Voordat we erin duiken, laten we een paar belangrijke punten verduidelijken.
Bedrijven worden niet-lineair complex
Wanneer een bedrijf opschaalt ter grootte van Amazone, wordt cultuur extreem belangrijk omdat het als een lijm werkt om een groot aantal mensen op één lijn te houden. Volgens Amazone financiën, het bedrijf had 647,500 fulltime en parttime medewerkers per december 31, 2018.
Om je een beetje context te geven, dit is de grootte van steden als Boston, Las Vegas of Detroit. En dit is gewoon het tellen van de fulltime of parttime medewerkers van het bedrijf. Als we de geïnduceerde werkgelegenheid tellen die is gecreëerd door Amazone (leveranciers, bedrijven en diensten die erop zijn gebouwd), zouden we wel eens over de paar miljoen mensen kunnen gaan.
Bij deze omvang wordt het exponentieel complexer om mensen te laten werken voor een gemeenschappelijk doel of een reeks gedeelde doelen die passen bij de doelstellingen van het bedrijf.
Zeker, een bedrijf met honderdduizend medewerkers is niet duizend keer complexer dan een bedrijf met duizend medewerkers. In plaats daarvan, als we het hebben over mensen en hun relaties, worden de dingen niet-lineair complexer.
Zo is een bedrijf met honderdduizend medewerkers vele malen meer dan duizend keer complexer dan een bedrijf met duizend medewerkers.
Cultuur kan trouwens om een aantal redenen cruciaal worden.
Cultuur als overlevingsmechanisme
Het is moeilijk om een causaal verband tussen cultuur en het succes van een organisatie te bewijzen. En we hebben de neiging om te wijzen op organisaties die succesvol zijn gebleken. Ik wed dat als we bedrijven zouden selecteren die failliet gingen tijdens de dotcom-zeepbel, velen van hen dezelfde principes leken te volgen.
Kortom, waar het moeilijk is vast te stellen waarom cultuur ertoe doet, heeft cultuur enkele verborgen voordelen voor de bedrijven die dankzij bepaalde principes hebben overleefd. Maar het voortbestaan kan te wijten zijn aan verborgen aspecten die moeilijk bewust te begrijpen zijn.
Cultuur met een via negativa-benadering
In plaats van cultuur te zien als iets dat je doet dat je succesvol maakt. We kunnen ernaar kijken via negativa. Kortom, wat sommige succesvolle bedrijven doen om fouten te voorkomen terwijl ze opschalen.
As Amazone opgeschaald naar de technische gigant, weten we vandaag, heeft het nogal wat slechte historische tijden doorgemaakt. Van de dotcom-zeepbel, toen het bedrijf meer dan 90% van zijn waarde verloor van zijn hoogtepunt, maar het overleefde.
Trouwens, voordat we naar de principes gaan, Amazone heeft, wil ik historisch gezien naar de moeilijkste tijd voor Amazon springen. De reden is Amazone is niet altijd een slank bedrijf geweest, volgens een duurzaam zakelijk draaiboek.
Toch leerde het op de harde manier een nieuw model dat het in staat zou stellen de moeilijkste tijd door te komen en de technologiegigant te worden die we vandaag kennen.
Amazon tijdens de dotcom-bubbel
Zoals je hierboven kunt zien, Amazone erin geslaagd om de dotcom-bubbel te overleven. Terwijl de inkomsten van 1997 tot 2001 groeiden als gevolg van de agressieve expansie, liepen de verliezen van het bedrijf op.
Gedurende die tijd Amazon's personeelsbestand groeide van 158 naar 614. Dat was een tijd waarin management, leiderschap en cultuur een cruciale rol begonnen te spelen in Amazon's succes.
Inderdaad, als we zouden instorten of een theorie zouden hebben over wat een bedrijf in staat stelt te schalen, dan is er de kern die wordt vertegenwoordigd door een onmisbare product of dienst die geobsedeerd is door klantervaring.
Om meer grip te krijgen, heeft het bedrijf een sterke bedrijfsmodel . En als het schaalt, kan cultuur extreem belangrijk worden. Het zou er dus ongeveer zo uit kunnen zien:
Daarom, als Amazone opgeschaald en naarmate het zijn producten agressief begon uit te breiden, moest het ook het bedrijfsmodel en de markt vinden.
