De beslissing van Vroom-Yetton model is een besluitvormingsproces gebaseerd op situationeel leiderschap. Volgens dit model, zijn er vijf besluitvormingsstijlen die op groep gebaseerde besluitvorming begeleiden, afhankelijk van de situatie en de mate van betrokkenheid van ondergeschikten: autocratisch type 1 (AI), autocratisch type 2 (AII), consultatief type 1 (CI), Consultative Type 2 (CII), Group-based Type 2 (GII).
Het beslissingsmodel van Vroom-Yetton begrijpen
De beslissing van Vroom-Yetton model is gemaakt door Victor Vroom met daaropvolgende input van Phillip Yetton in 1973 en Arthur Jago in 1988.
Vroom, een business school professor aan de Yale School of Management, ontwikkelde de model gebaseerd op een passie om te ontdekken waarom ondergeschikten een bepaalde handelwijze volgen en bepaalde resultaten verkiezen boven andere in organisaties. Daartoe is de model is gebaseerd op een situationele leiderschapstheorie die zelf is gebaseerd op organisatie- en industriële psychologie.
Vroom en Yetton voerden aan dat de deelname van ondergeschikten aan de besluitvorming een van de meest hardnekkige en controversiële kwesties was in de bedrijfsvoering.
In reactie op deze kwestie is het besluit Vroom-Yetton model werd gemaakt. De model definieert omstandigheden waarin ondergeschikte deelname aan de besluitvorming de effectiviteit van de organisatie ten goede komt of belemmert.
Op basis van empirisch bewijs is de model pleit voor een reeks richtlijnen die de mate van ondergeschikte betrokkenheid bij besluitvorming bepalen. De model suggereert dat goede besluitvorming gebaseerd is op context en dat niet alle beslissingen gelijk zijn gemaakt. Dit vereist dat de leider zijn gedrag aanpast op basis van het niveau van ondergeschikte participatie.
De drie factoren van het Vroom-Yetton-model
Ten eerste, de model vraagt besluitvormers om drie specifieke factoren in overweging te nemen die verband houden met de te nemen beslissing. Degene die de tijd neemt om deze factoren in detail te beoordelen, wordt beloond met een duidelijk plan van aanpak.
Laten we nu eens kijken naar elke factor:
Beslissingskwaliteit
Hoe kritisch is het om tot de juiste beslissing te komen? Hoewel het bedrijf er altijd naar moet streven de juiste keuze te maken, zijn sommige keuzes belangrijker dan andere. De inzet van enorme hoeveelheden middelen voor elke beslissing is gewoon niet haalbaar, dus het bedrijf moet als het ware zijn strijd kiezen.
Ondergeschikte inzet
Sommige beslissingen hebben op de een of andere manier invloed op ondergeschikten, terwijl andere beslissingen er weinig mee te maken hebben. Leiders moeten de impact van een beslissing op ondergeschikten en de organisatie als geheel beoordelen. Om de buy-in te vergroten, moeten ondergeschikten altijd worden betrokken bij beslissingen die op hen van invloed zijn.
Tijdsdruk
Bij het nemen van een beslissing moet eerst een nauwkeurige tijdlijn worden opgesteld om te bepalen of er tijd is om anderen mee te nemen of vooraf mogelijke oplossingen in detail te onderzoeken.
De organisatorische effectiviteit van besluitvorming beoordelen
Om de invloed te bepalen die de bovengenoemde drie factoren op het besluit zullen hebben, moeten besluitvormers zichzelf de volgende vragen stellen in de volgorde waarin ze worden gepresenteerd:
Kwaliteitseis (QR) – is de aard van de oplossing kritisch? Moet een oplossing worden gekozen op basis van technische, rationele of kwaliteitsredenen?
Inzetvereiste (CR) – hoe belangrijk is de betrokkenheid van ondergeschikten bij de beslissing?
Leidersinformatie (LI) – is er voldoende informatie voor een leider om zelf een goede beslissing te nemen?
Probleemstructuur (ST) – is het probleem gestructureerd? Bestaan er alternatieve handelingswijzen? Zijn deze alternatieven goed te evalueren? Is het probleem gedefinieerd, duidelijk of beperkt in de tijd?
