Un modello di business è un framework per trovare un modo sistematico per sbloccare valore a lungo termine per un'organizzazione fornendo valore ai clienti e catturando valore attraverso strategie di monetizzazione. Un modello di business è a quadro olistico per comprendere, progettare e testare le tue ipotesi di business sul mercato.
In questa guida, vedremo anche oltre 70 tipi di modelli di business identificati dal FourWeekMBA ricerca.
Da quando questo elenco ha iniziato a essere pubblicato nel 2018, molti imitatori sul Web hanno iniziato a duplicarlo senza comprendere il significato di ciascun modello a cui si fa riferimento qui.
Pertanto, se hai bisogno del nostro feedback, non esitare a contattarci. Aggiorniamo frequentemente questo elenco in base alla continua ricerca e al cambiamento del panorama aziendale.
Ho anche creato un database personalizzato di modelli di business visivi che puoi navigare da qui, attraverso i nostri esploratori di modelli di business!
Esploratori di modelli di business
Puoi saltare direttamente ad alcuni dei principali di seguito o leggere la guida in ordine, dove troverai anche i modelli aggiornati:
Altrimenti, sentiti libero di leggere tutto il libro!
Dentro Porterland
C'era un tempo (la fine degli anni '1970) in cui il strategia era molto più sulla comprensione della concorrenza, inquadrata in termini di potere contrattuale e barriere all'ingresso.
Tuttavia, con l'avvento della digitalizzazione, intorno agli anni '1980 e '1990, è diventato chiaro che l'intera natura della competizione stava cambiando.
Mentre i framework, come Le cinque forze di Porter, potrebbe essere comunque utile per mappare alcuni contesti aziendali.
Il leggendario Andy Grove, insieme a molti altri praticanti, ha identificato sei forze che prendono forma dal basso intere industrie.
Il modello delle sei forze è una variazione delle cinque forze di Porter. La sesta forza, secondo questo modello, sono i prodotti complementari. In breve, il modello delle sei forze è un adattamento utilizzato soprattutto nel mondo degli affari tecnologici per valutare il cambiamento del contesto, sulla base di nuovi ingressi nel mercato e se questi possono giocare inizialmente come prodotti complementari e sostitutivi a lungo termine.
Infatti la sesta forza è circaprodotti complementari.
Questa forza è sottile, difficile da individuare e molto molto sfocata.
In effetti, i prodotti complementari, quando si parla di mondo digitale e tech, non sono facili da individuare.
La concorrenza potrebbe nascere da luoghi inaspettati, poiché non vi è alcuna sovrapposizione diretta tra questi prodotti complementari.
In breve, esiste un modo lineare per mappare il contesto aziendale di prodotti complementari, in cui si esaminano le alternative esistenti nello stesso mercato/settore.
Eppure questo potrebbe essere efficace nel breve termine (3-5 anni) ma fallire miseramente nella sopravvivenza a lungo termine dell'azienda.
Dal settore della telefonia, c'era l'industria informatica, che lentamente, poi improvvisamente ha rilevato il settore della telefonia di AT&T.
Da Bell Labs, infatti, hanno preso vita i primi semiconduttori. Stimolando prima l'intera industria dei computer, poi Internet.
Tra la fine del 1800 e fino agli anni '1950-'60, i Bell Labs hanno svolto un ruolo cruciale nello sviluppo delle innovazioni più critiche (dal ridimensionamento del business della telefonia ai primi transistor), rivoluzionando diversi settori. Ha aperto la strada alla teoria dell'informazione e ai microprocessori. Pertanto, dando vita alla Silicon Valley.
Quando forse la stessa IBM ha deciso di passare dall'informatica B2B al settore consumer, ha improvvisamente adottato un approccio opposto strategia rispetto a quanto fatto finora.
IBM si è avvicinata allo sviluppo di un PC per i consumatori con un approccio aperto, in cui ha esternalizzato la maggior parte dei componenti ad altri attori (questo in parte anche per preoccupazioni antitrust).
La sezione strategia a lungo termine ha generato un insieme completamente nuovo di mercati, industrie e attori tecnologici (Microsoft, Intele Compaq per citarne alcuni).
Da lì, quando i giocatori che dominavano i PC hanno cercato di entrare in Internet (vedi Microsoft vs. Netscape) hanno anche dovuto affrontare forze di mercato imprevedibili.
Venire dal basso (l'adozione da parte dei consumatori) che ha completamente rimodellato interi settori, dando vita così alla prossima ondata di operatori Internet (vedi Google, Amazon, Ecc.).
In effetti, Andrew Grove, alla fine degli anni '1980, ex CEO di Intel e padre delSistema di definizione degli obiettivi OKR, nel suo libro “Only The Paranoid Survive” ha evidenziato come la sesta forza – i prodotti complementari – sia stata una delle forze chiave che ha determinato un completo rimodellamento del modo di fareaffari.
E quindi, una delle forze che più (soprattutto nel settore techindustriaviaggiando a una velocità maggiore rispetto ad altri settori) aveva la possibilità di cambiaremodelli di business, portando a ciò che Andrew Grove ha chiamato a punto di svolta strategico.
Un punto da cui partire il modo di fare affari non sarebbe mai stato lo stesso.
Questo potrebbe diventare sia un grandeminacciaper i giocatori esistenti e unOpportunitàper i nuovi entranti, ma anche un modo per i giocatori dominanti esistenti di ridefinire completamente il proprioaffarimodelli.
Ecco perché ha senso, soprattutto per le aziende che operano nel settore tecnologicoaffarimondo, per mappare e analizzareil contesto aggiungendo questa sesta forza.
Rompere i confini del mondo degli affari
Con un mondo degli affari molto più fluido, l'intero playbook aziendale è cambiato.
E mentre questo era già diventato evidente con gli attori dell'industria dei computer, le cose sono cambiate più rapidamente con l'adozione di Internet.
Mentre Internet si trasformava nel Web, un gruppo di aziende che alla fine degli anni '1990 promettevano di rivoluzionare interi settori continuavano a funzionare con il vecchio manuale aziendale.
La maggior parte di queste società è fallita durante il bolla dot-com dei primi anni '2000.
Per pochissimi, grandi e anche fortunati (puoi vedere anche come piace alle aziende Amazon sono riusciti a sopravvivere alla bolla delle dot-com grazie a un tempismo fortunato) i giocatori sopravvissuti, l'intero paradigma è cambiato.
Una startup è un'azienda high-tech che cerca di costruire un modello di business scalabile nei settori basati sulla tecnologia. Una startup di solito segue una metodologia snella, in cui l'innovazione continua, guidata da circuiti virali integrati è la regola. Pertanto, guidare la crescita e creare effetti di rete come conseguenza di ciò strategia.
Durante i primi anni 2000, alle aziende piace PayPal ei pochi altri sopravvissuti all'era delle dot-com erano riusciti a costruire, al volo, il playbook del business di Internet che li ha resi forti durante questi decenni.
PayPal è nato dalla fusione di due prime startup Internet, Confinity (fondata da Max Levchin e Peter Thiel) e X.com (fondata da Elon Musk). Entrambe le società si sono imbattute in una caratteristica killer commerciale (che consente i pagamenti su Internet tramite e-mail) e sono risultate estremamente utili su una piattaforma di aste nascente: eBay. Dalla fusione di queste società è nato PayPal. E ha scritto il playbook del business su Internet per le startup.
Centinaia prima, migliaia di aziende poi, hanno seguito l'esempio. Dare vita alla lean startup.
Mentre i praticanti che costruiscono aziende non avevano un nome per questo.
Altri professionisti diventati accademici / studiosi hanno costruito una terminologia attorno a quel playbook.
In questo mondo degli affari sempre più complesso, dove i confini sono molto più sfumati, piuttosto che seguire uno più complesso strategia d'affari, i lettori digitali tendevano a semplificarlo.
E alle aziende piace Amazon hanno aperto la strada, con la loro ossessione per i clienti.
L'ossessione per i clienti va oltre i dati quantitativi e qualitativi sui clienti e si sposta intorno al feedback dei clienti per raccogliere informazioni preziose. Queste intuizioni iniziano con il processo errante dell'imprenditore, guidato da intuizione, istinto, intuizione, curiosità e una mentalità da costruttore. La scoperta del prodotto si muove attorno a un ciclo di costruzione, rielaborazione, sperimentazione e iterazione.
L'ossessione del cliente, quindi, è una semplificazione, che aiuta le aziende a concentrarsi mentre eseguono a strategia d'affari.
Ossessione del cliente ha anche dato origine al business modeling come disciplina chiave!
La modellazione aziendale è intesa come un approccio dal basso verso l'alto, in cui un'azienda è molto più focalizzata sul feedback dei clienti, sui cicli di feedback rapidi, adattamento al mercato del prodottoe generazione della domanda che altro!
Che cos'è un modello di business e perché è importante?
Un modello di business è un elemento critico per il successo di qualsiasi startup in quanto è ciò che sblocca valore a lungo termine. In un certo senso, lo sviluppo di un modello di business non riguarda solo le strategie di monetizzazione.
In effetti, questo è molto più olistico. Per sviluppare un modello di business, le aziende devono creare valore per diversi stakeholder.
Pertanto, un modello di business riguarda ciò che spinge gli utenti a tornare alla tua app, servizio o prodotto.
Si tratta di come le aziende possono ottenere valore dalla tua soluzione. Riguarda il modo in cui i fornitori fanno crescere il loro business attraverso di esso.
Un modello di business è tutte queste cose insieme. In breve, quando quei pezzi si uniscono, è allora che puoi dire di avere un modello di business.
Una breve storia dei modelli di business
"modello di business" e "modelli di business" in milioni di libri secondo Google Ngram
In effetti, all'inizio degli anni '1990, la modellazione aziendale ha iniziato a diventare una componente chiave per spiegare i vantaggi strategici a lungo termine.
Ad esempio, un articolo del 1993, da HBR, intitolato "Strategia e arte di reinventare il valore", spiega il successo di IKEA come vantaggio del modello di business:
IKEA ha ottenuto buoni risultati con un modello di business non proprio originale che, in mani meno abili, potrebbe essere fallito.
Tuttavia, mentre ci avviciniamo alla metà, alla fine degli anni '1990, la modellazione aziendale inizia ad assumere una connotazione legata all'ecosistema di Internet.
I nostri risultati suggeriscono che nessuna singola teoria dell'imprenditorialità o della gestione strategica può spiegare completamente il potenziale di creazione di valore dell'e-business. Piuttosto, è necessaria un'integrazione delle prospettive teoriche ricevute sulla creazione di valore. Per consentire tale integrazione, offriamo il costrutto del modello di business come unità di analisi per la ricerca futura sulla creazione di valore nell'e-business. Un modello di business descrive la progettazione del contenuto, della struttura e della governance delle transazioni in modo da creare valore attraverso lo sfruttamento delle opportunità di business. Proponiamo che il modello di business di un'azienda sia un importante luogo di innovazione e una fonte cruciale di creazione di valore per l'azienda e i suoi fornitori, partner e clienti.
Pertanto, a quel tempo, nei primi anni 2000, il business modelling diventa anche un modo per analizzare e spiegare il vantaggio competitivo che le aziende avevano costruito sul mercato.
Il culmine di questo movimento – sostengo – è arrivato, quando nel 2019, Fred Wilson, di AVC, in un pezzo intitolato “Innovazione del modello di business” ha spiegato:
Credo che l'innovazione del modello di business sia più dirompente dell'innovazione tecnica.
In breve, Fred Wilson ha continuato ad articolare il motivo per cui l'innovazione del modello di business conta più dell'innovazione tecnica.
