Toyota heeft een divisie organisatiestructuur waar de bedrijfsvoering is gecentreerd rond de markt, het product en de geografische groepen. Daarom organiseert Toyota zijn bedrijfsstructuur rond wereldwijde hiërarchieën (de meeste strategische beslissingen komen van het Japanse hoofdkantoor), productgebaseerde divisies (waar de organisatie is opgesplitst, op basis van elke productlijn) en geografische divisies (volgens de geografische gebieden onder beheer). ).
afdeling
Type
Details
voordelen
Nadelen
Research and Development
Functioneel
– Functionele afdelingen die zich bezighouden met onderzoek, ontwikkeling en innovatie op het gebied van autotechnologie. Functionele managers houden toezicht op deze gebieden.
– Specialisatie in onderzoek en ontwikkeling in de automobielsector. – Efficiënte technologieontwikkelingsprocessen. – Technologisch leiderschap in de industrie.
– Potentiële silo’s tussen functionele afdelingen. – Uitdagingen bij cross-functionele samenwerking en coördinatie.
Productie-eenheden
Divisie
– Divisiestructuur met afzonderlijke eenheden voor verschillende regio's of landen waar Toyota fabrieken exploiteert. Elke unit richt zich op lokale productie en distributie.
– Lokalisatie van de productie voor kostenefficiëntie. – Aanpassing aan lokale marktomstandigheden en regelgeving. – Efficiënt beheer van de toeleveringsketen.
– Mogelijke variaties in productieprocessen en kwaliteitsnormen tussen divisies. – Uitdagingen bij het handhaven van consistente mondiale kwaliteitscontrole.
Verkoop en marketing
Functioneel
– Functionele afdelingen die verantwoordelijk zijn voor verkoop- en marketingactiviteiten. Functionele managers houden toezicht op de verkoop- en marketinginspanningen.
– Specialisatie in verkoop- en marketingstrategieën. – Effectieve promotie van de producten en diensten van Toyota. – Sterk dealernetwerk.
– Beperkte integratie tussen verkoop/marketing en andere operationele functies. – Uitdagingen bij het afstemmen van strategieën op bredere doelstellingen.
Kwaliteitscontrole
Functioneel
– Functionele afdelingen gericht op kwaliteitscontrole en -borging. Functionele managers houden toezicht op kwaliteitsgerelateerde activiteiten.
– Strenge kwaliteitscontroleprocessen. – Hoogwaardige producten en klanttevredenheid. – Initiatieven voor continue verbetering, zoals Toyota Production System (TPS).
– Beperkte integratie tussen kwaliteitscontrole en andere operationele functies. – Uitdagingen bij het garanderen van consistente kwaliteit binnen divisies.
Supply Chain en logistiek
Functioneel
– Functionele afdelingen die verantwoordelijk zijn voor supply chain management, logistiek en inkoop. Functionele managers houden toezicht op deze activiteiten.
– Efficiënte supply chain-operaties. – Kosteneffectieve inkoopstrategieën. – Tijdige productie en distributie van voertuigen en onderdelen.
– Beperkte integratie tussen supply chain en andere operationele functies. – Uitdagingen bij het optimaliseren van complexe mondiale toeleveringsketens.
Inhoudsopgave
De organisatiestructuur van Toyota begrijpen
Al decennia lang Toyota's organisatiestructuur was gebaseerd op een traditionele Japanse bedrijfshiërarchie waarin alleen de hoogste leidinggevenden beslissingsbevoegdheid hadden. Deze structuur, die we tegenwoordig kennen als hiërarchisch, wordt gekenmerkt door de eenrichtingsverkeer van informatie van boven naar beneden en zeer weinig ondergeschikte autonomie. Deze structuur is echter in 2013 getransformeerd als reactie op veiligheidsproblemen, terugroepingen van producten en een bredere strategie om Toyota concurrerender en responsiever te maken op de wereldmarkt.