Verbinteniswaarschijnlijkheid (CP) – is ondergeschikte acceptatie een integraal onderdeel van de implementatie van de oplossing? Met andere woorden, zouden ze zich verplichten tot een eenzijdige beslissing?
Doelcongruentie (GC) – zijn ondergeschikten geïnvesteerd in de oplossing? Komen hun doelen overeen met de doelen van de organisatie?
Ondergeschikt conflict (CO) – is er waarschijnlijk een conflict tussen ondergeschikten over de gewenste handelwijze?
Ondergeschikte informatie (SI) – ten slotte, hebben deze ondergeschikten de nodige informatie om een geïnformeerde, kwalitatief hoogstaande beslissing te nemen?
Met behulp van eenvoudige ja of nee antwoorden gebruikt de beslisser een beslisboom om vervolgens uit te komen op een van de vijf verschillende besluitvormingsopties in drie verschillende leiderschapsstijlen.
De vijf besluitvormingsstijlen van het Vroom-Yetton-model
Zodra een beslissingsmogelijkheid is geïdentificeerd, zal de Vroom-Yetton model legt uit hoe elke leiderschapsstijl het besluitvormingsproces beïnvloedt. Hieronder bekijken we hoe dit proces in de praktijk uitpakt.
Autocratisch
De autocratische leider neemt een beslissing en vertelt het zijn ondergeschikten achteraf. Ze gebruiken de beschikbare informatie om te beslissen over een handelwijze die zij het meest geschikt achten.
De twee autocratische opties zijn:
Autocratisch type 1 (AI) – een volledig autocratisch proces waarbij de leider zijn eigen beslissing neemt op basis van direct beschikbare informatie.
Autocratisch Type 2 (AII) – waar de leider informatie van ondergeschikten verzamelt en vervolgens alleen een beslissing neemt. Ondergeschikten kunnen al dan niet achteraf op de hoogte worden gesteld.
raadgevend
Zie adviserend leiderschap als een lichte versie van autocratisch leiderschap. Leiders zullen uiteindelijk zelf beslissingen nemen, maar zullen eerst overleggen met ondergeschikten om hun inbreng en mening te horen.
In de Vroom-Yetton model, zijn er ook twee consultatieve opties:
Adviserend Type 1 (CI) – waar de leider op individuele basis overlegt met ondergeschikten om informatie te verzamelen en input te vergemakkelijken. Houd er echter rekening mee dat er geen vereiste is dat de input wordt gebruikt om de uiteindelijke beslissing te nemen. Individuele medewerkers overleggen niet onderling.
Adviserend Type 2 (CII) – in dit geval kunnen individuen met elkaar overleggen en mogelijke alternatieven delen. Maar nogmaals, de leider is niet verplicht om collectieve input op te nemen in de uiteindelijke beslissing.
Collaborative
Zoals de naam al doet vermoeden, houdt collaboratief leiderschap in dat de leider samenwerkt met ondergeschikten om een groep te kiezen. Dit is een meer tijdrovende besluitvormingsbenadering en moet worden gebruikt voor belangrijke beslissingen die niet onmiddellijk hoeven te worden genomen.
Er is één samenwerkingsoptie:
Groepsgebaseerd Type 2 (GII) – waarbij de leider via brainstorming naar de groep kijkt voor consensus en de uiteindelijke beslissing collectief wordt genomen. Hoewel de leider verantwoordelijk is voor het leiden van de discussie, mogen ze in geen geval proberen hun eigen agenda aan ondergeschikten op te dringen.
Sleutelfaciliteiten:
De beslissing van Vroom-Yetton model is een besluitvormingsinstrument gebaseerd op situationeel leiderschap.
De beslissing van Vroom-Yetton model is gebaseerd op empirisch bewijs dat suggereert dat de mate van ondergeschikte deelname aan besluitvorming de effectiviteit van de organisatie beïnvloedt.