Un buon esempio di ciò è stato il passaggio dalle app Web alle app mobili, che è stata in gran parte un'innovazione tecnica. Sebbene il passaggio ai dispositivi mobili abbia sicuramente creato alcune nuove società, ha ampiamente rafforzato la posizione di mercato delle grandi società Internet perché c'era poca o nessuna innovazione del modello di business.
E riferendosi all'ascesa dei modelli di business basati su blockchain ha spiegato:
Sono entusiasta del passaggio a modelli di business basati su criptovalute che supportano app decentralizzate proprio per questo motivo. Penso che apra la possibilità che vengano create nuove società molto grandi che innovano in gran parte su modelli di business completamente nuovi.
Per fare un passo indietro, quando Internet si è rivelata commercialmente valida, infatti, l'innovazione del modello di business è decollata.
In effetti, l'esplosione di dot-com si è rivelata la migliore per la prossima ondata di aziende digitali, che sfrutterebbero l'innovazione del modello di business come ingrediente chiave del loro successo:
In effetti, molte aziende sono nate durante l'era delle dot-com.
Quelle aziende usavano Internet come una novità canale di distribuzione ma giocavano ancora con un vecchio playbook aziendale.
Quando è scoppiata la bolla delle dot-com.
Ciò ha lasciato spazio ad alcune società che non solo si sarebbero rivelate commercialmente redditizie. Diventerebbero anche tra i giganti della tecnologia che hanno dominato il web.
Aziende come Amazon, Googlee eBay costruito, ottimizzato e consolidato il loro playbook aziendale durante quell'era.
Un modello di business non è un business plan
Tra i primi risultati,Googlesuggerisce “Comescrivereamodello di business" quando si digita "come...modello di business. Quando fai clic sul risultato cheGooglesuggerito, guarda cosa succede.
Quando si fa clic suGooglerisultato suggerito per "Comescrivereamodello di business”, ottieni “comescrivereun business plan”.
Un malinteso comune è pensare al business model come a un business plan di una pagina.
Tuttavia, un business plan è un documento con uno scopo specifico. Contiene una serie di ipotesi sulla tua attività.
Contiene anche proiezioni finanziarie sull'attività per i prossimi 3-5 anni.
Tuttavia, queste ipotesi possono essere difficilmente verificate. Il business plan resta così un documento che vive nel mondo immaginario.
Disegnato magnificamente per impressionare banche e potenziali investitori; poco utile per l'innovazione del modello di business. Invece, come vedremo, il business modeling riguarda principalmente la sperimentazione.
Come riportato da Google Ngram, nel 2008 il modello di business è stato ripreso come concetto chiave, rispetto a un piano aziendale. Questo mostra come nell'ultimo decennio il business modeling sia diventato un concetto chiave nel mondo degli affari.
Un modello di business non è una strategia di generazione di entrate
Un esempio di comeAirbnb“confuso” èmodello di businessper la sua monetizzazionestrategia(Slideshare)
Come WeWork lo ha descrittomodello di businessnel rapporto prima dell'IPO. Potresti notare che ciò di cui stanno parlando è la loro generazione di entratestrategia.
Un altro malinteso su modelli di business è confonderli con la monetizzazione strategia o il modello di reddito di un'azienda.
Sebbene questo sia un pezzo essenziale del puzzle, è solo uno dei componenti di un successo modello di business.
In questo blog, abbiamo discusso a lungo di come le aziende guadagnano come un modo per avviare la discussione su a modello di business.
Tuttavia, un modello di business implica la comprensione delle operazioni, dell'acquisizione dei clienti, della fidelizzazione, della gestione della catena di approvvigionamento, oltre alla monetizzazione.
Secondo il modello di business hai progettato negli anni per la tua organizzazione ci sarà un pezzo che gioca un ruolo più critico rispetto ad altri.
Ogni azienda svilupperà un unico modello tra i tanti tipi di modelli di business quello che rende la tua azienda solida nel lungo periodo!
L'importanza della progettazione del modello di business
L'analisi strategica è un processo per comprendere l'ambiente dell'organizzazione e il panorama competitivo per formulare decisioni aziendali informate, per pianificare la struttura organizzativa e la direzione a lungo termine. La pianificazione strategica è utile anche per sperimentare la progettazione del modello di business e valutare l'adattamento alla visione a lungo termine del business.
Lo scopo primario di a modello di business è creare una catena sostenibile, in grado di sbloccare valore per diversi attori in un mercato, industria o nicchia.
Pertanto, questa catena del valore partirà da a proposta di valore, una promessa che fai ai principali attori e partner in quel mercato, settore o nicchia a seconda di dove inizi.
Ad esempio, quando è stato avviato PayPal, non sembrava dominare l'intero mercato. È iniziato da a nicchia.
Come dice Pether Thiel nel suo libro Zero to One:
Le aziende di maggior successo fanno la progressione principale: dominare prima uno specifico nicchia e quindi scalare ai mercati adiacenti, una parte della loro narrativa fondante.
Anzi, PayPal iniziò a identificare il suo partner più prezioso, quello che all'epoca chiamavano "power user".
Pertanto, anziché puntare sull'offerta generica di un servizio per tutti, PayPal incentrato sull'acquisizione e sull'attrazione del maggior numero possibile di utenti esperti.
Quegli utenti esperti erano per lo più su un'altra piattaforma che era già stata ampliata: eBay.
Solo dopo PayPal aveva redatto, testato e convalidato un clear proposta di valore per piccole, ancora un gruppo critico di utenti esperti, potrebbe passare a conquistare segmenti sempre più grandi di quel mercato.
Tim Brown, Executive Chair di IDEO, ha definito il design thinking come "un approccio all'innovazione incentrato sull'uomo che attinge dal toolkit del designer per integrare le esigenze delle persone, le possibilità della tecnologia e i requisiti per il successo aziendale". Pertanto, desiderabilità, fattibilità e fattibilità sono bilanciate per risolvere problemi critici.
La modellazione aziendale riguarda la sperimentazione
Dove gli scienziati hanno laboratori dove possono produrre ed eseguire esperimenti.
Gli imprenditori hanno il mondo reale come un modo per misurare le loro ipotesi.
Progettare ed eseguire modelli di business per un imprenditore è come progettare e condurre esperimenti per gli scienziati.
Tuttavia, mentre uno scienziato potrebbe cercare una verità duratura, un imprenditore cerca un modello di business che funzioni sul mercato in quel particolare momento.
In effetti, una delle convinzioni comuni è che i modelli di business possono essere abbozzati su un pezzo di carta e funzioneranno nel mondo reale.
Questo (quasi) non succede mai.
Prima che un modello di business funzioni nel mondo reale, ciò richiederà molto pensiero strategico e deliberato, sperimentazione e armeggiare.
Pertanto, un modello di business di successo è solitamente il frutto di questo processo.
Infatti, mentre la visione di un modello di business potrebbe rimanere intatta, il modo in cui viene immesso nel mercato potrebbe dover essere riadattato più volte, per avere successo.
Prendi il caso del Modello di business di Tesla. L'intera storia è molto avvincente perché quando Elon Musk ha iniziato a investire in Tesla, nel 2004, è stato coinvolto principalmente come investitore attivo.
Tuttavia, quando l'azienda ha iniziato a realizzare il suo piano aziendale, è diventato chiaro che non avrebbe funzionato.
In effetti, i fondatori originali di Tesla, Martin Eberhard e Marc Tarpenning, stavano cercando di costruire un veicolo elettrico, esternalizzando la maggior parte delle parti.
L'idea di esternalizzare la maggior parte delle parti, che sembravano fattibili, dal punto di vista della pianificazione aziendale, si è rivelata non praticabile, poiché è diventato sempre più difficile per Tesla trovare i componenti adeguati per assemblare il suo primo prototipo.
La situazione è peggiorata così tanto che le stime iniziali per la realizzazione di un prototipo sono salite alle stelle, col passare del tempo.
Ciò ha creato una lotta di potere nell'azienda, l'espulsione dei fondatori iniziali e Musk che ha assunto la carica di CEO.
Nell'agosto 2006, Musk ha condiviso il suo piano generale per Tesla, riassunto come:
Quindi, in breve, il piano generale era:
Costruisci auto sportiva
Usa quei soldi per costruire un'auto economica
Usa quei soldi per costruire un'auto ancora più conveniente
Pur facendo quanto sopra, fornisci anche opzioni di generazione di energia elettrica a emissioni zero
Questo è stato!
Un business plan fatto di poche righe, eppure ci vorrebbero quindici anni per realizzarlo!
Mentre Tesla ha attraversato varie lotte ed esperienze di pre-morte.
Musk ha ammesso che la corsa della Tesla è stata così ridicolmente selvaggia, che la società è stata a pochi giorni dal fallimento diverse volte, in un decennio, e Musk aveva in gioco tutta la sua fortuna.
Pertanto, anche se la visione di Musk per Tesla era chiara sin dall'inizio, il modello di business dell'azienda ha dovuto cambiare più volte nel corso degli anni, per testare migliaia di piccole e grandi ipotesi.
È così che Tesla si è evoluta nell'azienda che conosciamo oggi!
Ciò implica che spesso un imprenditore deve progettare più varianti dello stesso modello di business e testare quelle sul mercato.
Ad esempio, se hai creato un'azienda che offre software ma ti sei posizionato con un modello freemium.
Potresti renderti conto che il modello non funzionerà nel tuo caso, quindi dovrai riportare la generazione di entrate a un modello premium, in cui i tuoi clienti target sono disposti a pagare di più e tu sposti l'ago da B2C a B2B.
Quindi, ritagliandoti spazio all'interno di una nicchia specifica. Ciò, ovviamente, limiterà il numero di clienti che potresti essere in grado di raggiungere; allo stesso tempo, ti consentirà di trovare adattamento del prodotto/mercato.
Innovazione tecnologica vs. innovazione del modello di business
L'innovazione del modello di business consiste nell'aumentare il successo di un'organizzazione con prodotti e tecnologie esistenti creando una proposta di valore convincente in grado di promuovere un nuovo modello di business per aumentare i clienti e creare un vantaggio competitivo duraturo. E tutto inizia controllando i clienti chiave.
L'idea sbagliata parte dal fatto che oggigiorno il progresso tecnologico sta spingendo verso nuovi modi di fare impresa.
Internet sta ancora consentendo la ripresa di nuovi modelli non testati.
Per esempio, , il modelli di businessdi aziende comeNetflixnon sarebbe possibile se Internet non consentisse nuove modalità di consegna dei contenuti, e quindi anche di come quelle stesse aziende guadagnano.
Tuttavia, l'innovazione tecnologica è completamente diversa dall'innovazione aziendale.
Questo perché l'innovazione tecnologica avviene spesso nei laboratori o nei centri di ricerca (prendi Internet) piuttosto che solo nelle aziende, o in un contesto aziendale.
In breve, l'innovazione tecnologica richiede un'enorme quantità di risorse in anticipo e ricercatori, che potrebbero non seguire gli obiettivi aziendali, ma piuttosto sperimentare liberamente idee che richiedono tempo per essere elaborate.
Inoltre, anche quando una tecnologia specifica diventa commercialmente valida, potrebbe anche essere presto commercializzata.
Pertanto, la tecnologia stessa difficilmente diventa avantaggio competitivo. Tecnologia unita a nuovi modi di servire i clienti, a potente strategia di distribuzionee strategie di monetizzazione creative potrebbero creare vantaggi competitivi duraturi.
Perché l'innovazione del modello di business è così importante
Come abbiamo visto, nel 2019 Fred Wilson, in un post, ha evidenziato qualcosa che a molti ancora oggi manca:
Credo che l'innovazione del modello di business sia più dirompente dell'innovazione tecnica.