Er werden inspanningen geleverd om de raad van bestuur te stroomlijnen en het systeem waarmee leidinggevenden beslissingen konden nemen, te verkleinen. Het bedrijf gaf buitenlandse dochterondernemingen ook meer beslissingsbevoegdheid, waarbij de macht tot die tijd geconcentreerd was in het Japanse hoofdkantoor van Toyota. Tot slot heeft Toyota belangrijke wijzigingen aangebracht in zijn organisatiestructuur om ervoor te zorgen dat externe of externe meningen serieus werden overwogen en, waar mogelijk, werden opgenomen in nieuwe managementpraktijken.
Vandaag heeft Toyota een divisie organisatiestructuur. Het behoudt aspecten van zijn traditionele hiërarchische structuur, maar de bovengenoemde initiatieven hebben tot op zekere hoogte decentrale beslissingsbevoegdheid.
Belangrijkste onderdelen van Toyota's organisatiestructuur
Toyota's gereviseerd organisatiestructuur bestaat nu uit de volgende drie onderdelen.
Globale hiërarchie
Hoewel het hoofdkantoor van Toyota in Japan verantwoordelijk is voor het nemen van de meeste beslissingen, werd er ook enige bevoegdheid gegeven aan de hoofden van de business units en de regio's. De processen van het bedrijf zijn nu meer gedecentraliseerd, maar deze leiders moeten niettemin rapporteren aan het hoofdkantoor.
Productgebaseerde divisies
In 2016 heeft Toyota verdere structurele wijzigingen aangebracht om de besluitvorming te stroomlijnen en de productie-efficiëntie te verhogen. In wezen is het bedrijf overgestapt van een functiegebaseerd strategie naar een productgebaseerd strategie.
Er werden zeven productdivisies gecreëerd, die elk konden samenwerken met andere divisies en rapporteerden aan het hoofdkantoor. Deze divisies, die Toyota bedrijven noemt, zijn onder meer:
Innovatief R&D- en engineeringbedrijf.
Toyota compacte autobedrijf.
Middelgroot autobedrijf.
CV bedrijf.
Lexus Internationale Co.
Aandrijflijn bedrijf.
Verbonden bedrijf.
De volledige verantwoordelijkheid en het gezag berusten bij de president van elk bedrijf.
geografische divisies
Als onderdeel van de veranderingen die in 2016 zijn doorgevoerd, heeft Toyota nog twee divisies gecreëerd die het helpen bij het uitvoeren van zijn strategie in negen internationale regio's. Waaronder:
Bedrijfseenheid Toyota nr. 1 – Noord-Amerika, Europa, Afrika en Japan.
Bedrijfseenheid Toyota nr. 2 – China, Azië, Midden-Oosten en Noord-Afrika, Oost-Azië en Oceanië, Latijns-Amerika en het Caribisch gebied.
Elke afdeling wordt geleid door een afdelingshoofd dat beslissingen neemt voor hun respectieve regio en tegelijkertijd verantwoording aflegt aan het hoofdkantoor.
Sleutelfaciliteiten:
Toyota heeft een divisie organisatiestructuur waar de bedrijfsvoering is gecentreerd rond markt-, product- en geografische groepen. Jarenlang waren Toyota's processen gebaseerd op een traditionele Japanse bedrijfshiërarchie waarin alleen de hoogste leidinggevenden de beslissingsbevoegdheid hadden.
Hoewel het hoofdkantoor van Toyota in Japan verantwoordelijk is voor het nemen van de meeste beslissingen, ligt een deel van de macht nu bij de hoofden van de business units en de regio's. Toyota introduceerde zeven productdivisies om de productie-efficiëntie te verhogen en de besluitvorming te stroomlijnen.
Er zijn ook twee extra divisies, of business units, die verantwoordelijk zijn voor het beheer van de activiteiten in negen geografische regio's over de hele wereld.
Belangrijkste kenmerken
Afdelingsorganisatiestructuur: Toyota's organisatiestructuur is divisiegericht en richt zich op drie hoofdcomponenten: markt-, product- en geografische groepen. Dit maakt een meer gespecialiseerde benadering van de bedrijfsvoering mogelijk.