Door 2001, Amazone had dat!
Het bedrijf had zijn assortiment niet alleen uitgebreid van boeken naar vele andere categorieën.
Maar het had ook zijn platform aan externe verkopers die verder hielpen groeien Amazone klantenbestand, door het volgen van de Amazon vliegwielmodel:
Destijds, Amazone ook strategisch opengesteld voor externe verkopers om zijn merk. Met andere woorden, waar vandaag? Amazone kan externe verkopers hosten, die voornamelijk kleine bedrijven kunnen zijn.
Inzicht in de pasvorm van het bedrijfsmodel van Amazon op de markt
In de jaren 2000, Amazone opengesteld voor merken als Toysrus.com, Inc., Target Corporation, Circuit City Stores, Inc., de Borders Group, Waterstones, Expedia, Inc., Hotwire, National Leisure Group, Inc., Virgin Wines en anderen die verder versterkt Amazone's merk.
Als je iets van Target zou kunnen kopen? Amazone, je zou erop vertrouwen merk makkelijker.
De externe verkoper strategie begon te werken. En het liet zien hoe Amazone maakte gebruik van een platform bedrijfsmodel om zijn merk en zaken.
De externe verkopersdiensten strategie draaide rond drie kern:
Merchant@amazon.com Programma: hier kan een derde partij hun producten aanbieden op Amazone, hetzij in zijn online winkels of in een co-branded winkel op de Amazone website, of beide. En ze zouden ook die grondige producten kunnen vervullen Amazone door het bedrijf een vaste vergoeding te betalen. Bedrijven als Target en Toysrus maakten er deel van uit.
Merchant programma: waarmee de externe verkoper zijn eigen URL had en Amazone de mogelijkheid bieden om fulfilmentgerelateerde diensten te verlenen namens de derde partij.
Gesyndiceerd Winkels Programma: die de e-commercewebsites van derden vertegenwoordigden, producten aanbood die beschikbaar waren op Amazone, welk product werd vervuld door Amazone en het bedrijf betaalde commissie aan gesyndiceerde winkel.
In die periode, zoals Amazone het personeelsbestand begon op te schalen, versterkte het het managementteam aanzienlijk.
In de jaarlijkse brief van 2001 benadrukte Jeff Bezos:
Wanneer we moeten kiezen tussen het optimaliseren van het uiterlijk van onze GAAP-boekhouding en het maximaliseren van de huidige waarde van toekomstige kasstromen, nemen we de kasstromen.
En hij vervolgde:
Waarom focussen op cashflows? Omdat een aandelenaandeel een aandeel is in de toekomstige kasstromen van een bedrijf, en als gevolg daarvan lijken meer dan enige andere variabele kasstromen de beste verklaring te zijn voor de aandelenkoers van een bedrijf op de lange termijn.
Daarom, ook al Amazone heeft de dotcom-bubbel overleefd, de bedrijfsmodel die het bedrijf in staat zou stellen de eerste fase van opschaling te doorstaan, werd rond het begin van het jaar 2000 opgesteld, helemaal onderaan de dotcom-bubbel.
Kortom, ook al Amazone zoveel nadruk gelegd op kasstromen, tijdens de dot-com, verbrandde het bedrijf een aanzienlijke hoeveelheid contant geld. En Amazone zelf zag het web nog steeds als een distributie platform, in plaats van een bedrijfsmodel iemand die iets mogelijk maakt.
daarom Amazone's overleving door die periode was toch te wijten aan een beetje gebrek. Jeff Bezos leidde echter Amazone door die periode met visie en extreme passie, en hij bleef het bedrijf naar een nieuw niveau tillen bedrijfsmodel .