Quando la nuova tecnologia rivoluzionaria viene finalmente ampiamente adottata, si verifica una massiccia fase di innovazione del modello di business accade.
Ad esempio, stiamo ancora esaminando il modo in cui Internet è abilitato economia digitale è ancora un'esplosione in corso.
Intorno all'innovazione del modello di business vengono generati fossati competitivi
Cosa dovresti fare nella gestione della tua attività? Proprio quello che fai sempre: allarga il fossato, costruisci un vantaggio competitivo duraturo, delizia i tuoi clienti e combatti i costi senza sosta. Ad eccezione dei prezzi e delle coperture assicurative, quasi tutte le decisioni operative che avevano senso un mese fa hanno senso oggi
In una nota del 26 settembre 2001 Warren Buffet ha sottolineato l'importanza di costruire fossati.
Per i finanzieri, un fossato è un vantaggio competitivo duraturo. C'è stato un tempo in cui potevi costruire quei fossati seguendo Le cinque forze di Porter.
Tuttavia, l'era digitale, dominata da modelli di business della piattaforma, ci ha insegnato che i vantaggi competitivi sono al di fuori dei confini dell'azienda.
E la capacità delle aziende digitali di sfruttare queste risorse esterne ha anche abbattuto quelle barriere, rendendo la concorrenza molto più fluida, imprevedibile e difficile da costruire con il vecchio schema aziendale.
Pertanto, le aziende amano Amazon hanno imparato ad approfittarne effetti di rete, e piuttosto che seguire una logica lineare, ha progettato modelli di business con built-in volani focalizzato sull'ossessione del cliente:
Il punto qui però non è che devi costruire un gigante della tecnologia come Amazon.
Invece, è necessario rendersi conto che Internet e l'era digitale hanno consentito nuovi modi di fare affari.
L'innovazione del modello di business come modello di trazione
Durante la bolla delle dot-com, Amazon è stata un'azienda che ha investito in modo aggressivo nella crescita.
Mentre la società ha sostenuto flussi di cassa liberi; prima dell'anno 2000, Amazon stava rapidamente bruciando denaro.
Fino a quando non ha capito che doveva cambiare il suo playbook aziendale.
Le aziende che non sono arrivate alla caduta delle dot-com, avevano un playbook aggressivo, concentrato su una crescita sconsiderata e piani aziendali grandiosi.
Con questo in mente, Amazon ha trovato il suo mercato del modello di business adatto.
Quando ciò accade, la trazione si lega per un po' al DNA dell'azienda.
La modellazione aziendale come fondamento dell'ingegneria aziendale
Nell'ultimo decennio ho esaminato migliaia di aziende, ho costruito da zero alcuni modelli di business tecnologici e, nel processo, ho sviluppato il mio modo di guardare al mondo degli affari.
L'ingegneria aziendale è un modo di pensare che combina diverse discipline. Tra queste discipline, c'è la modellazione aziendale, nella misura in cui aiuta gli uomini d'affari a testare rapidamente i presupposti alla base di un'azienda.
Il manifesto di ingegneria aziendale si muove lungo alcuni principi chiave, che espongo di seguito:
Un ingegnere aziendale prende in prestito l'approccio centrato sul cliente dal pensiero progettuale, ma lo porta a un altro livello con l'ossessione del cliente. In effetti, l'ossessione del cliente è una forza dal basso verso l'alto, non lineare, in grado di plasmare le industrie in modi imprevedibili. L'ingegnere aziendale sa che per andare oltre il completamento, devi semplificare la tua esecuzione strategia, ossessionando i clienti.
Un ingegnere aziendale prende in prestito la sperimentazione dalla modellazione aziendale per eseguire a strategia d'affarie testare le ipotesi alla base di un'azienda. Una volta definiti i confini della tua attività (cose che vanno contro la sua missione e visione), tutto il resto deve essere testato.
Un ingegnere aziendale inizia seguendo il denaro, ma si muove attraverso i livelli di un'azienda per trovare la sua risorsa principale. In breve, comprendere il lato finanziario di un'azienda è una strada verso le sottigliezze per trovare la sua risorsa principale.
Un ingegnere aziendale comprende le complessità di un sistema complesso, in cui capire il problema è il vero problema! In effetti, sostengo che lo scopo principale dell'attività commerciale è di capire i problemi per i nostri clienti. Per questo esistono le imprese.
Un ingegnere aziendale sa che la concorrenza nel breve termine è lineare, mentre diventa non lineare nel lungo periodo. Pertanto, l'ingegnere aziendale tiene d'occhio il panorama a lungo termine, mentre esegue rapidamente, a breve termine. Le nicchie di oggi sono le nuove industrie di domani. L'ingegnere aziendale ne è consapevole.
Un ingegnere aziendale sa quando utilizzare un approccio incrementale e quando invece è necessario un approccio rivoluzionario. In effetti, un ingegnere aziendale potrebbe fare affidamento sugli stessi strumenti e strutture per anni, fino a quando non si rende conto che il panorama aziendale è cambiato. E in quel contesto, l'ingegnere aziendale cercherà o costruirà nuovi framework basati su una nuova mentalità.
Quali sono le componenti principali di un modello di business?
Sebbene non esista un unico modo per definire un modello di business, esiste uno standard chiamato "tela modello di business” che è un buon modo per iniziare a capire quali sono i pezzi e le parti mobili della catena di creazione del valore di un'azienda.
Quindi esamineremo il FourWeekMBA metodo di classificazione di un modello di business.
La prospettiva della tela del modello di business
Come evidenziato nella tela modello di business ci sono sette ingredienti chiave per il successo di qualsiasi modello di business:
Tuttavia, in un mondo in cui la tecnologia dell'informazione è diventata predominante, essere agili diventa fondamentale.
In tale contesto, un'evoluzione del modello di business canvas, il tela di avvio snella è diventato più accurato progettare un modello di business per una startup.
La differenza fondamentale è come si "comporta" una startup rispetto a una società:
In breve, le grandi aziende facevano affidamento e tuttora si affidano principalmente a una pianificazione elaborata, con piani aziendali lunghi centinaia di pagine e pieni di presupposti. Le startup si basano principalmente sulla sperimentazione.
Laddove le grandi aziende investono in anticipo grandi risorse per progettare o creare un prodotto o servizio; Le startup utilizzano il processo di progettazione iterativa e sviluppo agile, da cui gli utenti aiutano l'avvio a ottenere MVP per l'adattamento del prodotto/mercato.
Sia che tu decida di utilizzare la tela del modello di business, il avvio magro canvas, o sviluppare la propria metodologia, è fondamentale per acquisire una comprensione olistica della propria attività.
Pensare in termini di modelli di business è la chiave per raggiungere quel tipo di comprensione.
In altri casi, un framework come il Scaling lampo potrebbe essere più adatto per valutare se la tua attività o il modello di business dell'azienda che hai progettato ha tutti gli ingredienti per scalare rapidamente:
In tale scenario, potresti voler valutare se il tuo modello di business è stato progettato per comprendere quattro fattori chiave di crescita (dimensioni del mercato, distribuzione, margini lordi ed effetti di rete) ed evitare importanti limiti di crescita (mancanza di adattamento del prodotto/mercato e scalabilità operativa ).
I FourWeekMBA prospettiva sui componenti del modello di business per le startup
Un modello di business efficace deve concentrarsi su due dimensioni: la dimensione delle persone e la dimensione finanziaria. La dimensione delle persone ti consentirà di creare un prodotto o un servizio 10 volte migliore di quelli esistenti e un marchio solido. La dimensione finanziaria ti aiuterà a svilupparti correttamente canali di distribuzione identificando le persone che sono disposte a pagare per il tuo prodotto o servizio e renderlo finanziariamente sostenibile a lungo termine.
I componenti chiave di qualsiasi modello di business secondo il FourWeekMBA analisi sono:
Una proposta di valore convincente: Come vuoi che la tua gente pensi al tuo marchio?
Un posizionamento unico del marchio: Cosa offri alla tua gente che li fa desiderare di più?
Un obiettivo 10x: Potete offrire un prodotto o un servizio 10 volte migliore? (rispetto alle soluzioni esistenti)
Segmenti di clientela: Chi è il tuo cliente? (da notare che qui non stiamo più parlando di persone ma di clienti, quelli disposti a pagare per il tuo prodotto o servizio)
Canali di distribuzione: Come ottieni il tuo prodotto o servizio ai tuoi clienti?
Formula di profitto: L'azienda è finanziariamente sostenibile?
Questo modello di business framework di FourWeekMBA ha quattro obiettivi:
Riduzione del rumore: scegliere alcuni punti dati chiave, piuttosto che guardare un'enorme quantità di dati che aggiunge solo rumore e paralizza i processi decisionali.
Marchio e distribuzione: considerare un modello di business come un modo sistematico per costruire una forte rete di distribuzione e un marchio forte. Le due cose vanno di pari passo.
E redditività: la sostenibilità finanziaria di un modello di business è un elemento chiave per il suo successo.
In breve, secondo questo quadro, ci sono due dimensioni di un'impresa:
I persone dimensione.
I finanziario dimensione.
Queste due dimensioni vanno di pari passo.
Eppure il lato delle persone è anche ciò che rende il business denso dal punto di vista economico.
Il lato persone comprende i seguenti elementi:
Una proposta di valore convincente: Come vuoi che la tua gente pensi al tuo marchio?
Un posizionamento unico del marchio: Cosa offri alla tua gente che li fa desiderare di più?
Un obiettivo 10x: Potete offrire un prodotto o un servizio 10 volte migliore? (rispetto alle soluzioni esistenti).
Questa dimensione delle persone ti aiuterà a costruire un marchio solido. Un marchio solido crea una tribù, un gruppo di persone che può seguirti ovunque.
Una volta che hai un marchio solido, puoi concentrarti sulla seconda dimensione: la dimensione finanziaria.
I tre elementi delle dimensioni finanziarie sono:
Segmenti di clientela: Chi è il tuo cliente? (da notare che qui non stiamo più parlando di persone ma di clienti, quelli disposti a pagare per il tuo prodotto o servizio).
Canali di distribuzione: Come ottieni il tuo prodotto o servizio ai tuoi clienti?
Formula di profitto: L'azienda è finanziariamente sostenibile?
I FourWeekMBA VTDF Framework per sezionare le aziende tecnologiche
I Quadro VTDF rompe la tecnologiamodelli di business in quattro componenti principali:
Modello di valore (proposte di valore,missione,visione),
E il modello finanziario (modellazione dei ricavi, struttura dei costi, redditività e generazione/gestione di cassa).
Questi elementi che si uniscono possono servire come base per costruire un solido modello di business tecnologico.
Quanti tipi di modelli di business esistono?
Possiamo classificare i modelli di business in diversi modi.
Ad esempio, in base a come le aziende e le startup monetizzano la loro attività, come trattano con i loro fornitori, clienti e proposta di valore quelle aziende possono offrire a diversi stakeholder.
Alcuni modelli di business sono sempre esistiti, altri sono nuovi, altri ancora innovano portando vecchi modelli di business in un nuovo settore (prendi il Caso di studio del modello di business di Netflix come esempio).
In questa guida vedremo diversi modelli di business basati su aziende di successo, startup tecnologiche e anche organizzazioni più tradizionali.
L'obiettivo è fornire una panoramica di tutte le diverse parti mobili che compongono un modello di business.
In alcuni casi – prendi Microsoft or Amazon – non esiste un unico modo per descrivere un modello di business, poiché alcune aziende sono state in grado di diversificare così tanto le proprie operazioni da essere in grado di generare proposte di valore tra diversi stakeholder in molti settori.