Traditionele Japanse hiërarchie: Historisch gezien volgde Toyota een traditionele Japanse zakelijke hiërarchie, waar senior executives de meerderheid van de beslissingsbevoegdheid hadden. Informatie stroomde van bovenaf en de autonomie van de lagere medewerkers was beperkt.
Transformatie en decentralisatie: Als reactie op bezorgdheid over de veiligheid, terugroepingen en de noodzaak om het wereldwijde concurrentievermogen te versterken, onderging Toyota in 2013 een transformatie. Dit hield in dat de beslissingsbevoegdheid werd gedecentraliseerd en meer autoriteit werd verleend aan buitenlandse filialen, waardoor de machtsconcentratie in het Japanse hoofdkantoor werd verminderd.
Wereldwijde hiërarchie: Het hoofdkantoor van Toyota in Japan heeft nog steeds een aanzienlijke beslissingsbevoegdheid, maar de hoofden van de business units en de regio's hebben ook beslissingsbevoegdheid. Het proces is meer gedecentraliseerd, met rapportageverplichtingen aan het hoofdkantoor.
Op producten gebaseerde divisies: In 2016 introduceerde Toyota een structurele verschuiving van functiegericht naar productgericht strategie. Dit resulteerde in de oprichting van zeven productdivisies of 'bedrijven'. Elk bedrijf, zoals Innovative R&D and Engineering Company, Toyota Compact Car Company, enz., is verantwoordelijk voor zijn respectievelijke productlijn, werkt samen met andere divisies en rapporteert aan het hoofdkantoor.
Autoriteit van de president: Binnen de op producten gebaseerde divisies heeft de president van elk bedrijf de volledige verantwoordelijkheid en autoriteit voor de activiteiten en beslissingen van hun divisie.
geografische divisies: Toyota heeft in 2016 ook twee extra divisies opgericht, ook wel business units genoemd. Deze units houden toezicht op de activiteiten in negen internationale regio's: Business Unit Toyota nr. 1 (Noord-Amerika, Europa, Afrika en Japan) en Business Unit Toyota nr. 2 (China , Azië, Midden-Oosten en Noord-Afrika, Oost-Azië en Oceanië, Latijns-Amerika en het Caribisch gebied). Elke business unit wordt geleid door een divisiehoofd dat verantwoording aflegt aan het hoofdkantoor.
Verbeterde samenwerking en efficiëntie: Deze divisiestructuur heeft tot doel de samenwerking te verbeteren, de besluitvorming te stroomlijnen en de productie-efficiëntie te verhogen door zich te concentreren op specifieke markten, producten en geografische regio's.
Op een functionele organisatiestructuur, groepen en teams zijn georganiseerd op basis van functie. Daarom volgt deze organisatie een top-down structuur, waarbij de meeste beslissingen van het topmanagement naar de onderkant gaan. De onderkant van de organisatie volgt dus grotendeels de strategie uitgewerkt door de top van de organisatie.
In een flat organisatiestructuur, is er weinig tot geen middenkader tussen medewerkers en leidinggevenden. Daarom verkleint het de ruimte tussen medewerkers en leidinggevenden om een effectieve communicatiestroom binnen de organisatie mogelijk te maken, waardoor het sneller en slanker wordt.
Projectportfoliomanagement (PPM) is een systematische benadering voor het selecteren en beheren van een verzameling projecten die zijn afgestemd op de doelstellingen van de organisatie. Dat is een bedrijfsproces waarbij meerdere projecten worden beheerd die binnen de organisatie kunnen worden geïdentificeerd, geprioriteerd en beheerd. PPM helpt organisaties hun investeringen te optimaliseren door middelen efficiënt toe te wijzen aan alle initiatieven.
Dr. John Kotter, professor aan de Harvard Business School, is een denkleider op het gebied van organisatieverandering en hij ontwikkelde Kotter's 8-stappen verandering model, die bedrijfsmanagers helpt bij het omgaan met organisatorische veranderingen. Kotter creëerde de 8-stappen model organisatietransformatie te stimuleren.