Amazon.bomb evolueert naar een platform
Om een idee te krijgen hoe somber het scenario was. Zoals de Guardian in juni 2000 benadrukte, in een artikel getiteld “Amazon.bom:"
Analist Ravi Suria uitgelicht Amazone's "zwakke balans, slecht werkkapitaalbeheer en enorme negatieve operationele cashflow - de financiële kenmerken die talloze retailers door de geschiedenis heen tot een ramp hebben gedreven." Het was een dag waarop Amazone's aandelen verloren 20% van hun waarde, en 51 miljoen van hen wisselden van eigenaar. Een bedrijf met een waarde van ongeveer $ 40 miljard (£ 25 miljard) vlak voor Kerstmis eindigde de dag met een waarde van $ 12 miljard (£ 7.5 miljard), en de zaken verbeterden niet tijdens de handel van gisteren.
Op die opmerkingen antwoordde Jeff Bezos destijds:
Drie jaar geleden was ons aandeel $1.50 per aandeel, vandaag is het $30-iets. Er zijn vele, vele dagen geweest waarop onze aandelen op een dag met 20% zijn gestegen” – die lacht weer – “en als aandelen op een dag 20% kunnen stijgen, kunnen ze op een dag 20% dalen. Alle internetaandelen zijn volatiel, inclusief Amazon.com... we komen nog lang niet zonder geld te zitten, en we maken ons er helemaal geen zorgen over.
En hij had gelijk. Ook al had het bedrijf in 2001 een paar honderd miljoen in contanten verbrand.
Het was erin geslaagd om in 2000, vlak voor de explosie van de dotcom-zeepbel, een langlopende lening van meer dan zeshonderd miljoen dollar te krijgen. Dus genoeg geld garanderen om die slechte periode door te komen.
Inderdaad, vanaf 2001 Amazone had nog steeds meer dan vijfhonderd miljoen contant geld op zijn bankrekening staan.
Om te begrijpen hoe slecht Amazone reputatie destijds misschien was (uiteraard was niet iedereen het daarmee eens), en artikel gedateerd 26 april 2001, door Doug Casey, auteur van "Crisis Investing", benadrukte:
Dat heb ik al meerdere keren gezegd Amazone is een makkie voor een faillissement, zeker Hoofdstuk 11 (een reorganisatie) en misschien zelfs Hoofdstuk 7 (een liquidatie), hoewel ik dat laatste een beetje een kans vind.
De lessen die Amazon heeft geleerd tijdens de dotcom-bubbel om het bedrijfsmodel te vinden dat past bij de markt
Wat kunnen we leren van dit verhaal?
Een beetje geluk in moeilijke tijden is van cruciaal belang.
Amazone erin geslaagd om genoeg geld veilig te stellen om lang genoeg te overleven om zijn bedrijfsmodel volledig levensvatbaar en schaalbaar te zijn.
Het bedrijf bleef doorgaan groei, en het veranderde zijn bedrijfsmodel zoals het door de crisis is gegaan. In het kort, Amazone in 2000 breidde eindelijk zijn e-commerce uit en maakte het meer als een platform zaken, wat de basis zou zijn voor Amazone succes in de komende decennia.
Jeff Bezos hield een sterke focus op de operaties, zelfs in een periode die erg afleidend was.
Wanneer nieuwe technologieën massaal worden toegepast, moeten bedrijven het zien als een nieuwe speeltuin waar de regels van het zakelijke spel kunnen worden herschreven.
Gedurende het dotcom-tijdperk, Amazone veranderde het draaiboek. Het ging van een geldverslindende machine en het ging over in een slanke organisatie. Hoewel we geven de lean startup-principes zoals vandaag gegeven, waren ze toen niet zo.
Niet toevallig noemde ik geluk als de eerste factor, maar snel leren en het spelboek dienovereenkomstig veranderen, zijn ook cruciaal voor Amazone overleving.
Laten we nu eens kijken naar de leidende principes van Amazon.
Waar is Amazon vandaag?
Amazon is uitgebreid in veel industrieën.
Amazon runt een platform bedrijfsmodel als kernmodel met daarin meerdere business units. Sommige eenheden, zoals Prime en de advertentieactiviteiten, zijn sterk verbonden met het e-commerceplatform. Prime helpt Amazon bijvoorbeeld terugkerende klanten te belonen, waardoor zijn platform bedrijf. Andere eenheden, zoals AWS, hielpen bij het verbeteren van de technische infrastructuur van Amazon
Hoewel de meeste mensen Amazon nog steeds zien als een e-commercebedrijf, strekt het bereik van Amazon zich in werkelijkheid uit over verschillende sectoren, en het is niet louter een aanwezigheid, maar eerder marktdominantie.
