In zijn boek uit 1978 getiteld De structurering van organisaties, legt auteur en managementexpert Harry Mintzberg uit dat de “De structuur van een organisatie kan eenvoudig worden gedefinieerd als de som van de manieren waarop zij haar arbeid verdeelt in afzonderlijke taken en vervolgens onderlinge coördinatie tot stand brengt."
Elementen
Omschrijving
Voorbeeld
Eenvoudige structuur
Gekenmerkt door een klein, gecentraliseerd topmanagementteam met beslissingsbevoegdheid, meestal te vinden in kleine bedrijven of startups.
Zuckerbergmedia, een klein mediabedrijf opgericht door Randi Zuckerberg, opereert volgens een eenvoudige structuur met een klein team dat rechtstreeks aan haar rapporteert.
Machinebureaucratie
Sterk geformaliseerde en gecentraliseerde structuur met gestandaardiseerde processen en regels, die vaak voorkomen in grootschalige productieorganisaties.
Ford Motor Company hanteert een machinebureaucratiestructuur in zijn productiedivisie, met gestandaardiseerde productieprocessen.
Professionele bureaucratie
Centra rond hooggekwalificeerde professionals die autonomie hebben in hun rol, vaak te vinden in organisaties zoals advocatenkantoren, universiteiten of zorginstellingen.
Harvard University opereert met een professionele bureaucratie, waar professoren autonomie hebben in onderzoek en onderwijs.
Gedivisieerde vorm
Georganiseerd in semi-autonome divisies, elk verantwoordelijk voor zijn eigen functies, wat vaak voorkomt bij grote bedrijven met diverse productlijnen.
General Electric (GE) maakt gebruik van een gedivisiestructuur met divisies voor de luchtvaart, de gezondheidszorg en hernieuwbare energie.
adhocratie
Benadrukt flexibiliteit en innovatie, vaak aangetroffen bij technologiebedrijven, startups of creatieve bureaus waar de rollen wisselend zijn en werknemers de vrijheid hebben om te innoveren.
Google moeder bedrijf, Alphabet Inc., belichaamt een adhocratie met een focus op innovatie en verschillende dochterondernemingen die aan uiteenlopende projecten werken.
Hybride structuur
Combineert meerdere structurele elementen uit de bovenstaande configuraties, waardoor organisaties zich kunnen aanpassen aan complexe omgevingen of meerdere bedrijfslijnen.
Amazone heeft een hybride structuur, waarin elementen van machinebureaucratie voor zijn e-commerceactiviteiten en adhocratie voor zijn Amazon Web Services (AWS)-divisie zijn verwerkt.
Matrix structuur
Combineert functionele en divisiestructuren, vaak gebruikt in projectgebaseerde organisaties of organisaties met meerdere rapportagelijnen.
IBM hanteert voor projectmatig werken een matrixstructuur, waarbij medewerkers rapporteren aan zowel projectmanagers als functioneel managers.
Netwerkstructuur
Organisaties werken samen met externe partners en entiteiten om verschillende functies uit te voeren en waarde te leveren, wat vaak voorkomt in sectoren als IT of consultancy.
Accenture, een wereldwijd advies- en professioneel dienstverlener, opereert met behulp van een netwerkstructuur door samen te werken met klanten en partners aan verschillende projecten.
Virtuele organisatie
Bestaat voornamelijk online met een flexibel en virtueel personeelsbestand, wat vaak voorkomt bij tech-startups, online marktplaatsen of bedrijven die op afstand werken.
Odesk, een online freelancemarktplaats, opereert als een virtuele organisatie en verbindt freelancers en klanten over de hele wereld.
Grenzeloze organisatie
Doorbreekt traditionele organisatorische grenzen, zowel intern als extern, en bevordert samenwerking en wendbaarheid, die vaak voorkomen in technologiegedreven en innovatieve bedrijven.
Spotify omarmt een grenzeloze organisatie en bevordert een cultuur van openheid en samenwerking tussen teams, zelfs als deze groeit.
Inhoudsopgave
Inzicht in het model van de organisatiestructuur van Mintzberg
Mintzbergs model van organisatiestructuur stelt dat de structuur van een bedrijf voortkomt uit de interactie van drie kerndimensies en hun verschillende subfactoren.