Het Nadler-Tushman Congruence Model is ontwikkeld door David Nadler en Michael Tushman van de Columbia University. Het Nadler-Tushman Congruence Model is een diagnostisch hulpmiddel dat probleemgebieden binnen een bedrijf identificeert. In de zakelijke context treedt congruentie op wanneer de doelen van verschillende mensen of belangengroepen samenvallen.
McKinsey's zeven vrijheidsgraden voor groei is een strategie hulpmiddel. De tool is ontwikkeld door partners bij McKinsey and Company en helpt bedrijven te begrijpen welke kansen zullen bijdragen aan uitbreiding, en daarom helpt het om prioriteit te geven aan die initiatieven.
Mintzberg's 5P's of Strategy is een strategie ontwikkelingsmodel dat vijf verschillende perspectieven (plan, truc, patroon, positie, perspectief) onderzoekt om een succesvolle te ontwikkelen Bedrijfsstrategie. In de loop der jaren is er een zesde perspectief ontwikkeld, Praktijk genaamd, dat in het leven is geroepen om bedrijven te helpen hun strategieën uit te voeren.
Het COSO-raamwerk is een middel voor het ontwerpen, implementeren en evalueren van controle binnen een organisatie. De vijf componenten van het COSO-raamwerk zijn controleomgeving, risicobeoordeling, controleactiviteiten, informatie en communicatie en monitoringactiviteiten. Als hulpmiddel voor frauderisicobeheer kunnen bedrijven: Design, implementeren en evalueren van interne controleprocedures.
De TOWS-matrix is een acroniem voor Threats, Opportunities, Weaknesses en Strengths. De matrix is een variatie op de SWOT-analyse en probeert de kritiek op de SWOT-analyse aan te pakken met betrekking tot het onvermogen om relaties tussen de verschillende categorieën aan te tonen.
Het veranderingsmanagementmodel van Lewin helpt bedrijven om te gaan met de onzekerheid en weerstand die gepaard gaan met verandering. Kurt Lewin, een van de eerste academici die zijn onderzoek richtte op groepsdynamiek, ontwikkelde een drietrapsmodel. Hij stelde voor dat het gedrag van individuen gebeurde als een functie van groepsgedrag.
OpenAI is een onderzoekslaboratorium voor kunstmatige intelligentie dat in 2019 is overgegaan in een organisatie met winstoogmerk. De bedrijfsstructuur is georganiseerd rond twee entiteiten: OpenAI, Inc., een Delaware LLC met één lid dat wordt beheerd door OpenAI non-profit, en OpenAI LP , een afgetopte organisatie met winstoogmerk. De OpenAI LP wordt bestuurd door het bestuur van OpenAI, Inc (de stichting), die optreedt als General Partner. Tegelijkertijd omvatten Limited Partners werknemers van de LP, enkele bestuursleden en andere investeerders zoals de liefdadigheidsstichting van Reid Hoffman, Khosla Ventures, en Microsoft, de grootste investeerder in de LP.
Airbnb volgt een holacracy-model, of een soort flat organisatiestructuur, waar teams zijn georganiseerd voor projecten, om snel te handelen en snel te itereren, waardoor een slanke en flexibele aanpak behouden blijft. Airbnb is ook overgestapt op een hybride model waarbij werknemers overal kunnen werken en elk kwartaal kunnen vergaderen om vooruit te plannen en met elkaar in contact te komen.
De Amazone organisatiestructuur is overwegend hiërarchisch met elementen van een functiegebaseerde structuur en geografische indelingen. Terwijl Amazon in de beginjaren begon als een slanke, platte organisatie, veranderde het in een hiërarchische organisatie met duidelijk gedefinieerde taken en functies naarmate het schaalde.
The Coca-Cola Company heeft een ietwat complexe matrix organisatiestructuur met geografische divisies, productdivisies, bedrijfseenheden en functionele groepen.