Amazon's is een leider op het gebied van e-commerce, wat de kern is geweest, om op veel andere gebieden uit te breiden. Van Cloud, waar het bedrijf een belangrijke speler is die concurreert met Google en Microsoft.
Naar entertainment met zijn Amazon Prime, die concurreert met wereldspelers, zoals Netflix.
Of misschien de reclamekant van het bedrijf die van Amazon een legitieme en snelstgroeiende speler in de digitale advertentieruimte maakt, die concurreert met de advertentiemachines van Google en Facebook.
En de kant van de stemtechnologie, Alexa, maakt van Amazon de best gepositioneerde om te profiteren van de volgende golf van stemassistenten.
Kortom, in welke richting je ook kijkt, Amazon is er met zijn tentakels, die markten abrupt betreedt, om ze in korte tijd te domineren.
Klantobsessie gaat verder dan kwantitatieve en kwalitatieve gegevens over klanten, en het beweegt zich rond de feedback van klanten om waardevolle inzichten te verzamelen. Die inzichten beginnen met het dwaalproces van de ondernemer, gedreven door voorgevoel, onderbuikgevoel, intuïtie, nieuwsgierigheid en een bouwer-mindset. De productontdekking beweegt zich rond een gebouw, herwerkt, experimenteert en herhaalt een lus.
Leiders beginnen bij de klant en werken achteruit. Ze werken krachtig om het vertrouwen van de klant te verdienen en te behouden. Hoewel leiders aandacht besteden aan concurrenten, zijn ze geobsedeerd door klanten.
Deze mentaliteitsverandering is cruciaal. Het is essentieel om de speeltuin en wie er speelt te begrijpen. Maar de focus en obsessie mogen nooit weggaan van klanten. En klantobsessie gaat niet alleen over doen wat klanten willen.
Het gaat erom nieuwe manieren te vinden om hen te dienen, waarvan ze het bestaan nog niet eens kennen. Dit is belangrijk omdat veel bedrijven hen prijzen als "volgens de behoeften van de klant", omdat ze producten en diensten bouwen die wel van invloed zijn op de bottom line.
Maar na de bottom line alleen is kort geplaatst. Als toonaangevend bedrijf in de industrie, hoe klein het ook mag zijn, moet u een visie hebben van hoe u wilt dat de dingen zijn. Zo drijf je je klanten door en naar die visie!
Eigendom
Leiders zijn eigenaren. Ze denken op lange termijn en offeren waarde op lange termijn niet op voor resultaten op korte termijn. Ze treden op namens het hele bedrijf, buiten hun eigen team. Ze zeggen nooit "dat is niet mijn taak."
Langetermijndenken zit ingebakken in Amazone lang nadenken. Echter, zoals we zagen, het speelboek dat bracht Amazone om een techgigant te worden werd geïmplementeerd in 2000, toen: Amazone had het op korte termijn moeilijk.
Omdat het bedrijf nog een paar miljoen dollar bij de bank had staan, wist het ook dat het de snelheid waarmee het geld verbrandde, moest vertragen. Daarom werd operationele efficiëntie een essentieel onderdeel van: Amazone's groei.
Kortetermijngeld afkomstig van de efficiëntie van de operatie zou helpen: Amazone de korte termijn financieren groei, dat was de kern van Amazon-geldautomaat. In het kort, Amazone leerde dat een langetermijnvisie, samen met kortetermijnkasstromen, een enorm verschil maakte.
Bedenk en vereenvoudig
Leiders verwachten en eisen innovatie en uitvinding van hun teams en altijd manieren vinden om te vereenvoudigen. Ze zijn extern bewust, zoeken overal naar nieuwe ideeën en worden niet beperkt door 'niet hier uitgevonden'. Als we nieuwe dingen doen, accepteren we dat we voor lange tijd verkeerd begrepen kunnen worden.
Uitvinden en experimenteren waren ook de kern van de bedrijfscultuur. Door de jaren heen heeft Amazon veel (achteraf bezien) dwaze investeringen gedaan, die er destijds briljant uitzagen (neem het geval van Pets.com).