Terwijl eerder organisatiestructuur modellen waren gebaseerd op functie, product of strategiestelde Mintzberg dat structuur kan worden gedifferentieerd langs drie basisdimensies:
Het belangrijkste onderdeel van de organisatie - het deel van de organisatie met de meest cruciale rol bij het bepalen van het succes of falen.
Het belangrijkste coördinatiemechanisme - de overheersende methode die de organisatie gebruikt om activiteiten te coördineren. Dit omvat factoren zoals direct toezicht en standaardisatie van vaardigheden, output en werkprocessen.
Het type decentralisatie – in hoeverre betrekt de organisatie ondergeschikten bij beslissingen? Decentralisatie kan verticaal zijn (commandostructuur), horizontaal (de mate waarin niet-bestuurders beslissingen nemen) of selectief (de mate waarin de verantwoordelijkheid voor het nemen van beslissingen wordt gedelegeerd aan andere eenheden).
De eerste dimensie en haar relatie met de organisatieconfiguraties van Mintzberg is de moeite waard om in de volgende paragrafen in meer detail te worden toegelicht.
De belangrijkste onderdelen van een organisatie volgens Mintzberg
De vijf belangrijkste onderdelen van een organisatie zijn:
De strategische top – bestuurders en senior executives die de organisatie definiëren en interpreteren missie
en ervoor te zorgen dat het is afgestemd op de strategische doelstellingen.
Midden lijn - de managers die strategische doelstellingen vertalen naar haalbare plannen. Dit kan betekenen dat ze budgetten moeten instellen, prestaties moeten bewaken, corrigerende maatregelen moeten nemen of apparatuur moeten aanschaffen.
Operationele kern – die dagelijkse activiteiten uitvoeren die output opleveren. De uitvoerende kern werkt onder senior managers en houdt zich bezig met externe belanghebbenden en is verantwoordelijk voor het handhaven van kwaliteits- en efficiëntienormen.
Technostructuur – een cohort bestaande uit individuen en teams die werkzaam zijn in sleutelfuncties zoals HR, training en financiën.
Ondersteunend personeel - dit zijn personen die werken in ondersteunende functies zoals onderzoek en ontwikkeling, juridische zaken en public relations. De output van ondersteunend personeel draagt niet direct bij aan de belangrijkste doelstellingen van de organisatie, maar verhoogt wel de effectiviteit en efficiëntie van de middenlijn, de uitvoerende kern en de strategische top.
Mintzberg's vijf configuraties van organisatiestructuur
Gebaseerd op de strategie een organisatie adopteert en de mate waarin het wordt toegepast, identificeerde Mintzberg vijf organisatieconfiguraties. Elke configuratie weerspiegelt verschillende factoren (en inderdaad verschillende gradaties van deze factoren) van de drie hierboven geschetste dimensies.
1 – De ondernemende organisatie (eenvoudige structuur)
Deze organisaties hebben een eenvoudige, platte en gecentraliseerde structuur met soms autocratische macht. Deze macht komt voort uit de strategische top en de controle wordt uitgeoefend door een klein maar invloedrijk team onder leiding van een CEO.
De meeste bedrijven beginnen op deze manier, maar merken dat dit snelle, flexibele, gestroomlijnde en relatief informele model moeilijk vol te houden is naarmate ze uitbreiden.
2 – De machineorganisatie (machinebureaucratie)
In een machineorganisatie is het werk formeel en gestandaardiseerd met tal van routines en procedures. De besluitvorming is gecentraliseerd, taken zijn duidelijk gedefinieerd en procedures worden routinematig geanalyseerd om de efficiëntie te verbeteren.
Machinebureaucratieën worden ook gekenmerkt door strakke verticale structuren waar functionele lijnen naar boven lopen.
3 – De beroepsorganisatie
Professionele organisaties vertrouwen op de standaardisatie van vaardigheden in plaats van op werkprocessen of resultaten om de coördinatie te stimuleren. Als gevolg hiervan is deze structuur gebruikelijk bij universiteiten, ziekenhuizen, accountantskantoren, adviesbureaus en sommige technologiebedrijven.
Organisaties in deze configuratie moeten veel controle uit handen geven – niet alleen aan de opgeleide professionals, maar ook aan de instellingen die hen in de eerste plaats hebben opgeleid.
