties die leiders aan anderen laten zien op basis van agile principes. 

Adaptief leiderschap

adaptief-leiderschap
Adaptief leiderschap is een model gebruikt door leiders om individuen te helpen zich aan te passen aan complexe of snel veranderende omgevingen. Adaptief leiderschap wordt gedefinieerd door drie kerncomponenten (kostbaar of vervangbaar, experimenteren en slimme risico's, gedisciplineerde beoordeling). Groei vindt plaats wanneer een organisatie ineffectieve manieren van werken verwerpt. Vervolgens implementeren actieve leiders nieuwe initiatieven en monitoren ze hun impact.

Leiderschap in de blauwe oceaan

blue-ocean-leiderschap
Auteurs en strategie experts Chan Kim en Renée Mauborgne ontwikkelden het idee van leiderschap in de blauwe oceaan. Op dezelfde manier als de blauwe oceaan van Kim en Mauborgne strategie stelt bedrijven in staat om onbetwiste marktruimte te creëren, blue ocean-leiderschap stelt bedrijven in staat te profiteren van niet-gerealiseerd talent en potentieel van werknemers.

Delegerend leiderschap

delegerend-leiderschap
Delegatief leiderschap, ontwikkeld door bedrijfsadviseurs Kenneth Blanchard en Paul Hersey in de jaren zestig, is een leiderschapsstijl waarbij gezagsdragers ondergeschikten in staat stellen om autonomie uit te oefenen. Om deze reden wordt het ook wel laissez-faire leiderschap genoemd. In sommige gevallen kan dit type leiderschap leiden tot een verhoging van de kwaliteit van het werk en de besluitvorming. In enkele andere gevallen moet dit type leiderschap worden afgewogen om een ​​gebrek aan richting en samenhang van het team te voorkomen.

Gedistribueerd leiderschap

gedistribueerd leiderschap
Gedistribueerd leiderschap is gebaseerd op het uitgangspunt dat leiderschapsverantwoordelijkheden en aansprakelijkheid worden gedeeld door degenen met de relevante vaardigheden of expertise, zodat de gedeelde verantwoordelijkheid en verantwoordelijkheid van meerdere individuen op een werkplek opbloeit als een fluïde en opkomende eigenschap (niet gecontroleerd of gehouden door één persoon). Gedistribueerd leiderschap is gebaseerd op acht kenmerken of principes: gedeelde verantwoordelijkheid, gedeelde macht, synergie, leiderschapscapaciteit, leren in de organisatie, rechtvaardig en ethisch klimaat, democratische en onderzoekscultuur en betrokkenheid van macro-gemeenschappen.

Ethisch leiderschap

ethisch-leiderschap
Ethische leiders houden zich aan bepaalde waarden en overtuigingen, of ze nu thuis of op kantoor zijn. In wezen worden ethische leiders gemotiveerd en geleid door de inherente waardigheid en rechten van andere mensen.

Transformationeel leiderschap

transformationeel-leiderschap
Transformationeel leiderschap is een stijl van leiderschap die werknemers motiveert, aanmoedigt en inspireert om bij te dragen aan het bedrijf groei. Leiderschapsexpert James McGregor Burns beschreef het concept van transformationeel leiderschap voor het eerst in een boek uit 1978, getiteld Leadership. Hoewel het onderzoek van Burns zich richtte op politieke leiders, is de term ook van toepassing op de bedrijfs- en organisatiepsychologie.

Leidend door voorbeeld

voorbeeldgedrag
Degenen die het goede voorbeeld geven, laten hun daden (en niet hun woorden) een voorbeeld zijn van aanvaardbare vormen van gedrag of gedrag. In een manager-ondergeschikte context is het de bedoeling om het goede voorbeeld te geven dat werknemers dit gedrag navolgen of zichzelf gedragen.

Leider versus baas

leider versus baas
Een leider is iemand binnen een organisatie die het vermogen bezit om anderen te beïnvloeden en het goede voorbeeld te geven. Leiders inspireren, ondersteunen en moedigen degenen onder hen aan en werken continu om doelstellingen te bereiken. Een baas is iemand binnen een organisatie die directe bevelen geeft aan ondergeschikten, de neiging heeft autocratisch te zijn en er de voorkeur aan geeft te allen tijde de touwtjes in handen te hebben.

Situationeel leiderschap

situationeel leiderschap
Situationeel leiderschap is gebaseerd op de theorie van situationeel leiderschap. Ontwikkeld door auteurs Paul Hersey en Kenneth Blanchard in de late jaren 1960, is de fundamentele overtuiging van de theorie dat er geen enkele leiderschapsstijl is die het beste is voor elke situatie. Situationeel leiderschap is gebaseerd op de overtuiging dat geen enkele leiderschapsstijl de beste is. Met andere woorden, de beste stijl hangt af van de situatie.