Per esempio, Microsoft non è solo l'azienda che vende prodotti Microsoft Office.
È vero, questa è ancora una parte essenziale dell'attività, a partire dal 2022. Tuttavia, Microsoft ha molti altri segmenti, che sono indipendenti da altri, e alcuni altri che sono complementari.
Microsoft ha un modello di business diversificato, che va da Office ai giochi (con Xbox), LinkedIn, ricerca (con Bing) e servizi aziendali (con GitHub). Nel 2021, Microsoft ha realizzato ricavi per oltre 198 miliardi di dollari, di cui oltre 67 miliardi di dollari provenienti da prodotti server e servizi cloud e 44.8 miliardi di dollari da prodotti Office e servizi cloud. Windows ha generato $ 24.7 miliardi, Gaming ha generato oltre $ 16 miliardi, LinkedIn oltre $ 13 miliardi e pubblicità di ricerca (tramite Bing) oltre $ 11.5 miliardi. Enterprise (GitHub) ha generato $ 7.4 miliardi e dispositivi (PC) hanno generato quasi $ 7 miliardi.
Da una rapida occhiata Microsoft ripartizione dei ricavi dal 2016 al 2018, puoi apprezzare i cambiamenti che l'azienda ha subito e la complessità del suo modello di business.
Infatti, mentre Microsoft Office è ancora il fulcro del business, altri prodotti, come Xbox, potrebbero sembrare a prima vista segmenti completamente separati.
Tuttavia, quando lo capisci Microsoft il coinvolgimento nel settore dei giochi ha si è rivelato un terreno perfetto per i sistemi di intelligenza artificiale; puoi apprezzare come l'Xbox diventi il perfetto "parco giochi" per l'innovazione nei segmenti dell'altra azienda!
Oppure prendi come Amazon nel 2000 stava cercando di trovare un modo per consentire ad altri negozi di costruire il proprio e-commerce su Amazon, ma all'epoca era impossibile farlo con la sua infrastruttura.
Ecco perché Amazon ha iniziato a sviluppare quell'infrastruttura, che ora è diventata Amazon AWS:
Nel 2017, Amazon AWS ha rappresentato il segmento in più rapida crescita dell'azienda e ha generato oltre 17 miliardi di dollari di ricavi!
Perché te lo dico? Come evidenziato finora, è possibile progettare un modello di business.
Eppure, la maggior parte riguarda armeggiare e sperimentare. Pertanto, la progettazione del modello di business è uno strumento per accelerare il processo di costruzione di una macchina sostenibile che catturi valore nel lungo periodo. La chiave però è lasciare quella macchina scatenata.
Come capisci il modo in cui le parti mobili del modello di business si uniscono? Qual è la colla che li tiene uniti?
Vision vs. Mission: perché è importante capire la differenza tra loro
C'è un ingrediente chiave del modello di business di qualsiasi azienda che cambia di rado, ovvero la visione dell'azienda.
Mentre la missione dell'azienda potrebbe cambiare nel tempo, la visione rimane.
La principale differenza tra missione e visione riguarda il presente e il futuro. La missione è il modo in cui l'azienda vuole raggiungere i suoi obiettivi ora e il suo scopo nel presente.
In altre parole, la visione è la mappa, che influenza le direzioni e le decisioni dell'azienda per il futuro.
La missione è come l'azienda vuole raggiungere i suoi obiettivi, avvicinandosi così alla sua visione futura, nel presente in movimento.
Questo è uno strumento che allinea gli attori chiave di un'organizzazione (dipendenti, fornitori, clienti e altro), mentre consente la formazione di una cultura all'interno dell'organizzazione.
La dichiarazione di intenti invece potrebbe avere due funzioni, una è interna e una è esterna. Internamente, la visione si allinea con le persone intorno alla stessa mappa.
Esternamente, la visione consente agli osservatori esterni di capire perché un'organizzazione potrebbe guardare in una certa direzione.
Pertanto, la visione è “DNA organizzativo.” Una volta che la visione è chiara, potresti non aver nemmeno bisogno di una dichiarazione di intenti per avere successo.
Anche se la dichiarazione di intenti è un'elica fondamentale che aiuta le aziende a concentrarsi sul successo a breve termine.
Tornando alla dichiarazione di intenti di Google "organizzare le informazioni del mondo e renderle universalmente accessibili e utili", ciò consente a Google di concentrare i propri sforzi per realizzare la sua visione futura.
Questo rappresentava solo il mezzo per raggiungere la sua missione.
La nuova era dei modelli di business dell'IA
Nell'autunno del 1999, uno dei più rispettati venture capitalist della Silicon Valley, John Doerr, arrivò all'edificio a due piani a forma di L sulla superstrada 101, a Palo Alto, in California.
Lì stava per incontrare i fondatori di un'azienda che stava crescendo così velocemente, che solo due mesi prima si era trasferita da un piccolo ufficio nel centro di Palo Alto a questo nuovo edificio sulla superstrada 101.
Come ha spiegato John Doerr nel suo libro, Misura ciò che conta, aveva piazzato la scommessa più grande nei suoi diciannove anni di carriera come venture capitalist, $ 11.8 milioni (che Doerr chiamava una scommessa) per il 12% di quella startup, che aveva superato il suo dormitorio di Stanford, solo un anno prima.
I due fondatori di questa startup, che era solo un documento di ricerca e un prototipo solo un anno prima, hanno convinto Doerr a fare una scommessa del genere presentandogli 17 diapositive in PowerPoint, che rappresentavano l'intero discorso.
Quella piccola startup stava affrontando un mercato – quello della ricerca – che era già affollato (entrarono come 18° motore di ricerca sul mercato); sembrava irrilevante (la maggior parte dei giocatori all'epoca erano giardini recintati come AOL, che credeva che la ricerca fosse una caratteristica minore della crescente Internet); e una buona parte dei player di ricerca presentava principalmente la pubblicità come risultato delle query degli utenti, il che rendeva la ricerca ancora meno interessante.
I due fondatori avevano creato un nuovo algoritmo per la ricerca, che promettevano, avrebbe trasformato i motori di ricerca in strumenti più entusiasmanti in grado di tenere il passo con la crescita esponenziale delle pagine web.
Per fare un ultimo appello al suo investimento, il venture capitalist John Doerr ha chiesto ai due fondatori quanto grande pensavano potesse essere il loro mercato.
Questa è una domanda tipica per i venture capitalist quando scommettono poiché consente loro di indovinare la dimensione del nuovo mercato in cui stanno investendo.
Doerr ci aveva già pensato e, nella sua mente, una capitalizzazione di mercato di $ 1 miliardo sarebbe stata un risultato incredibile per quella startup e un grande guadagno per il suo investimento.
Eppure, uno dei due fondatori, Larry, ha risposto a Doerr con «Dieci miliardi di dollari.»
Un po' confuso, Doerr si assicurò di aver capito bene, quindi chiese ulteriormente a Larry: "Vuoi dire capitalizzazione di mercato, giusto?"
E Larry ha risposto rapidamente, “No, non intendo la capitalizzazione di mercato. Intendo entrate.
Ciò implicava una potenziale capitalizzazione di mercato di $ 100 miliardi, che all'epoca era la capitalizzazione di Microsoft.
Nel 2006, quando quella startup aveva escogitato un modello di business scalabile per il suo motore di ricerca, aveva superato i 10 miliardi di dollari di entrate. E oggi quella società, Alphabet, che controlla Google, è un'azienda da mille miliardi di dollari.
Quell'investimento di 11.8 milioni di dollari per il 12% di Google, che John Doerr ha riacquistato nel 1998, oggi varrebbe più di cento miliardi di dollari!
Google è stato un prodotto rivoluzionario.
Infatti, nel 1998, i suoi fondatori, Page e Brin, hanno creato un algoritmo chiamato PageRank, spiegato in un articolo intitolato The Anatomy of a Large-Scale Hypertextual Web Search Engine.
Questa è stata la nascita di Google!
Eppure il cambio di paradigma è arrivato quando Google ha combinato il suo motore di ricerca con un'incredibile macchina pubblicitaria, che entro il 2021 ha generato oltre 148 miliardi di dollari.
Questa nuova architettura di scansione, indicizzazione e posizionamento ha dato a Google la possibilità di scalare. Grazie all'algoritmo Page Rank, le ricerche e gli intenti degli utenti potevano essere classificati e trovati facilmente sul web, che stava crescendo in modo esponenziale.
Allora, sia Brin che Page erano piuttosto scettici riguardo al modello pubblicitario per la ricerca.
Come hanno spiegato al momento di, "Ci aspettiamo che i motori di ricerca finanziati dalla pubblicità siano intrinsecamente prevenuti nei confronti degli inserzionisti e lontani dalle esigenze dei consumatori".
Eppure, l'intersezione della ricerca con una macchina pubblicitaria scalabile (quello che oggi chiamiamo Google Ads), combinata con effetti di rete incorporati (sia da Google AdSense per gli editori che dagli intenti di ricerca degli utenti), ha creato il gigante tecnologico che conosciamo oggi .
Così, come al solito, quando esce una nuova tecnologia, anche se rivoluzionaria, non basta per trasformarsi in un cambio di paradigma.
Assistiamo a un cambio di paradigma quando una tecnologia trova un modello di business scalabile e un modello di distribuzione scalabile (incorporato).
Ciò genera un cambiamento sismico del panorama aziendale, che non cambia solo le cose; li capovolge, scuotendo intere industrie e creandone di completamente nuove in grado di fagocitare quelle esistenti.
Questo, mi piace chiamare "Effetto Kronos inverso!"
Crediti: Francisco de Goya, Saturno devorando a su hijo
Infatti, come ho spiegato, inbusiness Engineering l'effetto Kronos si verifica quando l'operatore storico in un settore cerca di mantenere la sua posizione dominante inghiottendo i primi entranti in un mercato (un esempio perfetto è l'acquisizione di Facebook di Instagram).
Eppure, il "Effetto Crono inverso" accade quando la startup ribelle è in grado di muoversi così velocemente, grazie a una tecnologia radicalmente nuova, e tuttavia di iterare ancora più velocemente, nella costruzione di un modello di business e distribuzione scalabile, che sposta rapidamente il panorama aziendale, lasciando così sbilanciato il giocatore dominante , in posizione di debolezza.
E lo slancio diventa così forte per l'insorto, che il giocatore dominante difficilmente riesce a tenere il passo, figuriamoci, a riconquistare il terreno perduto.
Questo è un cambio di paradigma. Quando il vecchio playbook non funzionerà più. E non solo, il vecchio paradigma potrebbe effettivamente essere limitante e giocare a favore del disgregatore.
Quando ChatGPT è uscito nel novembre 2022, è stata una svolta.
La parte interessante?
Una buona parte di ciò che ha reso ChatGPT incredibilmente efficace è una sorta di architettura, chiamata "Transformer", sviluppata da un gruppo di studiosi di Google!
“Attention Is All You Need” il documento che ha introdotto una nuova architettura AI (Transformer) che ha finalmente reso l'IA generalizzabile è stato creato da un gruppo di studiosi di Google!
Pertanto, questo potenziale "effetto Kronos inverso" è ancora più potente se si pensa al fatto che Google potrebbe aver avuto la tecnologia per lanciare qualcosa di simile a ChatGPT, probabilmente già entro il 2021.
Eppure non l'ha fatto (qui ci sono varie considerazioni da fare, dalla valutazione del rischio dell'implementazione dell'IA su larga scala, ma anche l'avversione al rischio di Google, e la paura di cannibalizzare il proprio prodotto principale, il motore di ricerca di Google, che fino ad oggi è un macchina per la stampa di contanti per l'azienda).