Dit zorgt voor een democratische en sterk gedecentraliseerde structuur.
4 – De afgesplitste (gediversifieerde) organisatie
In wat Mintzberg een 'gedivisionaliseerde' structuur noemde, begeleidt een klein centraal team zeer autonome business units. Deze structuur is gebruikelijk in multinationale ondernemingen met tal van divisies of merken.
Hoewel de besluitvorming gedecentraliseerd is op divisieniveau, moet worden opgemerkt dat er weinig coördinatie is tussen de divisies onderling. Dit betekent dat in sommige gevallen elke divisie meer lijkt op een machinebureaucratie als ze afzonderlijk wordt bekeken.
5 – De innovatieve organisatie (adhocratie)
Adhocratieën gebruiken wederzijdse aanpassing als coördinatiemiddel en handhaven selectieve patronen van decentralisatie. Beschouw wederzijdse aanpassing als collega's die in staat zijn hun eigen werk te coördineren en met anderen te communiceren.
Deze structuur is meestal informeel en met een kleine technostructuur omdat specialisten ook betrokken zijn bij de kernactiviteiten. Aangezien het primaire doel van een adhocratie is innovatie en aanpassing zijn taken niet-routinematig en vaak afhankelijk van technologie.
Voorbeelden van bedrijven die onder een van de raamwerken van Mintzberg vallen
Ondernemende organisatie (eenvoudige structuur):
Voorbeeld: Airbnb
Belangrijkste kenmerken: Airbnb begon als een kleine startup en heeft een relatief platte en gecentraliseerde structuur. De oprichters hadden aanzienlijke controle over de besluitvorming.
Afstemming met het raamwerk van Mintzberg: Airbnb sluit aan bij de ondernemersorganisatieconfiguratie. Belangrijke onderdelen zijn onder meer de oprichters, en de besluitvorming is aanvankelijk sterk gecentraliseerd. De wendbaarheid van het bedrijf en innovatie waren in het begin essentieel groei.
Machine-organisatie (machinebureaucratie):
Voorbeeld: McDonald's Corporation
Belangrijkste kenmerken: McDonald's staat bekend om zijn gestandaardiseerde processen, procedures en routines in zijn wereldwijde restaurantketen. De besluitvorming is gecentraliseerd op bedrijfsniveau.
Afstemming met het raamwerk van Mintzberg: McDonald's sluit zich aan bij de machineorganisatie of de machinebureaucratieconfiguratie. Belangrijke onderdelen zijn onder meer bedrijfsmanagement, en coördinatie wordt bereikt door strikte standaardisatie van processen en procedures.
Professionele organisatie:
Voorbeeld: McKinsey & Company (managementadviesbureau)
Belangrijkste kenmerken: McKinsey vertrouwt op hooggekwalificeerde consultants die gespecialiseerde diensten aan klanten aanbieden. De besluitvorming is gedecentraliseerd, waarbij adviseurs een belangrijke rol spelen.
Afstemming met het raamwerk van Mintzberg: McKinsey sluit aan bij de professionele organisatieconfiguratie. Belangrijke onderdelen zijn onder meer consultants met gespecialiseerde vaardigheden. Coördinatie wordt bereikt door standaardisatie van vaardigheden, en de besluitvorming wordt gedecentraliseerd onder consultants.
Divisie (gediversifieerde) organisatie:
Voorbeeld: General Electric (GE)
Belangrijkste kenmerken: GE exploiteert diverse bedrijfseenheden, waaronder de luchtvaart, de gezondheidszorg en hernieuwbare energie, elk met zijn eigen leiderschap en autonomie. Binnen deze eenheden vindt de besluitvorming gedecentraliseerd plaats.
Afstemming met het raamwerk van Mintzberg: GE sluit zich aan bij de divisieorganisatie of gediversifieerde configuratie. Belangrijke onderdelen zijn onder meer divisieleiders die een aanzienlijke autonomie hebben. De coördinatie kan tussen divisies variëren, maar elke divisie functioneert enigszins onafhankelijk.
Innovatieve organisatie (adhocratie):
Voorbeeld: Spotify
Belangrijkste kenmerken: Spotify bevordert innovatie en aanpassing in de snel evoluerende muziekstreamingindustrie. Het bevordert samenwerking en experimenten tussen multifunctionele teams.