Opvolgingsplanning

opvolgingsplanning
Opvolgingsplanning is een proces waarbij toekomstige leiders op alle niveaus binnen een bedrijf worden geïdentificeerd en ontwikkeld. In wezen is opvolgingsplanning een manier voor bedrijven om zich voor te bereiden op de toekomst. Het proces zorgt ervoor dat wanneer een sleutelmedewerker besluit te vertrekken, het bedrijf iemand anders in de pijplijn heeft om zijn functie te vervullen.

Het contingentiemodel van Fiedler

fiedlers-contingentiemodel
onvoorziene omstandigheid van Fielder model stelt dat geen enkele stijl van leiderschap superieur is aan de rest, beoordeeld aan de hand van drie maten van situationele controle, waaronder relaties tussen leider en lid, taakstructuur en machtsniveau van de leider. In de contingentie van Fiedler model, presteren taakgerichte leiders het best in zeer gunstige en ongunstige omstandigheden. Relatiegerichte leiders presteren het best in situaties die redelijk gunstig zijn, maar kunnen hun positie verbeteren door gebruik te maken van superieure interpersoonlijke vaardigheden.

Management versus leiderschap

management versus leiderschap

Culturele modellen

culturele modellen
In de context van een organisatie zijn culturele modellen kaders die de bedrijfscultuur definiëren, vormgeven en beïnvloeden. Culturele modellen bieden ook enige structuur aan een bedrijfscultuur die vaak veranderlijk en kwetsbaar is voor verandering. Ooit gebruikten de meeste bedrijven een hiërarchische cultuur waarin verschillende managementniveaus toezicht hielden op ondergeschikten onder hen. Tegenwoordig bestaat er echter een grotere diversiteit in modellen, aangezien leiders zich realiseren dat de top-downbenadering in veel sectoren achterhaald is en dat succes elders te vinden is.

Actiegericht leiderschap

actiegericht-leiderschap
Actiegericht leiderschap definieert leiderschap in de context van drie in elkaar grijpende gebieden van verantwoordelijkheid en zorg. Dit raamwerk wordt door leiders gebruikt bij het managen van teams, groepen en organisaties. Actiegericht leiderschap, ontwikkeld in de jaren zestig en voor het eerst gepubliceerd in 1960, was voor die tijd revolutionair omdat het geloofde dat leiders de vaardigheden konden leren die ze nodig hadden om anderen effectief te managen. Adair geloofde dat effectief leiderschap werd geïllustreerd door drie overlappende cirkels (verantwoordelijkheden): de taak uitvoeren, het team opbouwen en onderhouden en het individu ontwikkelen.

Hoogwaardige coaching

high performance coaching
High-performance coaches werken met individuen in persoonlijke en professionele contexten om hen in staat te stellen hun volledige potentieel te bereiken. Hoewel dit soort coaches vaak worden geassocieerd met sport, moet worden opgemerkt dat coaching een specifiek type gedrag is dat ook nuttig is in zaken en leiderschap. 

Vormen van macht

vormen van macht
Wanneer de meeste mensen wordt gevraagd om macht te definiëren, denken ze aan de macht die een leider bezit als een functie van hun verantwoordelijkheid voor ondergeschikten. Anderen denken misschien dat macht voortkomt uit de titel of positie die deze persoon bekleedt. 

Tipping Point Leiderschap

tipping-point-leiderschap
Tipping Point Leadership is een goedkope manier om een ​​strategische verschuiving in een organisatie te realiseren door te focussen op extremen. Hier kunnen de extremen verwijzen naar kleine groepen mensen, handelingen en activiteiten die een onevenredige invloed uitoefenen op de bedrijfsprestaties.

Vroom-Yetton-beslissingsmodel

vroom-yetton-beslissingsmodel-uitgelegd
De beslissing van Vroom-Yetton model is een besluitvormingsproces gebaseerd op situationeel leiderschap. Volgens dit model, zijn er vijf besluitvormingsstijlen die op groep gebaseerde besluitvorming begeleiden, afhankelijk van de situatie en de mate van betrokkenheid van ondergeschikten: autocratisch type 1 (AI), autocratisch type 2 (AII), consultatief type 1 (CI), Consultative Type 2 (CII), Group-based Type 2 (GII).

de beheersystemen van Likert

likerts-beheersystemen
De managementsystemen van Likert zijn ontwikkeld door de Amerikaanse sociaal psycholoog Rensis Likert. De managementsystemen van Likert zijn een reeks leiderschapstheorieën die zijn gebaseerd op de studie van verschillende organisatorische dynamieken en kenmerken. Likert stelde vier managementsystemen voor, die ook kunnen worden gezien als leiderschapsstijlen: Exploitatief gezaghebbend, Welwillend gezaghebbend, Consultatief, Participatief.

Hoofdgidsen:

Over de auteur

Scroll naar boven
FourWeekMBA