Om door de Vroom-Yetton-beslissing te komen model, moeten besluitvormers (leiders) een beslisboom gebruiken met zeven vragen met ja of nee antwoorden. Afhankelijk van de gegeven antwoorden komen ze uiteindelijk tot een van de vijf besluitvormingsstijlen.
Simon is tevreden strategie is een besluitvormingstechniek waarbij het individu verschillende oplossingen overweegt totdat ze een acceptabele optie hebben gevonden. Satisficing is een samentrekking van voldoende en bevredigend en is gemaakt door psycholoog Herbert A. Simon. Hij voerde aan dat veel individuen beslissingen nemen met een bevredigende (en niet optimale) oplossing. Bevredigende beslissingen hebben de voorkeur omdat ze een acceptabel resultaat opleveren en de resource-intensieve zoektocht naar iets meer optimaals vermijden.
Het RAPID-framework is een hulpmiddel dat bedrijven helpt bij het nemen van belangrijke beslissingen. Het RAPID-raamwerk is ontwikkeld door het wereldwijde adviesbureau Bain & Company, dat opmerkte dat "hoogwaardige besluitvorming en sterke prestaties hand in hand gaan".
Het Foursquare Protocol is een ethisch besluitvormingsmodel. Het Foursquare-protocol helpt bedrijven te reageren op uitdagende situaties door beslissingen te nemen volgens een ethische code. Het kan ook worden gebruikt om individuen te helpen beslissingen te nemen in de context van hun eigen morele principes. Het bestaat uit vier stappen: de feiten verzamelen, eerdere beslissingen begrijpen, de mate van overeenkomst met gebeurtenissen uit het verleden beoordelen en jezelf beoordelen.
Het DACI Decision-Making Framework is in de jaren tachtig ontwikkeld door softwarebedrijf Intuit. Het DACI-besluitvormingskader wijst de verantwoordelijkheden van het individu toe en geeft deze vervolgens weer bij het nemen van beslissingen. DACI staat voor bestuurder, goedkeurder, bijdrager en geïnformeerd.
De Lightning Decision Jam (LDJ) is een middel om snelle beslissingen te nemen die snel richting geven. De Lightning Decision Jam is ontwikkeld door: Design bureau AJ&Smart als antwoord op de inefficiëntie van zakelijke bijeenkomsten. Ideeën lenen van de kernprincipes van Design sprints, creëerde AJ&Smart de Lightning Decision Jam.
De multicriteria analyse biedt een systematische aanpak voor het rangschikken van aanpassingsopties op basis van meerdere beslissingscriteria. Deze criteria worden gewogen om hun belang ten opzichte van andere criteria weer te geven. Een multi-criteria analyse (MCA) is een besluitvormingskader dat geschikt is voor het oplossen van problemen met veel alternatieve manieren van handelen.
Het Cynefin Framework geeft context aan besluitvorming en probleemoplossing door context te bieden en een passend antwoord te sturen. De vijf domeinen van het Cynefin Framework omvatten voor de hand liggende, gecompliceerde, complexe, chaotische domeinen en wanorde als een domein helemaal niet is bepaald.
Een SWOT-analyse is een raamwerk dat wordt gebruikt voor het evalueren van de sterke en zwakke punten, kansen en bedreigingen van het bedrijf. Het kan helpen bij het identificeren van de probleemgebieden van uw bedrijf, zodat u uw kansen kunt maximaliseren. Het zal u ook wijzen op de uitdagingen waarmee uw organisatie in de toekomst te maken kan krijgen.
De SWOT analyse wordt vaak gebruikt als een strategisch planningsinstrument in het bedrijfsleven. Het is echter ook zeer geschikt voor persoonlijk gebruik bij het aanpakken van een specifiek doel of probleem. Een persoonlijke SWOT analyse helpt individuen hun sterke en zwakke punten, kansen en bedreigingen te identificeren.
De Pareto-analyse is een statistische analyse gebruikt in zakelijke besluitvorming die een bepaald aantal inputfactoren identificeert die de grootste impact hebben op het inkomen. Het is gebaseerd op het gelijknamige Pareto-principe, dat stelt dat 80% van het effect van iets kan worden toegeschreven aan slechts 20% van de drivers.