Afstemming met het raamwerk van Mintzberg: Spotify sluit aan bij de innovatieve organisatie- of adhocratieconfiguratie. Belangrijke onderdelen zijn onder meer multifunctionele teams van ingenieurs, ontwerpers en contentcuratoren. Coördinatie komt tot stand door onderlinge aanpassing, en de besluitvorming vindt vaak gedecentraliseerd binnen teams.
Case Study's
Google (Alfabet Inc.):
Belangrijkste kenmerken: Google opereert met een zeer innovatieve en adaptieve structuur. Het moedigt werknemers aan om 20% van hun tijd aan persoonlijke projecten te besteden, wat de creativiteit bevordert.
Afstemming met het raamwerk van Mintzberg: Google sluit zich aan bij de ‘innovatieve organisatie’ of adhocratieconfiguratie. Belangrijke onderdelen zijn onder meer teams van ingenieurs en ontwikkelaars. Coördinatie wordt bereikt door collegiale samenwerking en experimenten. De besluitvorming is gedecentraliseerd om dit te bevorderen innovatie.
Apple inc.:
Belangrijkste kenmerken: Apple hanteert een sterk gecentraliseerde en geheimzinnige structuur. De beslissingsbevoegdheid is geconcentreerd aan de top, vooral bij de overleden CEO, Steve Jobs, en later Tim Cook.
Afstemming met het raamwerk van Mintzberg: Apple sluit zich aan bij een variant van de ‘ondernemende organisatie’-configuratie. De strategische top, geleid door topmanagers als Tim Cook, beschikt over aanzienlijke macht. De coördinatie wordt bereikt via een strak gecontroleerd proces, en de beslissingen worden gecentraliseerd op uitvoerend niveau.
Amazone:
Belangrijkste kenmerken: Amazon combineert een machine-achtige focus op efficiëntie in zijn fulfilmentcentra met een innovatieve en gedecentraliseerde structuur in zijn Amazon Web Services (AWS)-divisie.
Afstemming met het raamwerk van Mintzberg: Amazon opereert met een mix van ‘machine-organisatie’ in zijn logistieke en fulfilmentcentra en ‘innovatieve organisatie’ in AWS. De belangrijkste onderdelen variëren, met gecentraliseerde controle in de logistiek en meer gedecentraliseerd innovatie in AWS.
Microsoft:
Belangrijkste kenmerken: Microsoft heeft zijn structuur in de loop der jaren ontwikkeld. Onder CEO Satya Nadella heeft het meer een innovatieve en adaptieve cultuur omarmd.
Afstemming met het raamwerk van Mintzberg: Microsoft is overgestapt naar de “innovatieve organisatie” of adhocratieconfiguratie. Belangrijke onderdelen zijn onder meer ontwikkelingsteams en ingenieurs. Coördinatie wordt bereikt door cross-functionele samenwerking, en de besluitvorming is meer gedecentraliseerd onder leiding van Nadella.
Facebook (Metaplatforms, Inc.):
Belangrijkste kenmerken: Facebook, nu Meta Platforms, Inc., heeft een sterk gecentraliseerde structuur onder leiding van Mark Zuckerberg. Het bevordert echter ook innovatie door overnames zoals Oculus VR.
Afstemming met het raamwerk van Mintzberg: Meta sluit zich aan bij een mix van “ondernemende organisaties” onder leiding van Zuckerberg en “innovatieve organisaties” via haar innovatieve ondernemingen. Belangrijke onderdelen zijn onder meer Zuckerberg en het executive team, terwijl overnames zoals Oculus VR met meer autonomie opereren.
Tesla, Inc.:
Belangrijkste kenmerken: Tesla combineert een zeer innovatieve benadering van elektrische voertuigtechnologie met gecentraliseerde besluitvorming door CEO Elon Musk.
Afstemming met het raamwerk van Mintzberg: Tesla sluit zich aan bij een combinatie van een “ondernemende organisatie” onder leiding van Musk en een “innovatieve organisatie” in haar technologische vooruitgang. Belangrijke onderdelen zijn onder meer Musk en technische teams. Coördinatie wordt bereikt door de directe betrokkenheid van Musk, en beslissingen worden vaak gecentraliseerd.