Costco heeft een matrix organisatiestructuur, die eenvoudig kan worden gedefinieerd als elke structuur die twee of meer verschillende typen combineert. In dit geval bestaat er een overheersende functionele structuur met een meer secundaire divisiestructuur. Costco's geografische divisies weerspiegelen zijn sterke aanwezigheid in de Verenigde Staten in combinatie met zijn groeiende wereldwijde aanwezigheid. Alleen al in het land zijn er zes divisies, wat aangeeft dat het de bron is van de meeste bedrijfsinkomsten. In vergelijking met bijvoorbeeld concurrent Walmart hanteert Costco een meer gedecentraliseerde benadering van beheer, besluitvorming en autonomie. Hierdoor kunnen de winkels en divisies van het bedrijf flexibeler inspelen op lokale marktomstandigheden.
Dell heeft een functionele organisatiestructuur met een zekere mate van decentralisatie. Dit betekent dat functionele afdelingen informatie delen, meedenken aan het succes van de organisatie en een zekere mate van beslissingsbevoegdheid hebben.
eBay was tot voor kort een organisatie met meerdere afdelingen (M-vorm) met semi-autonome eenheden die waren gegroepeerd volgens de diensten die ze leverden. Tegenwoordig heeft eBay een enkele divisie genaamd Marketplace, die eBay en zijn internationale iteraties omvat.
Facebook wordt gekenmerkt door een veelzijdige matrix organisatiestructuur. Het bedrijf maakt gebruik van een flat organisatiestructuur in combinatie met op bedrijfsfuncties gebaseerde teams en productgebaseerde of geografische divisies. De platte organisatiestructuur is georganiseerd rond het leiderschap van Mark Zuckerberg en de belangrijkste leidinggevenden om hem heen. Aan de andere kant zijn de functiegebaseerde teams gebaseerd op de belangrijkste bedrijfsfuncties (zoals HR, productbeheer, investor relations, enzovoort).
Goldman Sachs heeft een hiërarchische structuur met een duidelijke commandostructuur en een gedefinieerd loopbaanontwikkelingsproces. De structuur wordt ook ondersteund door bedrijfsdivisies en functiegroepen.
Google (Alphabet) heeft een cross-functionele (teamgebaseerde) organisatiestructuur bekend als een matrixstructuur met een zekere mate van vlakheid. In de loop der jaren, toen het bedrijf opschaalde en het een techgigant werd, is het organisatiestructuur verandert steeds meer in een gecentraliseerde organisatie.
IBM heeft een organisatiestructuur gekenmerkt door productgebaseerde divisies, waardoor zijn strategie om innovatieve en concurrerende producten in meerdere markten te ontwikkelen. IBM wordt ook gekenmerkt door functiegebaseerde segmenten die productontwikkeling ondersteunen en innovatie voor elke productgebaseerde divisie, waaronder Global Markets, Integrated Supply Chain, Research, Development en Intellectual Property.
McDonald's heeft een divisie organisatiestructuur waarbij elke divisie – op basis van geografische locatie – operationele verantwoordelijkheden en strategische doelstellingen krijgt toegewezen. De belangrijkste geografische divisies zijn de VS, internationaal opererende markten en internationale ontwikkelingslicentiemarkten. En aan de andere kant is de hiërarchische leiderschapsstructuur georganiseerd rond regionale en functionele divisies.
McKinsey & Company heeft een gedecentraliseerd organisatiestructuur met veelal zelfsturende kantoren, commissies en medewerkers. Er zijn ook functionele groepen en geografische divisies met eigen namen.
Microsoft heeft een product-type divisie organisatiestructuur op basis van functies en technische groepen. Naarmate het bedrijf in de loop van de tijd opschaalde, werd het ook meer hiërarchisch, maar bleef het zijn hybride benadering tussen functies, technische groepen en management behouden.
Nestlé heeft een geografische divisiestructuur met activiteiten die zijn gesegmenteerd in vijf belangrijke regio's. Het Zwitserse multinationale voedings- en drankenbedrijf Nestlé had jarenlang een complexe en gedecentraliseerde matrix organisatiestructuur waar de talrijke merken en dochterondernemingen vrij waren om autonoom te opereren.