Maar in het proces leverde het ook een paar grote winnaars op.
Hebben gelijk, veel
Leiders hebben veel gelijk. Ze hebben een sterk beoordelingsvermogen en goede instincten. Ze zoeken verschillende perspectieven en proberen hun overtuigingen te ontkrachten.
Overtuigingen kunnen ons helpen door complexe scenario's heen te gaan. Maar in bepaalde gevallen kunnen ze het groeivermogen per uur beperken. Het wordt dus van cruciaal belang om die overtuigingen te kunnen herzien wanneer ze niet blijken te kloppen.
Leer en wees nieuwsgierig
Leiders zijn nooit klaar met leren en proberen altijd zichzelf te verbeteren. Ze zijn nieuwsgierig naar nieuwe mogelijkheden en handelen om deze te verkennen.
Experimenteren en verkennen zijn van cruciaal belang voor het succes van elk bedrijf. Nogmaals, het maakt niet uit of je een kleine startup of een techgigant bent, je moet inzetten.
Huur en ontwikkel de beste
Leiders leggen de lat hoger bij elke aanwerving en promotie. Ze erkennen uitzonderlijk talent en brengen ze gewillig door de hele organisatie. Leiders ontwikkelen leiders en nemen hun rol in het coachen van anderen serieus. We werken namens onze mensen om mechanismen voor ontwikkeling uit te vinden, zoals Career Choice.
Voor Amazone leiderschap benadrukt coaching en ontwikkeling van andere mensen binnen de organisatie.
Sta op de hoogste normen
Leiders hebben meedogenloos hoge normen - veel mensen denken misschien dat deze normen onredelijk hoog zijn. Leiders leggen de lat voortdurend hoger en stimuleren hun teams om producten, diensten en processen van hoge kwaliteit te leveren. Leidinggevenden zorgen ervoor dat defecten niet naar de lopende band worden gestuurd en dat problemen worden opgelost, zodat ze blijven bestaan.
De lat hoger leggen en steeds hogere eisen stellen, het is geen gemakkelijk spel. Toch essentieel om aan de top te blijven.
Denk Groot
Klein denken is een self-fulfilling prophecy. Leiders creëren en communiceren een gedurfde richting die tot resultaten leidt. Ze denken anders en zoeken om de hoek naar manieren om klanten te bedienen.
Het communiceren van visie is niet alleen intern van cruciaal belang om werknemers en belangrijke belanghebbenden op één lijn te brengen. Maar ook om aan uw klanten te laten zien waar u naartoe gaat.
Stel je voor dat ik een e-learning aan het bouwen ben platform en als een van mijn eerste klanten kun je mijn visie zien om het de beste te laten worden platform op aarde blijf je rondhangen om me te helpen mijn visie vorm te geven.
Vooringenomenheid voor actie
Snelheid is belangrijk in het bedrijfsleven. Veel beslissingen en acties zijn omkeerbaar en behoeven geen uitgebreide studie. We waarderen het nemen van berekende risico's.
Dit is een uiterst belangrijk punt: snelheid en omkeerbaarheid.
Naarmate we steeds meer de nadruk leggen op het nemen van een datagestuurde beslissing, komen we terecht in een analyse-verlammingsscenario. Aan de andere kant, als we prioriteit geven aan snelheid, vermoorden we ons bedrijf voor een teveel ervan.
Bereik meer met minder. Beperkingen kweken vindingrijkheid, zelfvoorziening en vindingrijkheid. Er zijn geen extra punten voor groeiend personeelsbestand, budget of vaste kosten.
Zoals we hebben gezien Amazone volledig overgestapt op dit playbook in de jaren 2000, toen het moeilijke tijden doormaakte door de dotcom-bubbel.
Verdien vertrouwen
Leiders luisteren aandachtig, spreken openhartig en behandelen anderen respectvol. Ze zijn vocaal zelfkritisch, zelfs als dat lastig of gênant is. Leiders geloven niet dat de lichaamsgeur van hun of hun team naar parfum ruikt. Ze benchmarken zichzelf en hun teams tegen de besten.