Proprio come Google ha rappresentato una svolta nel paradigma di Internet nel 1998, ChatGPT rappresenta una svolta nell'attuale paradigma web.
Un'esperienza sui motori di ricerca è costituita da un utente che cerca una risposta grazie a un sistema di scansione, indicizzazione e ranking, che Google mantiene su larga scala.
Con un'interfaccia generativa come ChatGPT, quel paradigma è minacciato poiché le risposte possono essere fornite al volo senza dover (necessariamente) fare affidamento su un sistema di scansione, indicizzazione e classificazione.
Invece, l'architettura di OpenAI si basa su pre-formazione, messa a punto e apprendimento contestuale.
Una volta che questa architettura trova il suo modello di business e una distribuzione integrata e scalabile, ottieni un cambio di paradigma!
Quindi, questo è ciò che stiamo guardando: un prodotto rivoluzionario che cerca il suo cambio di paradigma.
Come ci siamo arrivati?
Di seguito trovi l'architettura che ci ha portato qui.
Oltre 70 esempi di modelli di business in poche parole
In questa guida, esamineremo oltre 60 modelli di business, che abbracciano diversi settori, strategie di monetizzazione e modi per sbloccare valore a lungo termine!
Un mix di modello di business di catena e franchising
Starbucks è una società di vendita al dettaglio che vende bevande (principalmente costituite da bevande legate al caffè) e cibo. Nel 2018, Starbucks aveva il 52% dei negozi gestiti dall'azienda contro il 48% dei negozi con licenza. I ricavi dei negozi gestiti dall'azienda rappresentavano l'80% dei ricavi totali, rendendo così Starbucks un modello di business a catena.
Quando nel 1983 Howard Schultz passeggiava per le strade di Milano e Verona si “innamorava” dell'esperienza del caffè che le persone avevano in italiano barre. Ha deciso di portare quell'esperienza a casa. È così che è nato Starbucks.
Mentre McDonald's fa soldi attraverso il franchising principalmente e pesantemente dei suoi ristoranti, Starbucks è un mix di negozi gestiti e con licenza. Se guardiamo alla generazione di entrate, i negozi gestiti dall'azienda rappresentano il 79% dei ricavi dell'azienda nel 2017.
Modello di business (sovvenzionato) supportato da pubblicità
Spotify è un mercato bilaterale in cui si impegnano artisti e appassionati di musica. Spotify ha un servizio gratuito supportato da pubblicità e un abbonamento a pagamento. Fondato nel 2008 con la convinzione che la musica dovrebbe essere universalmente accessibile, ha generato 9.66 miliardi di euro nel 2021. Di questi ricavi, l'87.5% o 8.46 miliardi di euro proveniva da abbonamenti premium, mentre oltre il 12.5% o 1.2 miliardi di euro proveniva da membri supportati da pubblicità .
Mantenere un'offerta di prodotti gratuita, soprattutto quando si tratta di un marchio di consumo, come Spotify, può essere piuttosto costoso. È vero, che Spotify utilizza una sorta di modello self-service dove i suoi account gratuiti vengono convogliati per attivare piani premium (il Piano Famiglia è stato il più diffuso negli ultimi anni).
Dall'altra parte, Spotify si assicura di supportare il suo lato gratuito del business pubblicando annunci. Tali annunci sovvenzionano in parte il servizio gratuito per oltre 163 milioni di account a partire da marzo 2020.
Pertanto, invece di consentire ai membri premium di supportare i piani gratuiti. La parte supportata dalla pubblicità (che rappresenta il 10% dei suoi ricavi nel 2019) diventa autonoma e praticabile.
In breve, mentre il lato dell'attività gratuito/supportato dalla pubblicità è rilevante per Spotify per convertire quegli account in premium. Allo stesso tempo, funziona abbastanza bene come prodotto autosufficiente legato in a modello di business digitale.
Tuttavia, poiché il modello supportato dalla pubblicità si ridimensiona, presenta anche alcune minacce alla scalabilità del modello di business, poiché i costi di licenza per i contenuti in streaming potrebbero crescere rapidamente (Spotify pagherà più royalty man mano che più utenti gratuiti trasmettono contenuti in streaming sulla piattaforma) .
Anche questo fa parte della transizione di ciò che mi piace chiamare dalla piattaforma al marchio.
Modello di business di affiliazione
Diciamo che hai un sito web con una grande quantità di traffico ogni mese. Eppure non vendi alcun prodotto o servizio, che è tuo. Come fai i soldi? Bene, grazie all'affiliato Marketing non hai bisogno né di un prodotto né di un servizio, ne hai tanti di altre aziende.
Pertanto, guadagnerai semplicemente presentando altri prodotti o servizi e ottenendo una commissione per questo. Affiliato Marketing fatto bene può essere una potente fonte di reddito. Prendere, Pat Flynn da Smart reddito passivo, che ha generato milioni di dollari con l'affiliato Marketing:
Modello di business dell'aggregatore
Un modello di business aggregatore può essere classificato come una sorta di modello di business della piattaforma, tuttavia, con le sue caratteristiche specifiche. Ad esempio, l'aggregatore potrebbe fungere da intermediario. Tuttavia, monetizza gli occhi sulla piattaforma (gli inserzionisti sovvenzionano l'aggregatore) mantenendo uno stretto controllo sull'intera esperienza degli utenti.
In questo modello di business, l'aggregatore diventa l'intermediario rimuovendo tutti gli altri intermediari dal mercato. Per capire di più su questo modello e come si differenzia da modelli di business della piattaforma, leggi la guida sul modello di business aggregatore.
Modello di business basato sull'agenzia
neilpatel.com è uno dei siti di maggior successo nel digitale Marketing. Neil Patel ha anche usato il suo nome come marchio, che si è fatto riconoscere nel digitale Marketing spazio.
Tuttavia, invece di vendere strumenti o prodotti informativi, Neil Patel sta monetizzando il proprio traffico generando contatti per la sua agenzia digitale. Come ha sottolineato:
Il mio modello non è così scalabile e richiede più personale, ma può generare molti più soldi. Basta guardare le agenzie pubblicitarie come WPP e Dentsu. Generano miliardi di entrate!
In breve, Neil Patel Digital è il SEO e il digitale Marketing agenzia che permette a Neil Patel di monetizzare il proprio traffico principalmente offrendo contenuti gratuiti e gratuiti Marketing Strumenti. Questo è un mix di un modello di business freemium, combinato con un modello di business basato su un'agenzia.
Eppure, l'idea alla base del modello di business basato sull'agenzia è semplice: generi un numero sufficiente di contatti qualificati, crei un team snello per gestire quei progetti e fai crescere l'agenzia in base ai progetti in arrivo! Secondo Neil Patel, almeno nel digitale Marketing spazio – c'è ancora spazio per far crescere un'agenzia di fatturato multimiliardario.
Modelli di business AIaaS
Nel prossimo decennio, ogni azienda di software sarà una società di intelligenza artificiale. E questa tendenza è molto molto forte. Infatti il Industria SaaS si sta già trasformando in un'industria del software basata sull'intelligenza artificiale. Così, il L'industria AIaaS e i suoi modelli di business già trasformata in un'industria multimiliardaria:
L'intelligenza artificiale come servizio (AlaaS) aiuta le organizzazioni a incorporare funzionalità di intelligenza artificiale (AI) senza le competenze associate. Di solito, i servizi AIaaS sono basati su provider basati su cloud come Amazon AWS, Google Cloud, Microsoft Azure e IMB Cloud, utilizzati come IaaS. Il servizio di intelligenza artificiale, il framework ei flussi di lavoro basati su queste infrastrutture vengono offerti ai clienti finali per vari casi d'uso (ad esempio, servizi di gestione dell'inventario, ottimizzazioni della produzione, generazione di testo).
Modelli di business asimmetrici
In un modello di business asimmetrico, l'organizzazione non monetizza direttamente l'utente, ma sfrutta i dati forniti dagli utenti insieme alla tecnologia, avendo così un cliente chiave per sostenere l'asset principale. Ad esempio, Google guadagna sfruttando i dati degli utenti, combinati con i suoi algoritmi venduti agli inserzionisti per la visibilità.
Alcuni esempi di generazione di entrate nascoste sono Google ed Facebook. I due siti Web più popolari sul pianeta terra hanno una monetizzazione simile strategia. Offrono app e piattaforme gratuite per un vasto pubblico (miliardi di persone in tutto il mondo) monetizzando i dati degli stessi utenti.
Ogni volta che fai clic su un link su Google che ha accanto la notazione "annuncio". Di fatto stai permettendo a Google di monetizzare su una parola chiave, mentre stai facendo monetizzare un'azienda su quella parola chiave se acquisti il servizio che forniscono.
Una logica simile si applica a Facebook. Il feed delle notizie è il luogo in cui Facebook monetizza la maggior parte dei suoi annunci. Entrambi i modelli utilizzano entrambi un modello di generazione di entrate nascoste poiché questi servizi funzionano così bene che la maggior parte degli utenti si rende a malapena conto che i propri dati vengono venduti per la pubblicità.
Attenzione modello di business mercantile
Un commerciante di attenzione potrebbe essere definito come un'azienda che guadagna principalmente raccogliendo l'attenzione umana. Sebbene questa definizione sia in pratica difficile (la maggior parte delle aziende guadagna attirando l'attenzione del proprio obiettivo), la risorsa principale del commerciante di attenzione è l'attenzione umana.
Anche per questo le aziende che operano con un modello di business pubblicitario sono definiti, come mercanti di attenzione. Mentre nel settore tecnologico aziende come Facebook e Google sono diventate estremamente redditizie utilizzando un modello pubblicitario.
In un modello di business asimmetrico, l'organizzazione non monetizza direttamente l'utente, ma sfrutta i dati forniti dagli utenti insieme alla tecnologia, avendo così un cliente chiave per sostenere l'asset principale. Ad esempio, Google guadagna sfruttando i dati degli utenti, combinati con i suoi algoritmi venduti agli inserzionisti per la visibilità. Questo è il modo in cui i commercianti di attenzione fanno monetizzare i loro modelli di business.
Per il bene di questo articolo, sto citando Modello di business di Snapchat poiché probabilmente rappresenta l'evoluzione più selvaggia di dove possono ottenere l'attenzione i mercanti. Proprio come Google consente alle aziende di scommettere sulle parole chiave. Le aziende su Snapchat possono creare i propri Geofiltri in base alla posizione e tenere traccia dei risultati di tali Ggeofiltri.
Mentre Google e Facebook hanno dimostrato di avere un solido modello di business, i commercianti di attenzione di solito affrontano anche molte sfide. In effetti, man mano che queste aziende crescono, finiscono anche per attirare l'attenzione di miliardi di persone in tutto il mondo. Quando ciò accade, quegli strumenti diventano una minaccia per il sistema politico che cerca di reagire regolandoli o multando.
Un altro aspetto dell'attenzione che riguarda i mercanti mantenendo gli utenti agganciati. Quando quelle app iniziano a perdere l'attenzione degli utenti, se non hanno un modello di business solido – un singolo Tweet di una Kardashian può far bruciare all'azienda oltre un miliardo di dollari di capitalizzazione di mercato!
quindi qualcun altro non apre più Snapchat? O sono solo io... ugh questo è così triste.
Un bilanciere strategia consiste nell'assicurarsi che il 90% del proprio capitale sia al sicuro e nell'utilizzare il restante 10% o in investimenti rischiosi. Applicato ad strategia d'affari, questo significa avere un approccio binario. Da un lato, estremamente conservatore. Dall'altro, estremamente aggressivo, creando così un potente mix.