Nike heeft een matrix organisatiestructuur geografische divisies opnemen. De matrixstructuur van Nike is ook aanwezig op regionaal en subregionaal niveau. De verantwoordelijkheid van het management is gesegmenteerd naar business unit (kleding, schoeisel en uitrusting) en functie (human resources, financiën, marketing, verkoop en bedrijfsvoering).
Patagonië heeft een bijzondere organisatiestructuur, waar de oprichter, Chouinard, het eigendom van het bedrijf in handen van twee non-profitorganisaties deed. De Patagonia Purpose Trust, die 100% van de stemgerechtigde aandelen bezit, is verantwoordelijk voor het bepalen van de strategische richting van het bedrijf. En het Holdfast Collective, een non-profit, bezit 100% van de aandelen zonder stemrecht, met als doel het herinvesteren van de merk's dividenden in milieuoorzaken.
Samsung heeft een product-type divisie organisatiestructuur waar producten bepalen hoe resources en bedrijfsvoering worden gecategoriseerd. De belangrijkste bronnen waar de bedrijfsstructuur van Samsung omheen is georganiseerd, zijn consumentenelektronica, IT en apparaatoplossingen. Bovendien zijn de leiderschapsfuncties van Samsung georganiseerd rond een aantal carrièreniveaus, gebaseerd op ervaring (assistent, professional, senior professional en hoofdprofessional).
Sony heeft een matrix organisatiestructuur voornamelijk gebaseerd op functiegroepen en product-/bedrijfsdivisies. De structuur bevat ook geografische indelingen. In 2021 kondigde Sony de revisie aan van zijn organisatiestructuur, het veranderen van de naam van Sony Corporation in Sony Group Corporation om zichzelf beter te identificeren als het hoofdkantoor van de Sony-groep van bedrijven die het bedrijf naar productdivisies leiden.
Starbucks volgt een matrix organisatiestructuur met een combinatie van verticale en horizontale structuren. Het wordt gekenmerkt door meerdere, overlappende commandostructuur en divisies.
Tesla wordt gekenmerkt door een functionele organisatiestructuur met aspecten van een hiërarchische structuur. Tesla heeft wel functionele centra in dienst die alle zakelijke activiteiten dekken, inclusief financiën, verkoop, marketing, technologie, techniek, Design, en de kantoren van de CEO en voorzitter. Het hoofdkantoor van Tesla in Austin, Texas, bepaalt de strategische richting van het bedrijf, waarbij internationale operaties weinig autonomie krijgen.
Toyota heeft een divisie organisatiestructuur waar de bedrijfsvoering is gecentreerd rond de markt, het product en de geografische groepen. Daarom organiseert Toyota zijn bedrijfsstructuur rond wereldwijde hiërarchieën (de meeste strategische beslissingen komen van het Japanse hoofdkantoor), productgebaseerde divisies (waar de organisatie is opgesplitst, op basis van elke productlijn) en geografische divisies (volgens de geografische gebieden onder beheer). ).
Walmart heeft een hybride hiërarchisch-functionele organisatiestructuur, ook wel een matrixstructuur genoemd die meerdere benaderingen combineert. Aan de ene kant volgt Walmart een hiërarchische structuur, waarbij de huidige CEO Doug McMillon de enige werknemer is zonder directe leidinggevende, en richtlijnen worden gestuurd vanuit het topmanagement. Aan de andere kant wordt de functiegebaseerde structuur van Walmart gebruikt om werknemers in te delen op basis van hun specifieke vaardigheden en ervaring.
Gennaro is de maker van FourWeekMBA, die alleen al in 2022 ongeveer vier miljoen zakenmensen bereikte, bestaande uit C-level executives, investeerders, analisten, productmanagers en aspirant-digitale ondernemers | Hij is ook Director of Sales voor een hightech scale-up in de AI-industrie | In 2012 behaalde Gennaro een International MBA met de nadruk op Corporate Finance en Business Strategy.