Duik diep
Leiders opereren op alle niveaus, houden contact met de details, controleren regelmatig en zijn sceptisch wanneer statistieken en anekdotes verschillen. Geen enkele taak ligt onder hen.
Backbone hebben; Niet mee eens en committeren
Leiders zijn verplicht beslissingen respectvol aan te vechten als ze het niet eens zijn, zelfs als dat ongemakkelijk of vermoeiend is. Leiders hebben overtuiging en zijn vasthoudend. Ze sluiten geen compromissen in het belang van de sociale cohesie. Zodra een beslissing is genomen, verbinden ze zich volledig.
Lever resultaten
Leiders concentreren zich op de belangrijkste inputs voor hun bedrijf en leveren deze tijdig en met de juiste kwaliteit. Ondanks tegenslagen grijpen ze naar de gelegenheid en nemen ze nooit genoegen.
Key afhaalrestaurants
Blitzscaling is een bedrijfsconcept en een boek geschreven door Reid Hoffman (LinkedIn Co-founder) en Chris Yeh. In de kern gaat het concept van Blitzscaling over groeien met een snelheid die zoveel sneller is dan die van uw concurrenten, waardoor u zich ongemakkelijk voelt. Kortom, Blitzscaling geeft prioriteit aan snelheid boven efficiëntie in het licht van onzekerheid.
Ik heb gedefinieerd Amazon "de continue blitzscaler" Inderdaad, Amazon zette in het begin door groei met het risico dingen kapot te maken. Hoewel het de dotcom-bubbel overleefde (een flinke dosis geluk hielp ook).
Het bedrijf heeft in de loop der jaren een draaiboek onder de knie gekregen dat niet op zoek was naar conventionele kortetermijnfinanciën. Waar veel analisten door de jaren heen geen vat konden krijgen op Amazon met zijn krappe en soms bijna negatieve nettowinstmarges.
Het bedrijf gebruikte in plaats daarvan het meeste geld dat het had gegenereerd om weer in te investeren groei en snel uitbreiden in aangrenzende gebieden. Terwijl dit soort agressieve playbook voor velen niet logisch was. Dit is het Amazon-playbook.
Net als de andere bedrijven die techreuzen zouden worden, moest elk van hen een zakelijk draaiboek beheersen.
Apple beheerste het vermogen om dure en toch mooie (niemand dacht dat technische producten mooi moesten zijn) technische producten naar het grote publiek te pushen door zijn krachtige directe/indirecte distributie nadering.
Google leerde hoe hij zijn advertentiemachine geschikt kon maken voor een publiek dat uitgroeide tot miljarden en toch soepel bleef werken (met natuurlijk enorme middelen die erin werden geïnvesteerd).
Amazon leerde hoe je met hoge snelheid kunt blijven groeien, in verschillende segmenten, en ze toch snel kunt domineren.
Amazon heeft een gediversifieerd bedrijfsmodel. In 2022 boekte Amazon meer dan $ 514 miljard aan inkomsten, terwijl het een nettoverlies boekte van meer dan $ 2.7 miljard. Online winkels droegen bijna 43% bij aan de Amazon-inkomsten. De rest werd gegenereerd door externe verkopersservices en fysieke winkels. Terwijl Amazon AWS, Subscription Services en advertentie-inkomsten een belangrijke rol spelen binnen Amazon als snelgroeiende segmenten.
De missie van Amazon is om "consumenten te bedienen via online en fysieke winkels en zich te concentreren op selectie, prijs en gemak." De visie van Amazon is "het meest klantgerichte bedrijf van de aarde zijn, waar klanten alles kunnen vinden en ontdekken wat ze online willen kopen, en streeft ernaar om zijn klanten de laagst mogelijke prijzen te bieden."
In de Amazon Shareholders' Letter voor 2018 analyseerde Jeff Bezos de Amazon-bedrijfsmodel, en het concentreerde zich ook op een paar belangrijke lessen die Amazon als bedrijf in de loop der jaren heeft geleerd. Deze lessen zijn van fundamenteel belang voor elke ondernemer, van kleine of grote organisatie, om de valkuilen te begrijpen die moeten worden vermeden om een succesvol bedrijf te runnen!