L'autore Nassim Nicholas Taleb spiega questo approccio nella sua serie Incerto. È un approccio in cui investi la maggior parte della tua ricchezza in strumenti finanziari estremamente prudenti per preservare il capitale.
E dall'altra parte, la restante parte del capitale è investita in strategie estremamente aggressive con enormi potenziali vantaggi, ma controllati al ribasso. In breve, ti rendi incline a sfruttare i Black Swans positivi (eventi rari che possono avvantaggiarti).
Voglio andare oltre per applicarlo alla modellazione aziendale. Qui l'azienda utilizza un approccio con bilanciere al prodotto e alla distribuzione. Hai un prodotto e un'attività principali in cui viene spesa la maggior parte delle risorse e l'intera organizzazione è strutturata. Dall'altro lato, scommetti su nuovi prodotti che potrebbero rinnovare il tuo modello di business e rendere irrilevante il vecchio.
Grubhub è una piattaforma online e mobile per il ritiro e la consegna degli ordini al ristorante. Nel 2018 l'azienda ha collegato 95,000 ristoranti da asporto in oltre 1,700 città degli Stati Uniti e Londra. Il portafoglio Grubhub di marchi come Seamless, LevelUp, Eat24, AllMenus, MenuPages e Tapingo. L'azienda guadagna principalmente addebitando ai ristoranti una commissione di preordine e genera entrate quando i clienti effettuano un ordine sulla sua piattaforma. Inoltre, addebita i ristoranti che utilizzano i servizi di consegna Grubhub e quando i commensali pagano per tali servizi.
GrubHub è un caso estremamente interessante in quanto la Società addebita principalmente ai partner del ristorante una commissione per ordine (per lo più basata su percentuale). I ristoranti possono scegliere (nella maggior parte dei casi) il loro livello di commissione, a o superiore alla tariffa base.
Quando un ristorante paga una tariffa più alta, ciò influisce positivamente sulla sua importanza e sull'esposizione ai commensali sulla Piattaforma. Questo approccio, combinato con i marchi di Grubhub, consente ai ristoranti di sviluppare facilmente le proprie operazioni di consegna anche se non ne hanno.
Pertanto, aumentando il valore complessivo del mercato, poiché più ristoranti possono fornire il loro cibo e le persone ottengono più varietà.
Modello di business in modalità Blitzscaler
Amazon ha un modello di business diversificato. Nel 2021 Amazon ha registrato oltre 469 miliardi di dollari di ricavi e oltre 33 miliardi di dollari di profitti netti. I negozi online hanno contribuito a oltre il 47% dei ricavi di Amazon, dei servizi di vendita di terze parti, di Amazon AWS, dei servizi in abbonamento, dei ricavi pubblicitari e dei negozi fisici.
Il continuo e massiccio investimento di Amazon nella crescita per dominare più mercati è un perfetto esempio di modello di business con crescita integrata. Questa è la combinazione di diversi elementi (effetti di rete della piattaforma + potere di branding + modello finanziario scalabile).
Ciò vale per il lato dell'e-commerce consumer di Amazon (escluso Amazon AWS) in cui l'azienda, pur generando margini di profitto bassi per anni, ha anche generato flussi di cassa sostanziali che ha reinvestito per una crescita massiccia. Una sorta di modalità blitzscaler continua, che sebbene rischiosa per la maggior parte delle aziende, è diventata una modalità normale per Amazon. Pertanto, Amazon è stata in grado di radicarsi blitz scaling all'interno del suo modello di business.
Modelli di business basati su blockchain
Quando il 10 gennaio 2009, un ragazzo di nome Satoshi Nakamoto (probabilmente era solo uno pseudonimo) ha inviato una mail a un uomo di Santa Barbara, Hal Finney, ha annunciato una nuova valuta, chiamata Bitcoin, basata su una nuova tecnologia chiamata Blockchain.
In poche parole, Blockchain è un libro mastro distribuito che si basa sulla crittografia per gestire transazioni, interazioni o qualsiasi cosa che implichi uno scambio tra persone, che è decentralizzato e anonimo.
Quella fu una rivoluzione. Da quando Bitcoin è diventato un fenomeno globale, la tecnologia che gli consente di funzionare, la Blockchain, si è evoluta. A dire il vero, Bitcoin Blockchain non è l'unico protocollo.
Dal lancio di Bitcoin è stato creato un gran numero di protocolli Blockchain. Ciò significa che la combinazione di business esistente e nuovi protocolli Blockchain darà origine a un numero infinito di modelli di business innovativi.
Quei pochi che supereranno la prova del tempo potrebbero probabilmente dare origine ai prossimi Blockchain Giants. Un caso convincente di innovazione basato su un modello di business basato su Blockchain è Steemit:
In un'economia Blockchain, una buona fetta di valore è a livello di protocollo. Pertanto, avrai un protocollo Blockchain (in questo caso Steem è il protocollo) che ha una serie di regole sottostanti. Il protocollo Steem raggiunge il consenso e segue un proof-of-stake (contrariamente a Bitcoin dove esiste un meccanismo di proof-of-value). Oltre al protocollo Steem, è possibile creare liberamente diverse applicazioni. Tali applicazioni saranno decentralizzate, poiché in primo luogo saranno basate su una rete decentralizzata. Nel contesto Steem Blockchain, Steemit è tra i più grandi e importanti (Steemit è stata la prima applicazione lanciata come caso d'uso per Steem Protocol).
Si tratta di un social network decentralizzato, il cui sistema premiante si basa su un protocollo Blockchain, chiamato steem. Come Steemit, molti altri stanno cercando di innovare in diversi campi. Pertanto, potremmo aspettarci un'esplosione di modelli di business basati su Blockchain.
Proof of Work (ETH 1.0), passando a Proof of Stake (ETH 2.0). Una Proof of Stake (PoS) è una forma di algoritmo di consenso utilizzato per raggiungere un accordo su una rete distribuita. In quanto tale è, insieme a Proof of Work, tra gli algoritmi di consenso chiave per i protocolli Blockchain (come il protocollo Casper di Ethereum). La Proof of Stake presenta il vantaggio della sicurezza, della riduzione del rischio di centralizzazione e dell'efficienza energetica.
Ethereum è stato lanciato nel 2015 con la sua criptovaluta, Ether, come piattaforma software decentralizzata open source basata su blockchain. I contratti intelligenti sono abilitati e le applicazioni distribuite (dApp) vengono create senza tempi di inattività o disturbi di terze parti. Aiuta anche gli sviluppatori a creare e pubblicare applicazioni poiché è anche un linguaggio di programmazione in esecuzione su una blockchain.
ERC-20 Utility Token: Ethereum come protocollo sottostante. Un token ERC-20 sta per "Ethereum Request for Comments", uno standard basato su Ethereum per consentire l'emissione di altri token. Basato su uno smart contract che ne determina le regole, l'ERC-20 consente a chiunque di emettere token su Ethereum. Poiché utilizzano uno standard, quelli sono interoperabili. I token ERC-20 sono fondamentali per comprendere lo sviluppo di Ethereum come piattaforma aziendale. I token di utilità consentono la partecipazione degli utenti alla rete. Quindi funzionano come una sorta di meccanismo di incentivazione integrato per consentire agli utenti di aiutare la rete a crescere.
Il Graph è un token di utilità ERC20 (costruito su Ethereum) per consentire ai consumatori di interrogare liberamente la blockchain attraverso un database completamente decentralizzato gestito dagli indicizzatori, incentivato dal pagamento di token (chiamato GRT). La rete è gestita anche da curatori e deleganti che aiutano a mantenere un indice di alta qualità.
Brave è un browser Web open source incentrato sulla privacy sviluppato da Brave Software Inc. La società è stata fondata da Brian Bondy e Brendan Eich nel 2015. Brave realizza la maggior parte delle sue entrate attraverso la pubblicità tramite banner. In un accordo piuttosto unico, gli utenti di Brave prendono il 70% delle entrate pubblicitarie mentre l'azienda prende il restante 30%. Brave vende abbonamenti ai suoi prodotti di videoconferenza, VPN e firewall. Guadagna anche attraverso commissioni di affiliazione e vendite di merci nel suo negozio web decentralizzato.
Arbitrum Layer 2 sfruttando il protocollo di Ethereum
Una soluzione di livello 2 può essere applicata come livello di protocollo aggiuntivo per risolvere vari problemi che il protocollo principale non è in grado di gestire su larga scala. Ad esempio, quando si tratta di Ethereum, quando troppe transazioni passano attraverso il protocollo principale, difficilmente possono andare a buon fine, rallentando così il protocollo principale di Ethereum e rendendolo inutilizzabile. Nel caso di Arbitrum, funziona come una soluzione di ridimensionamento del livello 2. Ciò significa che aiuta a gestire le transazioni su questo livello aggiuntivo per aumentare ulteriormente il volume delle transazioni gestite dal protocollo principale. Arbitrum funziona come strato intermedio per varie applicazioni. Ad esempio, lo scambio decentralizzato Uniswap si basa anche, in parte, su Arbitrum per ridimensionare le transazioni che passano attraverso Uniswap.
Una delle soluzioni di ridimensionamento di Ethereum più popolari, Arbitrum mira ad accelerare i tempi di transazione e ridurre le commissioni sulla blockchain di Ethereum
Uniswap è uno scambio decentralizzato che consente agli utenti di scambiare qualsiasi token ERC-20 e altro. Uniswap è un'applicazione e un protocollo DeFi che si trova sopra il protocollo principale di Ethereum e sfrutta due soluzioni di ridimensionamento di livello 2 (Optimistic Ethereum e Arbtrum). Queste soluzioni di ridimensionamento sottostanti consentono a molte transazioni di passare senza problemi attraverso la piattaforma. Quando si esamina Uniswap, è essenziale distinguere tra Uniswap come token (che consente agli utenti crittografici di scambiare il token UNI) e Uniswap. Questa piattaforma decentralizzata si trova sopra Ethereum e sfrutta Optimistic Ethereum & Arbtrum per abilitare milioni di transazioni sulla piattaforma.
Uniswap è uno scambio di criptovalute decentralizzato fondato dall'ex ingegnere meccanico Siemens Hayden Adams nel 2018. Lo scambio utilizza un sistema automatizzato di creazione del mercato piuttosto che un tradizionale libro degli ordini per le transazioni sulla blockchain di Ethereum.
Axie Infinity è un token non fungibile (NFT). Gli NFT sono token crittografici che rappresentano qualcosa di unico. Le attività non fungibili sono quelle che non sono reciprocamente intercambiabili. i token non fungibili contengono informazioni identificative che li rendono unici.
Axie Infinity è un videogioco online basato su NFT sviluppato da Sky Mavis, uno studio di giochi vietnamita fondato da Trung Nguyen nel 2018. Nguyen ha combinato il suo interesse per la responsabilità blockchain e la mania di CryptoKitties per lanciare il gioco nell'agosto 2018. Sky Mavis genera il grosso delle sue entrate tramite la commissione del 4.25% che addebita su tutti gli acquisti in-game. Ciò include l'acquisto di terreni, il commercio di mostri NFT e l'allevamento di mostri. Axie Infinity richiede che tutti i nuovi giocatori acquistino tre mostri per iniziare. Poiché il costo può raggiungere centinaia di dollari, Sky Mavis presterà ai giocatori i mostri e riscuoterà una commissione di interesse del 30% una volta che il giocatore inizierà a guadagnare valuta.
Modello impacchettatrice
Il raggruppamento è un processo aziendale in cui una serie di blocchi in una catena del valore sono raggruppati per bloccare i consumatori mentre l'imballatrice sfrutta la sua rete di distribuzione per limitare la concorrenza e guadagnare quote di mercato nei mercati adiacenti. Questa è una distribuzione guidata strategia dove gli incumbent traggono vantaggio dalla loro posizione di leadership.