Netflix:
Belangrijkste kenmerken: Netflix onderhoudt een innovatieve en adaptieve structuur gericht op het maken van inhoud en streamingtechnologie.
Afstemming met het raamwerk van Mintzberg: Netflix sluit zich aan bij de ‘innovatieve organisatie’ of adhocratieconfiguratie. Belangrijke onderdelen zijn onder meer makers van inhoud en technologieteams. Coördinatie wordt bereikt door creatieve samenwerking, en de besluitvorming is vaak gedecentraliseerd binnen teams voor contentcreatie.
Sleutelfaciliteiten:
Mintzbergs model van organisatiestructuur stelt dat de structuur van een bedrijf voortkomt uit de interactie van drie kerndimensies en hun verschillende subfactoren.
Mintzberg stelde dat structuur kan worden onderscheiden langs drie basisdimensies: de belangrijkste onderdelen van de organisatie, het belangrijkste coördinatiemechanisme en het type decentralisatie.
De vijf configuraties van een organisatie van Mintzberg omvatten de eenvoudige structuur, machinebureaucratie, professionele bureaucratie, divisiestructuur en adhocratie.
Belangrijkste kenmerken
Het organisatiestructuurmodel van Mintzberg gedefinieerd:
Organisatiestructuur is het resultaat van interacties tussen drie kerndimensies en hun subfactoren.
Drie dimensies: sleutelonderdelen van de organisatie, primair coördinatiemechanisme en type decentralisatie.
Vijf belangrijke onderdelen van een organisatie volgens Mintzberg:
Strategische top: Bestuurders en senior executives die op één lijn komen missie
met strategische doelstellingen.
Midden lijn: Managers vertalen doelstellingen naar plannen, budgettering, monitoring, etc.
Operationele kern: Dagelijkse activiteiten die output leveren, kwaliteit en efficiëntie waarborgen.
Technostructuur: Teams in HR, financiën, opleiding, enz.
Ondersteunend personeel: Rollen in R&D, juridische zaken, PR, verbetering van effectiviteit.
Vijf organisatieconfiguraties door Mintzberg:
Ondernemende organisatie (eenvoudige structuur): Vlak, gecentraliseerd, snel, informeel, uitdagend om te onderhouden als er uitbreiding plaatsvindt.
Machine-organisatie (machinebureaucratie): Formeel, gestandaardiseerd werk met routines en procedures. Gecentraliseerde besluitvorming.
Professionele organisatie: Vertrouwt op standaardisatie van vaardigheden, gedecentraliseerd en democratisch. Gebruikelijk in beroepen zoals boekhouding, consulting, tech.
Divisie (gediversifieerde) organisatie: Centraal team stuurt autonome divisies aan. Gedecentraliseerd op divisieniveau, minder afstemming tussen divisies.
Innovatieve organisatie (adhocratie): Maakt gebruik van wederzijdse aanpassing, informele en selectieve decentralisatie. Is in de eerste plaats gericht op innovatie en aanpassing.
Factoren die de organisatiestructuur beïnvloeden:
Strategie aangenomen door de organisatie beïnvloedt haar structuur.
Verschillende configuraties ontstaan uit het samenspel van de drie dimensies op basis van de aanpak van de organisatie.
Coördinatiemechanismen en decentralisatie:
Verschillende configuraties benadrukken gevarieerde coördinatiemechanismen en graden van decentralisatie.
Diverse structuren voor verschillende organisaties:
Het model van Mintzberg erkent dat organisaties verschillende configuraties kunnen aannemen op basis van hun specifieke behoeften en contexten.
Afstemming met strategie:
Elke configuratie stemt overeen met de strategische aanpak van de organisatie en beïnvloedt haar structuur en coördinatiemethoden.
Op een functionele organisatiestructuur, groepen en teams zijn georganiseerd op basis van functie. Daarom volgt deze organisatie een top-down structuur, waarbij de meeste beslissingen van het topmanagement naar de onderkant gaan. De onderkant van de organisatie volgt dus grotendeels de strategie uitgewerkt door de top van de organisatie.
In een flat organisatiestructuur, is er weinig tot geen middenkader tussen medewerkers en leidinggevenden. Daarom verkleint het de ruimte tussen medewerkers en leidinggevenden om een effectieve communicatiestroom binnen de organisatie mogelijk te maken, waardoor het sneller en slanker wordt.