Amazon heeft een bedrijfsmodel met veel bewegende delen. De e-commerce platform genereerde $ 220 miljard in 2022, gevolgd door winkels van derden die meer dan $ 117 miljard genereerden; Amazon AWS, dat meer dan $80 miljard genereerde; Amazon-reclame genereerde bijna $ 38 miljard en Amazon Prime genereerde meer dan $ 35 miljard, en fysieke winkels genereerden bijna $ 19 miljard.
De Amazon Working Backwards-methode is een methode voor productontwikkeling die pleit voor het bouwen van een product op basis van de behoeften van de klant. De Amazon Working Backwards-methode kreeg grip nadat de opmerkelijke Amazon-medewerker Ian McAllister de productontwikkelingsaanpak van het bedrijf op Quora deelde. McAllister merkte op dat de methode ernaar streeft "achterwaarts te werken vanuit de klant, in plaats van te beginnen met een idee voor een product en te proberen klanten erop te schroeven."
Het Amazon Flywheel of Amazon Virtuous Cycle is een strategie die gebruikmaakt van de klantervaring om verkeer naar de platform en externe verkopers. Dat verbetert de selectie van goederen, en Amazon verbetert zijn kostenstructuur verder, zodat het de prijzen kan verlagen die het vliegwiel draaien.
In de brief aan aandeelhouders van 2016 ging Jeff Bezos in op een onderwerp waar hij de afgelopen decennia behoorlijk diep over had nagedacht toen hij Amazon leidde: dag 1. Zoals Jeff Bezos het uitdrukte: "Dag 2 is stilstand. Gevolgd door irrelevantie. Gevolgd door een ondraaglijke, pijnlijke achteruitgang. Gevolgd door de dood. En daarom is het altijd dag 1.”
De fundamentele principes van Amazon die het bedrijf hebben gedreven en gedreven zijn:
– Obsessie van de klant – Eigendom – Uitvinden en vereenvoudigen – Hebben gelijk, veel – Leer en wees nieuwsgierig - Huur en ontwikkel de beste – Dring aan op de hoogste normen - Denk groot – Bias voor actie – Zuinigheid – Verdien vertrouwen - Duik diep – Ruggengraat hebben; Niet mee eens en toezeggen – Resultaten leveren
Bedrijfsmodel innovatie gaat over het vergroten van het succes van een organisatie met bestaande producten en technologieën door een overtuigende waarde voorstel in staat om een nieuwe voort te stuwen bedrijfsmodel klanten opschalen en een blijvend concurrentievoordeel creëren. En het begint allemaal met het beheersen van de belangrijkste klanten.
De innovatie loop is een methodologie/raamwerk afgeleid van de Bell Labs, die produceerde innovatie op schaal gedurende de 20e eeuw. Ze leerden hoe ze een hybride konden gebruiken innovatie managementmodel gebaseerd op wetenschap, uitvindingen, engineering en productie op schaal. Door gebruik te maken van individuele genialiteit, creativiteit en kleine/grote groepen.
Afhankelijk van hoe goed het probleem is gedefinieerd en hoe goed het domein is gedefinieerd, hebben we vier hoofdtypen innovaties: fundamenteel onderzoek (probleem en domein of niet goed gedefinieerd); doorbraak innovatie (domein is niet goed gedefinieerd, het probleem is goed gedefinieerd); in stand houden innovatie (zowel probleem als domein zijn goed gedefinieerd); en storend innovatie (domein is goed gedefinieerd, het probleem is niet goed gedefinieerd).
Dat is een proces dat een continue feedbacklus vereist om een waardevol product te ontwikkelen en een levensvatbaar bedrijfsmodel op te bouwen. continu innovatie is een mentaliteit waarbij producten en diensten worden ontworpen en geleverd om ze af te stemmen op het probleem van de klant en niet op de technische oplossing van de oprichters.
Disruptive innovatie als een term voor het eerst werd beschreven door Clayton M. Christensen, een Amerikaanse academische en bedrijfsadviseur die door The Economist 'de meest invloedrijke managementdenker van zijn tijd' werd genoemd. Verstorend innovatie beschrijft het proces waarbij een product of dienst voet aan de grond krijgt op een markt en uiteindelijk gevestigde concurrenten, producten, bedrijven of allianties verdringt.