Nel bundling, una forte potenza di distribuzione combina diversi prodotti in un'unica offerta per estrarre di più dal mercato. Per decenni Microsoft è stata in grado di raggruppare diversi prodotti sotto lo stesso ombrello (Office è stato accoppiato di tanto in tanto con molti altri prodotti), quindi l'azienda estrae di più dal mercato, o se vendesse un singolo prodotto.
Ciclo di conversione contanti o modello di bancomat
Ti sei mai chiesto come sopravvivono alcune aziende, nonostante il margine sottile che hanno? Un ottimo esempio è Amazon.
Un'azienda che realizza un margine di profitto basso ma è stata molto dirompente. In realtà, Amazon può convincere i suoi partner a finanziare l'attività giocando sulla liquidità a breve termine dell'attività.
Modelli di business Cloud-as-a-service (CaaS).
Cloud as a service è un modello di business che combina l'infrastruttura cloud fornita ai clienti come un servizio basato su abbonamento, in cui il cliente può accedere a un'infrastruttura cloud senza eseguirla in sede. Pertanto, l'intera premessa del modello di business cloud as a service è offrire un'infrastruttura cloud più agile a una frazione dei costi rispetto al software on-premise e che può essere ampliata in base alle esigenze dell'azienda.
I servizi basati su cloud sono diventati il nuovo standard. Poiché il paradigma del software è passato da proprietario, a ospitato, agile e in continuo miglioramento, aggiornamento e integrazione all'interno dell'architettura dell'azienda, modelli di business cloud-as-a-service (IaaS, PaaSe SaaS), sono diventati il nuovo standard dell'industria del software.
Il modello di business discount si concentra sull'alta qualità
Fare leva sul prezzo per ottenere un vantaggio competitivo non è una novità. Tuttavia, le guerre dei prezzi non sono il modo migliore per creare a modello di business sostenibile. Invece, la catena di supermercati – ALDI – ha fatto esattamente il contrario. Uno degli ingredienti critici del Modello di business ALDI è quello di mantenere i suoi prezzi bassi mantenendo la sua qualità il più alta possibile.
Come? Con diverse strategie. Ad esempio, ALDI limita i suoi negozi a 1,300 articoli, il che genera uno spreco minimo. Inoltre, ALDI presenta anche i suoi marchi, il che rende poco costoso venderli, poiché ci saranno vendite inferiori e Marketing costi associati. Il 90% dei marchi ALDI ha un accordo in esclusiva con la catena di mercato!
È importante notare che quasi tutte le attività possono essere classificate come un modello di business basato sulla distribuzione, poiché non esiste un'azienda che possa sopravvivere senza distribuzione.
Tuttavia, in generale, le aziende che attingono ai mercati di consumo devono essere estremamente brave a creare canali di distribuzione che sono in grado di sbloccare valore a lungo termine. Ci sono alcuni aspetti critici:
Il canale distributivo deve essere sostenibile: questo significa che se spendi più soldi per mantenerlo, quello che genera potrebbe non funzionare. Va bene a breve termine perdere denaro costruendo una distribuzione strategia. Tuttavia, a medio termine, deve essere sostenibile.
Deve essere diversificato: affidarsi a un unico canale di distribuzione potrebbe essere troppo rischioso, soprattutto se non lo controlli. Pertanto, è fondamentale concentrarsi sul canale principale, ma l'azienda deve espandersi e attingere ad altri canali.
Ha bisogno di scalare: una distribuzione strategia è buono quanto la sua capacità di rimanere anche quando l'azienda cresce. Quindi, la domanda cruciale è “questo sarebbe strategia lavoro se passo da 1 milione di euro a 10 milioni di euro di ricavi?” Molti non lo faranno e va bene. Tuttavia, come imprenditore, il tuo obiettivo dovrebbe essere quello di trovare una distribuzione strategia che scala.
Inoltre, piace ai giganti della tecnologia Google ha speso miliardi per garantire una corretta distribuzione. Ad esempio, Google spende buona parte delle sue entrate per la distribuzione acquisendo traffico da diverse fonti:
Il costo di acquisizione del traffico rappresenta le spese sostenute da una società internet, come Google, per ottenere traffico qualificato – sulle proprie pagine – per la monetizzazione. Negli anni Google è riuscita a ridurre i propri costi di acquisizione del traffico e comunque a mantenerlo stabile. Nel 2021 Google ha speso il 21.75% dei suoi ricavi pubblicitari totali (oltre $ 45.56 miliardi) per garantire il proprio traffico su diversi dispositivi desktop e mobili sul Web.
Quando vedi aziende con un grande fatturato, devi sempre chiederti “qual è la loro distribuzione strategia?" o "come ci sono arrivati?" Scoprirai che hanno speso enormi risorse per attingere a canali che si sono rivelati efficaci per far crescere la loro attività!
Modello di business diretto ai consumatori
Un modello di business diretto al consumatore si basa principalmente sull'accesso diretto di un marchio o di un'azienda ai suoi clienti finali. Infatti, più un'azienda è in grado di attingere ai propri clienti senza la necessità di un intermediario, più questo modello funzionerà a favore del marchio, che è in grado di controllare la percezione dei propri clienti attraverso massicci Marketing campagne.
In effetti, questo tipo di modello implica una massiccia attività di branding e Marketing per assicurarsi che i consumatori abbiano il tuo prodotto in cima alle loro menti. Un esempio di successo di modello di business diretto al consumatore è Unilever:
Unilever è il secondo inserzionista più grande al mondo nel 2017, in base alla spesa per i media. Oltre alla pubblicità più convenzionale, Unilever crea e fornisce contenuti su misura attraverso diversi canali digitali.
Quando si costruisce un modello di business diretto al consumatore è fondamentale sottolinearlo Marketing piuttosto che i processi di vendita:
In effetti, i prodotti di consumo hanno un prezzo basso. Pertanto, per assicurarsi di generare entrate sufficienti per l'azienda, Marketing le attività saranno l'ingrediente chiave.
Modello di business di vendita diretta
Al giorno d'oggi, con l'avvento dell'IA, dell'apprendimento automatico e di una nuova forma di tecnologie avanzate, potrebbe sembrare demodé parlare di vendita diretta. In effetti, per molti, questa è una cosa del passato.
Comunque, l'opposto è vero. In un'era in cui tutto viene automatizzato, il tocco personale sta diventando fondamentale. Naturalmente, una volta che la tecnologia produce macchine al punto da sembrare umane (vedi il Google Duplex esperimento) potrebbe essere una storia diversa.
Eppure, fin d'ora, alle aziende piace ConvertKit usa le vendite dirette come un'arma potente per far crescere il tuo business, velocemente! Di seguito puoi vedere una semplice bacheca Trello montata da Nathan Berry, fondatore di ConvertKit quando ha deciso di creare una mail Marketing strumento da zero solo per vederlo crescere fino a oltre un milione di dollari di entrate mensili ricorrenti in soli sei anni:
Pertanto, le vendite dirette possono essere un modo efficace per sviluppare un'attività se eseguite correttamente. Uno dei segreti per una vendita diretta di successo strategia è la qualifica del tuo pubblico di destinazione.
Se provi a vendere il tuo servizio o prodotto a qualcuno, questo è più spam. Più qualifichi il tuo pubblico, più crei valore.
Modello di business del mercato di e-commerce
Con quasi 23 miliardi di dollari di ricavi e quasi 7 miliardi di dollari di profitti. Mentre in Nord America e nel mondo occidentale in generale, Amazon è sinonimo di "e-commerce".
Quando si tratta dell'industria cinese, Alibaba è il leader di mercato! Nel 2016 l'azienda ha registrato oltre 423 milioni di acquirenti attivi. Alibaba, proprio come Amazon ha un modello di business diversificato, con molte parti mobili. Tuttavia, a partire dal 2017 la maggior parte dei suoi ricavi proveniva ancora dal core commerce.
Poiché la creazione di un sito Web e di un e-commerce è diventata poco costosa e non comporta alcun costo particolare per il tradizionale business dei mattoni e malta, sempre più piccole imprese si uniscono e fanno del mercato la loro principale fonte di reddito in seguito alla leadership di Amazon al scala globale. Infatti, in molti casi i negozi fisici scelgono di diventare venditori Amazon:
Infatti, diventando un venditore su Amazon, consenti ai tuoi prodotti di essere prelevati, imballati e spediti direttamente. Amazon prende una riduzione delle entrate e il venditore trattiene il resto. Come dice Amazon:
Offriamo programmi che consentono ai venditori di far crescere le loro attività, vendere i loro prodotti sui nostri siti Web e sui loro siti Web di marca ed evadere gli ordini tramite noi. Non siamo il venditore registrato in queste transazioni. Guadagniamo commissioni fisse, una percentuale sulle vendite, commissioni di attività per unità, interessi o una loro combinazione per i nostri programmi per i venditori.
Costruito da una delle persone più intelligenti della terra (Stephen Wolfram), Wolfram Alpha è un motore computazionale, in grado di fornire quesiti matematici complessi e decisamente più avanzati (almeno fino a qualche anno fa) rispetto a qualsiasi altro motore di ricerca.
Wolfram Alpha ha costruito la sua attività basato sull'educazione. Gli obiettivi primari rimangono studenti o insegnanti, che con un abbonamento possono ottenere un accesso illimitato alle funzionalità di Wolfram Alpha.
Wolfram Alpha rende il suo motore di calcolo gratuito e aperto a chiunque. Tuttavia, per ottenere funzionalità avanzate (come procedure matematiche complete) dovrai abbonarti alla versione a pagamento. In breve, questo è un misto di un freemio e modello basato su abbonamento che si rivolge al settore dell'istruzione.
Modello di business integrato a conduzione familiare
Il modello integrato a conduzione familiare parte dal presupposto che anche se hai costruito un'azienda multimiliardaria puoi controllarla nella sua interezza, mantenendo anche un processo decisionale agile basato su una struttura proprietaria che mantiene il controllo dell'organizzazione nelle mani della famiglia.
Prada ha generato oltre tre miliardi di euro di ricavi nel 2017 ed è riuscita a integrare la sua catena complessiva, dal processo creativo alla distribuzione ai consumatori attraverso i suoi negozi a gestione diretta:
Fonte: Rapporto annuale Prada per il 2017
Sono anche riusciti a mantenere la proprietà dell'azienda nelle mani dei suoi due fondatori e soci in vita, Miuccia Prada e Patrizio Bertelli:
Fonte: Rapporto annuale Prada per il 2017
Con il 100% di Prada Holding, la coppia controlla l'80% di Prada! La loro parola è legge all'interno dell'organizzazione. Sebbene Prada come multinazionale abbia sistemi di gestione complessi, Miuccia Prada e Patrizio Bertelli sono i principali decisori sulle iniziative strategiche.
Modello di alimentazione
HyreCar è un mercato peer-to-peer in cui i proprietari di auto possono noleggiare i loro veicoli inattivi a conducenti che desiderano ottenere un reddito aggiuntivo tramite servizi di condivisione del viaggio come Uber e Lyft. Essendo un mercato bilaterale, HyreCar guadagna facendo pagare ai conducenti l'assicurazione diretta e una commissione del 10% sulla spesa di noleggio settimanale. E prelevando una quota del 15% dal reddito da locazione settimanale dei proprietari.
Quando le piattaforme sorgono, creano ecosistemi, diventando mercati inesplorati. Questi mercati possono essere esplorati alimentando il tuo modello di business per di più. Un buon esempio è come HyreCar alimenta il suo modello di business al di sopra delle reti di guidatori Lyft e Uber.