Projectportfoliomanagement (PPM) is een systematische benadering voor het selecteren en beheren van een verzameling projecten die zijn afgestemd op de doelstellingen van de organisatie. Dat is een bedrijfsproces waarbij meerdere projecten worden beheerd die binnen de organisatie kunnen worden geïdentificeerd, geprioriteerd en beheerd. PPM helpt organisaties hun investeringen te optimaliseren door middelen efficiënt toe te wijzen aan alle initiatieven.
Dr. John Kotter, professor aan de Harvard Business School, is een opinieleider op het gebied van organisatieverandering en hij ontwikkelde het 8-stappen verandermodel van Kotter, dat bedrijfsmanagers helpt bij het omgaan met organisatieverandering. Kotter creëerde het 8-stappenmodel om organisatorische transformatie te stimuleren.
Het Nadler-Tushman Congruence Model is ontwikkeld door David Nadler en Michael Tushman van de Columbia University. Het Nadler-Tushman Congruence Model is een diagnostisch hulpmiddel dat probleemgebieden binnen een bedrijf identificeert. In de zakelijke context treedt congruentie op wanneer de doelen van verschillende mensen of belangengroepen samenvallen.
McKinsey's zeven vrijheidsgraden voor groei is een strategie hulpmiddel. De tool is ontwikkeld door partners bij McKinsey and Company en helpt bedrijven te begrijpen welke kansen zullen bijdragen aan uitbreiding, en daarom helpt het om prioriteit te geven aan die initiatieven.
Mintzberg's 5P's of Strategy is een strategie ontwikkelingsmodel dat vijf verschillende perspectieven (plan, truc, patroon, positie, perspectief) onderzoekt om een succesvolle te ontwikkelen Bedrijfsstrategie. In de loop der jaren is er een zesde perspectief ontwikkeld, Praktijk genaamd, dat in het leven is geroepen om bedrijven te helpen hun strategieën uit te voeren.
Het COSO-raamwerk is een middel voor het ontwerpen, implementeren en evalueren van controle binnen een organisatie. De vijf componenten van het COSO-raamwerk zijn controleomgeving, risicobeoordeling, controleactiviteiten, informatie en communicatie en monitoringactiviteiten. Als hulpmiddel voor frauderisicobeheer kunnen bedrijven: Design, implementeren en evalueren van interne controleprocedures.
De TOWS-matrix is een acroniem voor Threats, Opportunities, Weaknesses en Strengths. De matrix is een variatie op de SWOT-analyse en probeert de kritiek op de SWOT-analyse aan te pakken met betrekking tot het onvermogen om relaties tussen de verschillende categorieën aan te tonen.
Het veranderingsmanagementmodel van Lewin helpt bedrijven om te gaan met de onzekerheid en weerstand die gepaard gaan met verandering. Kurt Lewin, een van de eerste academici die zijn onderzoek richtte op groepsdynamiek, ontwikkelde een drietrapsmodel. Hij stelde voor dat het gedrag van individuen gebeurde als een functie van groepsgedrag.
OpenAI is een onderzoekslaboratorium voor kunstmatige intelligentie dat in 2019 is overgegaan in een organisatie met winstoogmerk. De bedrijfsstructuur is georganiseerd rond twee entiteiten: OpenAI, Inc., een Delaware LLC met één lid dat wordt beheerd door OpenAI non-profit, en OpenAI LP , een afgetopte organisatie met winstoogmerk. De OpenAI LP wordt bestuurd door het bestuur van OpenAI, Inc (de stichting), die optreedt als General Partner. Tegelijkertijd omvatten Limited Partners werknemers van de LP, enkele bestuursleden en andere investeerders zoals de liefdadigheidsstichting van Reid Hoffman, Khosla Ventures, en Microsoft, de grootste investeerder in de LP.
Airbnb volgt een holacracy-model, of een soort flat organisatiestructuur, waar teams zijn georganiseerd voor projecten, om snel te handelen en snel te itereren, waardoor een slanke en flexibele aanpak behouden blijft. Airbnb is ook overgestapt op een hybride model waarbij werknemers overal kunnen werken en elk kwartaal kunnen vergaderen om vooruit te plannen en met elkaar in contact te komen.