Een faalmodus en effecten analyse (FMEA) is een gestructureerde benadering voor het identificeren van Design storingen in een product of proces. Ontwikkeld in de jaren 1950, de faalmodus en effecten analyse is een van de vroegste methoden in zijn soort. Het stelt organisaties in staat om te anticiperen op een reeks mogelijke storingen tijdens de: Design podium.
Een Blindspot Analyse is een middel om onjuiste of verouderde aannames op te sporen die de besluitvorming in een organisatie kunnen schaden. De term "blinde vlek" analyse” werd voor het eerst bedacht door de Amerikaanse econoom Michael Porter. Porter voerde aan dat in het bedrijfsleven verouderde ideeën of strategieën het potentieel hadden om moderne ideeën te verstikken en te verhinderen dat ze slagen. Bovendien zorgden ervoor dat projecten die met zorg werden genomen, mislukten omdat belangrijke factoren niet naar behoren waren overwogen.
Een vergelijkbaar bedrijf analyse is een proces dat de identificatie van vergelijkbare organisaties mogelijk maakt om te worden gebruikt als een vergelijking om de zakelijke en financiële prestaties van het doelbedrijf te begrijpen. Om vergelijkbare gegevens te vinden, kunt u kijken naar twee hoofdprofielen: het zakelijke en financiële profiel. Van het vergelijkbare bedrijf analyse het is mogelijk om het competitieve landschap van de doelorganisatie te begrijpen.
Een kosten-baten analyse is een proces dat een bedrijf kan gebruiken om beslissingen te analyseren op basis van de kosten die gepaard gaan met het nemen van die beslissing. Tegen een vergoeding analyse om effectief te zijn, is het belangrijk om het project in de eenvoudigst mogelijke bewoordingen te formuleren, de kosten te identificeren, de voordelen van de projectimplementatie te bepalen en de alternatieven te beoordelen.
Agile Business Analysis (AgileBA) is een certificering in de vorm van begeleiding en training voor bedrijfsanalisten die in agile omgevingen willen werken. Om deze verschuiving te ondersteunen, helpt AgileBA de bedrijfsanalist ook om Agile-projecten te relateren aan een bredere organisatie missie
or strategie. Om ervoor te zorgen dat analisten over de nodige vaardigheden en expertise beschikken, werd AgileBA-certificering ontwikkeld.
EEN SOAR analyse is een techniek die bedrijven op strategisch planningsniveau helpt om: zich te concentreren op wat ze goed doen. Bepaal welke vaardigheden verbeterd kunnen worden. Begrijp de wensen en motivaties van hun stakeholders.
de STEEPLE analyse is een variatie op de STEEP analyse. waar de stap analyse omvat sociaal-culturele, technologische, economische, ecologische/ecologische en politieke factoren als basis van de analyse. de STEEPLE analyse voegt twee andere factoren toe, zoals juridisch en ethisch.
De PESTEL analyse is een raamwerk dat marketeers kan helpen beoordelen of macro-economische factoren een organisatie beïnvloeden. Dit is een cruciale stap die organisaties helpt potentiële bedreigingen en zwakheden te identificeren die kunnen worden gebruikt in andere kaders zoals SWOT of om een breder en beter begrip te krijgen van de algemene verkoop milieu.
EEN ONTSTAP analyse is een raamwerk dat door bedrijven wordt gebruikt om inzicht te krijgen in hun externe omgeving en de problemen die daarop van invloed kunnen zijn. De DESTEP analyse is een uitbreiding van de populaire PEST analyse gemaakt door Harvard Business School-professor Francis J. Aguilar. De DESTEP analyse groepeert externe factoren in zes categorieën: demografisch, economisch, sociaal-cultureel, technologisch, ecologisch en politiek.
Een gepaarde vergelijking analyse wordt gebruikt om opties te beoordelen of te rangschikken waarbij evaluatiecriteria van nature subjectief zijn. De analyse is vooral handig als er een gebrek is aan duidelijke prioriteiten of objectieve gegevens om beslissingen op te baseren. Een gepaarde vergelijking analyse evalueert een reeks opties door ze met elkaar te vergelijken.