In een zakenwereld die wordt gedreven door technologie en digitalisering, is de concurrentie veel vloeiender, zoals: innovatie wordt een bottom-up benadering die overal vandaan kan komen. Daardoor wordt het veel moeilijker om de grenzen van bestaande markten te definiëren. Daarom kijkt een goede analyse van de zakelijke concurrentie naar klant, technologie, distributieen financiële model overlapt. Terwijl we tegelijkertijd kijken naar toekomstige potentiële kruispunten tussen industrieën die op korte termijn niets met elkaar te maken hebben.
Technologische modellering is een discipline om de basis te leggen voor bedrijven om duurzaam te blijven innovatie, waardoor incrementele producten worden ontwikkeld. Terwijl we ook kijken naar baanbrekende innovatieve producten die de weg kunnen effenen voor succes op de lange termijn. In een soort Barbell-strategie suggereert technologische modellering een tweezijdige benadering, enerzijds om continu te blijven innovatie als een kernonderdeel van het bedrijfsmodel. Anderzijds zet het in op toekomstige ontwikkelingen die de potentie hebben om door te breken en een sprong voorwaarts te maken.
Socioloog EM Rogers ontwikkelde de Diffusion of Innovation Theory in 1962 met het uitgangspunt dat technische producten met voldoende tijd door de bredere samenleving als geheel worden overgenomen. Mensen die deze technologieën toepassen, worden op basis van hun psychologische profiel in vijf groepen verdeeld: innovators, early adopters, early majority, late majority en laggards.
In de TED-talk getiteld "Creative Problem Solving in the Face of Extreme Limits" definieerde Navi Radjou zuinig innovatie als “het vermogen om meer economische en sociale waarde te creëren met minder middelen. Zuinig innovatie gaat niet over doen; het gaat erom dingen beter te maken.” Indiase mensen noemen het Jugaad, een Hindi-woord dat betekent het vinden van goedkope oplossingen op basis van bestaande schaarse middelen om problemen slim op te lossen.
een consument merk een bedrijf als Procter & Gamble (P&G) definieert “constructieve verstoring” als: de bereidheid om te veranderen, aan te passen en nieuwe trends en technologieën te creëren die onze sector voor de toekomst zullen vormgeven. Volgens P&G draait het rond vier pijlers: lean innovatie, merk bouw, supply chain en digitalisering & data-analyse.
In het FourWeekMBA groei matrix, je kunt solliciteren groei voor bestaande klanten door dezelfde problemen aan te pakken (gain-modus). Of door bestaande problemen aan te pakken, voor nieuwe klanten (uitbreidingsmodus). Of door nieuwe problemen voor bestaande klanten aan te pakken (uitbreidingsmodus). Of misschien door hele nieuwe problemen voor nieuwe klanten aan te pakken (reinvent mode).
An innovatie trechter is een hulpmiddel of proces dat ervoor zorgt dat alleen de beste ideeën worden uitgevoerd. In metaforische zin screent de trechter innovatieve ideeën op levensvatbaarheid, zodat alleen de beste producten, processen of bedrijfsmodellen worden op de markt gebracht. Een innovatie funnel biedt een kader voor het screenen en testen van innovatieve ideeën voor levensvatbaarheid.
Tim Brown, Executive Chair van IDEO, definieerde design thinking als "een mensgerichte benadering van innovatie die put uit de toolkit van de ontwerper om de behoeften van mensen, de mogelijkheden van technologie en de vereisten voor zakelijk succes te integreren." Daarom zijn wenselijkheid, haalbaarheid en levensvatbaarheid in evenwicht om kritieke problemen op te lossen.
Gennaro is de maker van FourWeekMBA, die alleen al in 2022 ongeveer vier miljoen zakenmensen bereikte, bestaande uit C-level executives, investeerders, analisten, productmanagers en aspirant-digitale ondernemers | Hij is ook Director of Sales voor een hightech scale-up in de AI-industrie | In 2012 behaalde Gennaro een International MBA met de nadruk op Corporate Finance en Business Strategy.