De Amazone organisatiestructuur is overwegend hiërarchisch met elementen van een functiegebaseerde structuur en geografische indelingen. Terwijl Amazon in de beginjaren begon als een slanke, platte organisatie, veranderde het in een hiërarchische organisatie met duidelijk gedefinieerde taken en functies naarmate het schaalde.
The Coca-Cola Company heeft een ietwat complexe matrix organisatiestructuur met geografische divisies, productdivisies, bedrijfseenheden en functionele groepen.
Costco heeft een matrix organisatiestructuur, die eenvoudig kan worden gedefinieerd als elke structuur die twee of meer verschillende typen combineert. In dit geval bestaat er een overheersende functionele structuur met een meer secundaire divisiestructuur. Costco's geografische divisies weerspiegelen zijn sterke aanwezigheid in de Verenigde Staten in combinatie met zijn groeiende wereldwijde aanwezigheid. Alleen al in het land zijn er zes divisies, wat aangeeft dat het de bron is van de meeste bedrijfsinkomsten. In vergelijking met bijvoorbeeld concurrent Walmart hanteert Costco een meer gedecentraliseerde benadering van beheer, besluitvorming en autonomie. Hierdoor kunnen de winkels en divisies van het bedrijf flexibeler inspelen op lokale marktomstandigheden.
Dell heeft een functionele organisatiestructuur met een zekere mate van decentralisatie. Dit betekent dat functionele afdelingen informatie delen, meedenken aan het succes van de organisatie en een zekere mate van beslissingsbevoegdheid hebben.
eBay was tot voor kort een organisatie met meerdere afdelingen (M-vorm) met semi-autonome eenheden die waren gegroepeerd volgens de diensten die ze leverden. Tegenwoordig heeft eBay een enkele divisie genaamd Marketplace, die eBay en zijn internationale iteraties omvat.
Facebook wordt gekenmerkt door een veelzijdige matrix organisatiestructuur. Het bedrijf maakt gebruik van een flat organisatiestructuur in combinatie met op bedrijfsfuncties gebaseerde teams en productgebaseerde of geografische divisies. De platte organisatiestructuur is georganiseerd rond het leiderschap van Mark Zuckerberg en de belangrijkste leidinggevenden om hem heen. Aan de andere kant zijn de functiegebaseerde teams gebaseerd op de belangrijkste bedrijfsfuncties (zoals HR, productbeheer, investor relations, enzovoort).
Goldman Sachs heeft een hiërarchische structuur met een duidelijke commandostructuur en een gedefinieerd loopbaanontwikkelingsproces. De structuur wordt ook ondersteund door bedrijfsdivisies en functiegroepen.
Google (Alphabet) heeft een cross-functionele (teamgebaseerde) organisatiestructuur bekend als een matrixstructuur met een zekere mate van vlakheid. In de loop der jaren, toen het bedrijf opschaalde en het een techgigant werd, is het organisatiestructuur verandert steeds meer in een gecentraliseerde organisatie.
IBM heeft een organisatiestructuur gekenmerkt door productgebaseerde divisies, waardoor zijn strategie om innovatieve en concurrerende producten in meerdere markten te ontwikkelen. IBM wordt ook gekenmerkt door functiegebaseerde segmenten die productontwikkeling ondersteunen en innovatie voor elke productgebaseerde divisie, waaronder Global Markets, Integrated Supply Chain, Research, Development en Intellectual Property.
McDonald's heeft een divisie organisatiestructuur waarbij elke divisie – op basis van geografische locatie – operationele verantwoordelijkheden en strategische doelstellingen krijgt toegewezen. De belangrijkste geografische divisies zijn de VS, internationaal opererende markten en internationale ontwikkelingslicentiemarkten. En aan de andere kant is de hiërarchische leiderschapsstructuur georganiseerd rond regionale en functionele divisies.
McKinsey & Company heeft een gedecentraliseerd organisatiestructuur met veelal zelfsturende kantoren, commissies en medewerkers. Er zijn ook functionele groepen en geografische divisies met eigen namen.
Microsoft heeft een product-type divisie organisatiestructuur op basis van functies en technische groepen. Naarmate het bedrijf in de loop van de tijd opschaalde, werd het ook meer hiërarchisch, maar bleef het zijn hybride benadering tussen functies, technische groepen en management behouden.