De uitspraak van Hickam is het tegenargument voor het scheermes van Occam. Terwijl het scheermes van Occam een heuristiek is die de besluitvorming beperkt tot de eenvoudigste variabelen, gelooft Hickam's uitspraak dat een situatie moet worden aangepakt door naar meerdere variabelen te kijken.
Occam's Razor stelt dat men het aantal entiteiten dat nodig is om iets uit te leggen niet (buiten de rede) mag vergroten. Als alles gelijk is, is de eenvoudigste oplossing vaak de beste. Het principe wordt toegeschreven aan de 14e-eeuwse Engelse theoloog William van Ockham.
De bezem van Occam werd voor het eerst voorgesteld door de Zuid-Afrikaanse microbioloog Sidney Brenner die voorstelde dat ongemakkelijke feiten die niet in iemands hypothese passen of niet in hun agenda passen, terzijde worden geveegd of verborgen. De bezem van Occam is een principe dat stelt dat ongemakkelijke feiten worden verborgen of verdoezeld om belangrijke conclusies te trekken of punten te argumenteren.
Uitkomstbias beschrijft de neiging om een beslissing te evalueren op basis van de uitkomst en niet op het proces waarmee de beslissing is genomen. Met andere woorden, de kwaliteit van een beslissing wordt pas bepaald als de uitkomst bekend is. Uitkomstbias treedt op wanneer een beslissing is gebaseerd op de uitkomst van eerdere gebeurtenissen zonder rekening te houden met hoe die gebeurtenissen zich hebben ontwikkeld.
De theorie achter het principe-agentprobleem is ontwikkeld door professor Michael Jensen van Harvard Business School en econoom en managementprofessor William H. Meckling. Het principe-agent probleem beschrijft een conflict in prioriteiten tussen een persoon of groep en de vertegenwoordiger die bevoegd is om namens hen beslissingen te nemen.
Het TDODAR-beslissingsmodel helpt een individu om goede beslissingen te nemen in noodsituaties of elk scenario met een hoge mate van onzekerheid. TDODAR is een acroniem van de zes opeenvolgende stappen die elke behandelaar moet volgen, bestaande uit: tijd, diagnose, opties, beslissen, handelen/toewijzen, beoordelen.
De stakeholdermatrix van Mendelow is een raamwerk dat wordt gebruikt om de houding en verwachtingen van belanghebbenden en hun potentiële impact op zakelijke beslissingen te analyseren.
Het Foursquare Protocol is een ethisch besluitvormingsmodel. Het Foursquare-protocol helpt bedrijven te reageren op uitdagende situaties door beslissingen te nemen volgens een ethische code. Het kan ook worden gebruikt om individuen te helpen beslissingen te nemen in de context van hun eigen morele principes. Het bestaat uit vier stappen: de feiten verzamelen, eerdere beslissingen begrijpen, de mate van overeenkomst met gebeurtenissen uit het verleden beoordelen en jezelf beoordelen.
Over het algemeen is go/no-go-besluitvorming een proces waarbij een voorstel wordt aangenomen of afgewezen. Elke propositie wordt beoordeeld op criteria die bepalen of een project doorgaat naar de volgende fase. Het resultaat van de go/no-go-beslissing is om te beoordelen of een project wel of niet meegaat, of misschien met kanttekeningen.
De OODA-lus werd gepopulariseerd door de gevechtspiloot van de Amerikaanse luchtmacht, kolonel John Boyd, om manoeuvre-oorlogvoering tijdens de Koreaanse oorlog te beschrijven. De OODA-lus is een vierstappenbenadering van besluitvorming waarbij strategieën snel moeten worden aangepast. Die vier stappen omvatten observeren, oriënteren, beslissen en handelen.
Gennaro is de maker van FourWeekMBA, die alleen al in 2022 ongeveer vier miljoen zakenmensen bereikte, bestaande uit C-level executives, investeerders, analisten, productmanagers en aspirant-digitale ondernemers | Hij is ook Director of Sales voor een hightech scale-up in de AI-industrie | In 2012 behaalde Gennaro een International MBA met de nadruk op Corporate Finance en Business Strategy.