Nestlé heeft een geografische divisiestructuur met activiteiten die zijn gesegmenteerd in vijf belangrijke regio's. Het Zwitserse multinationale voedings- en drankenbedrijf Nestlé had jarenlang een complexe en gedecentraliseerde matrix organisatiestructuur waar de talrijke merken en dochterondernemingen vrij waren om autonoom te opereren.
Nike heeft een matrix organisatiestructuur geografische divisies opnemen. De matrixstructuur van Nike is ook aanwezig op regionaal en subregionaal niveau. De verantwoordelijkheid van het management is gesegmenteerd naar business unit (kleding, schoeisel en uitrusting) en functie (human resources, financiën, marketing, verkoop en bedrijfsvoering).
Patagonië heeft een bijzondere organisatiestructuur, waar de oprichter, Chouinard, het eigendom van het bedrijf in handen van twee non-profitorganisaties deed. De Patagonia Purpose Trust, die 100% van de stemgerechtigde aandelen bezit, is verantwoordelijk voor het bepalen van de strategische richting van het bedrijf. En het Holdfast Collective, een non-profit, bezit 100% van de aandelen zonder stemrecht, met als doel het herinvesteren van de merk's dividenden in milieuoorzaken.
Samsung heeft een product-type divisie organisatiestructuur waar producten bepalen hoe resources en bedrijfsvoering worden gecategoriseerd. De belangrijkste bronnen waar de bedrijfsstructuur van Samsung omheen is georganiseerd, zijn consumentenelektronica, IT en apparaatoplossingen. Bovendien zijn de leiderschapsfuncties van Samsung georganiseerd rond een aantal carrièreniveaus, gebaseerd op ervaring (assistent, professional, senior professional en hoofdprofessional).
Sony heeft een matrix organisatiestructuur voornamelijk gebaseerd op functiegroepen en product-/bedrijfsdivisies. De structuur bevat ook geografische indelingen. In 2021 kondigde Sony de revisie aan van zijn organisatiestructuur, het veranderen van de naam van Sony Corporation in Sony Group Corporation om zichzelf beter te identificeren als het hoofdkantoor van de Sony-groep van bedrijven die het bedrijf naar productdivisies leiden.
Starbucks volgt een matrix organisatiestructuur met een combinatie van verticale en horizontale structuren. Het wordt gekenmerkt door meerdere, overlappende commandostructuur en divisies.
Tesla wordt gekenmerkt door een functionele organisatiestructuur met aspecten van een hiërarchische structuur. Tesla heeft wel functionele centra in dienst die alle zakelijke activiteiten dekken, inclusief financiën, verkoop, marketing, technologie, engineering, ontwerp en de kantoren van de CEO en voorzitter. Het hoofdkantoor van Tesla in Austin, Texas, bepaalt de strategische richting van het bedrijf, waarbij internationale operaties weinig autonomie krijgen.
Toyota heeft een divisie organisatiestructuur waar de bedrijfsvoering is gecentreerd rond de markt, het product en de geografische groepen. Daarom organiseert Toyota zijn bedrijfsstructuur rond wereldwijde hiërarchieën (de meeste strategische beslissingen komen van het Japanse hoofdkantoor), productgebaseerde divisies (waar de organisatie is opgesplitst, op basis van elke productlijn) en geografische divisies (volgens de geografische gebieden onder beheer). ).
Walmart heeft een hybride hiërarchisch-functionele organisatiestructuur, ook wel een matrixstructuur genoemd die meerdere benaderingen combineert. Aan de ene kant volgt Walmart een hiërarchische structuur, waarbij de huidige CEO Doug McMillon de enige werknemer is zonder directe leidinggevende, en richtlijnen worden gestuurd vanuit het topmanagement. Aan de andere kant wordt de functiegebaseerde structuur van Walmart gebruikt om werknemers in te delen op basis van hun specifieke vaardigheden en ervaring.
Gennaro is de maker van FourWeekMBA, die alleen al in 2022 ongeveer vier miljoen zakenmensen bereikte, bestaande uit C-level executives, investeerders, analisten, productmanagers en aspirant-digitale ondernemers | Hij is ook Director of Sales voor een hightech scale-up in de AI-industrie | In 2012 behaalde Gennaro een International MBA met de nadruk op Corporate Finance en Business Strategy.