Le persone che vogliono guadagnare qualche soldo in più possono noleggiare temporaneamente un'auto e connettersi a Lyft e Uber per generare entrate extra. In una sorta di rapporto “tit for tat” HyreCar “collabora” e naviga nella rete dei conducenti di Uber e Lyft, per creare più liquidità, mettendo a disposizione degli automobilisti più auto su strada, migliorando così l'offerta, e quindi generando più domanda.
Modelli di business in franchising
Abbiamo già menzionato qui un paio di modelli di business in franchising, tuttavia, vale la pena avere una panoramica di come si sono evoluti nel corso degli anni.
Il franchising è un modello di business in cui il proprietario (franchisor) di un prodotto, servizio o metodo utilizza i servizi di distribuzione di un rivenditore affiliato (franchisee). Di solito, l'affiliato paga una royalty al franchisor per utilizzare il marchio, il processo e il prodotto. E il franchisor invece supporta l'affiliato nell'avvio dell'attività e nella fornitura di una serie di servizi nell'ambito del contratto di franchising. I modelli di franchising possono essere in franchising pesante, a catena pesante o ibridi (in franchising).
Dal FourWeekMBA ricerca, abbiamo individuato tre modelli di franchising primari:
In franchising pesante: dove i franchisee possiedono le operazioni commerciali, ma il franchisor controlla lo sviluppo del terreno e la locazione, come modifica per controllare gli standard seguiti dai franchisee sulle operazioni di franchising (McDonald's).
A catena pesante: dove la società di franchising si occupa dell'investimento e dei costi per l'apertura di una nuova unità, ma la società prende anche royalties più elevate e gli utili vengono scissi (Chick-fil-A).
E in franchising (o franchising inverso): in un modello in franchising, un'azienda sfrutta il modello di proprietà per stabilire nuove operazioni. Una volta costituita, l'azienda torna al franchising. Questo modello è estremamente adatto per quelle operazioni che richiedono un'esperienza estrema e sfruttano le dimensioni dell'azienda per aprire nuovi mercati (Coca-Cola). In un modello di franchising inverso, invece, l'azienda sfrutta il modello di franchising nel breve e torna a un modello di proprietà nel lungo periodo. Questo è estremamente adatto per testare rapidamente nuovi mercati, aumentando la velocità e riducendo i costi di crescita. Affinché il modello funzioni, devono esserci incentivi integrati affinché l'affiliato possa rivendere le operazioni a un premio, se si rivelano efficaci.
Franchined e reverse franchained
In un modello di business in franchising (una catena a breve termine, un franchising a lungo termine), la società ha deliberatamente avviato le sue operazioni mantenendo una stretta proprietà sugli asset principali, mentre quelli sono stabiliti, scegliendo così un modello di catena. Una volta avviate e stabilite le operazioni, l'azienda cede la proprietà e opta invece per un modello di franchising. In un modello di business in franchising inverso, la società di franchising può sfruttare il franchising per testare se i nuovi mercati sono redditizi, riducendo i costi operativi necessari per aprire nuove unità e accelerando la crescita interiorizzandole a lungo termine, se si rivelano essere di successo e strategico per l'azienda, rendendo facile e conveniente per i franchisee rivendere le operazioni.
Modello Freemium (freemium come strumento di crescita)
Il freemium è solitamente una crescita e un marchio strategia piuttosto che un modello di business. Un servizio gratuito viene fornito alla maggior parte degli utenti, mentre una piccola percentuale di questi utenti si converte in clienti paganti attraverso il marketing o il funnel di vendita. Gli utenti gratuiti che non convertono in clienti aiutano a diffondere il marchio.
La libertà può essere un'arma potente per la crescita. Molti nel settore tecnologico e più specificamente nel modello di business SaaS utilizzano Freemium per far crescere il proprio business. Il freemium è un mix di servizi gratuiti ea pagamento.
L'azienda offre una versione base del prodotto che funziona proprio come il prodotto premium ma ha un utilizzo limitato o ha funzionalità limitate. Pertanto, la versione gratuita viene utilizzata per la generazione di lead (catturare i contatti delle persone) e invitarli a eseguire l'aggiornamento alla versione a pagamento o avere utenti con un account gratuito per pubblicizzare il loro prodotto.
Prendi SumoMe, uno strumento che ti consente di far crescere il pubblico di un blog attraverso moduli di newsletter, pop-up, test A/B e mappe di calore:
Se ottieni la versione freemium dello strumento, hai ancora molte funzionalità gratuite. SumoMe ti inviterà a eseguire l'aggiornamento nel tempo e mostrerà un piccolo collegamento "alimentato da SumoMe".
Fonte: jackpdean.com
In breve, il prodotto gratuito può essere sfruttato in diversi modi. In primo luogo, per la generazione di lead. In secondo luogo, come un modo per attivare upsell per i clienti non paganti.
Terzo, come strumento di viralità, con CTA e link posizionati in luoghi strategici per avere pubblicità gratuita da parte degli utenti non paganti.
Se opportunamente implementato il modello freemium può essere un ottimo modo per far crescere velocemente un marchio e un business.
Sebbene il freemium possa essere considerato in determinate circostanze un elemento chiave di un modello di business, ne influenza tutti gli aspetti. In molti altri casi, un modello freemium è uno strumento di crescita che ha un potenziale incredibile nel diffondere il marchio dell'azienda che lo offre.
Aziende come MailChimp ed Slack, hanno rafforzato i loro marchi e le canalizzazioni di marketing sfruttando il modello freemium.
Modello free-to-play
Fortnite sviluppato da Epic Games è disponibile in tre modalità. Save the World segue un modello premium, in cui il gioco viene venduto, a partire da $ 14.99- Battle Royale segue un modello free-to-play, disponibile gratuitamente. Tuttavia, i giocatori possono acquistare oggetti o personalizzare i personaggi con la sua valuta digitale (V-Bucks) e la modalità creativa. Come riportato da Variety, Fortnite ha guadagnato 1.8 miliardi di dollari nel 2019 e 2.4 miliardi di dollari nel 2018.
Il modello free-to-play è stato ampiamente adottato nell'industria dei giochi. Laddove aziende come Microsoft e Sony vendevano le loro console a prezzo di costo (Xbox e PlayStation) con una logica bloccata (i giocatori non potevano giocare in squadre su quelle console) poiché guadagnavano principalmente vendendo giochi.
Epic Games con Fortnite capovolto questo modello. Ha reso il gioco gratuito e ha venduto prodotti all'interno del gioco.
Fortnite non è solo un freemium tradizionale modello, che di solito troviamo nel mondo del software. Aveva tre modalità di consumo, che hanno contribuito a plasmare il suo modello di business generale:
Salva il mondo, modello premium: costruito come un gioco giocatore vs ambiente, è strutturato come a - missiongioco basato. Contrariamente alla modalità Battle Royal, che è quella che ha permesso il successo di Fortnite, Salva il mondo è disponibile a $ 14.99.
Battle Royale, modello free-to-play: costruito come modalità Giocatore contro Giocatore, o PvP, questo gioco free-to-play ha suscitato viralità e ha reso Fortnite il successo che è oggi. Questa modalità di gioco ha consentito a un massimo di 100 giocatori di giocare in diversi formati, da soli, in coppia, in squadre e altro ancora. Le dinamiche di gruppo integrate e il fatto che fosse disponibile gratuitamente hanno contribuito a far brillare l'ecosistema di Epic Games. Ed è anche redditizio per l'azienda, in quanto i giocatori possono acquistare V-Bucks (la valuta virtuale di Fortnite) per personalizzare i propri personaggi o altro.
Modalità creativa: nella modalità Creativa, i giocatori ottengono l'accesso a un'isola privata, dove possono progettare il tutto come vogliono e invitare altri. Questa modalità è piuttosto interessante in quanto consente non solo ai giocatori, ma anche ai creatori o aspiranti di creare il proprio ambiente di gioco.
Modello di impresa libera
Una freeterprise è una combinazione di libero e aziendale in cui gli account professionali gratuiti vengono guidati nella canalizzazione attraverso il prodotto gratuito. Quando l'opportunità viene identificata, l'azienda assegna l'account gratuito a un venditore all'interno dell'organizzazione (all'interno di vendite o campi vendite) per convertirlo in un account B2B/aziendale.
Come hanno dimostrato i marchi di consumo, il modello freemium potrebbe essere entrambi un grande strategia go-to-market e generare un flusso continuo di lead qualificati (tuttavia, solo dopo che l'intera organizzazione si sarebbe organizzata attorno all'identificazione di tali opportunità), anche altre società B2B/Enterprise (quelle che vendono principalmente ad altre società o società più grandi) hanno imparato il modello freemium ma su un B2B scala.
Ecco perché mi piace chiamarlo "Freeterprise". Aziende come Slack ed Zoom sono ottimi esempi di come puoi costruire un business di valore con un modello Freeterprise.
Zoom è una piattaforma di comunicazione video, la cui missione è "rendere le comunicazioni video senza attriti". Sfruttando la crescita virale del suo modello freemium, Zoom utilizza quindi la sua forza di vendita diretta per identificare l'opportunità e incanalarla negli account B2B e aziendali.
Sembra una magia, dato che puoi partire da un singolo account professionale gratuito e coinvolgere un'intera organizzazione per trasformarla in un'impresa
Come ho spiegato nel Zoom modello di business tuttavia, l'intera organizzazione deve essere strutturata attorno al modello freeterprise, in cui da un lato l'azienda utilizza senza soluzione di continuità il prodotto gratuito come punto di ingresso all'interno delle aziende.
E dall'altra parte, i venditori con la capacità di costruire un forte rapporto con l'account possono coinvolgere l'intera azienda, trasformando così un account professionale gratuito in un potenziale cliente aziendale.
Naturalmente, questo porta l'organizzazione a orientare le proprie risorse verso la creazione di un esercito di venditori qualificati per gestire il volume di lead generati dall'offerta gratuita (nel 2019 Zoom ha speso il 54% dei suoi ricavi principalmente in personale di vendita).
Modello di guardiano
Nel modello gatekeeper, l'azienda dominante è diventata il principale intermediario tra il mercato e milioni se non miliardi di potenziali clienti. Nell'era precedente, molti intermediari catturavano valore e mantenevano il potere di distribuzione, frammentando il mercato.
Nell'era dei gatekeeper, il mercato è stato unificato e, come tale, è diventato molto più grande, ma l'unico intermediario (il gatekeeper) è anche colui che ha bloccato le condotte di distribuzione, mantenendo così il controllo sull'accesso a milioni di consumatori .
Pertanto, l'intero modello di business del gatekeeper sta diventando lo sblocco per i clienti finali per milioni di piccole imprese.
Modello di business in franchising pesante
McDonald's è un modello di business in franchising pesante. Nel 2021 oltre il 56% dei ricavi totali proveniva da ristoranti in franchising. L'obiettivo a lungo termine dell'azienda è la transizione verso il 95% dei ristoranti in franchising (nel 2020 i ristoranti in franchising erano il 93% del totale). La società ha generato oltre 23 miliardi di dollari di ricavi nel 2021, di cui 9.78 miliardi di dollari da ristoranti di proprietà e 13 miliardi di dollari da ristoranti in franchising.
McDonald's segue quello che si potrebbe definire un "modello di business in franchising pesante.” Il 92% dei suoi ristoranti sono in franchising. Con l'obiettivo a lungo termine di raggiungere il 95% dei ristoranti in franchising.
Il modello di business del franchising è abbastanza efficace per l'espansione dell'organizzazione. Un franchisor concede in licenza il proprio know-how (che potrebbe comprendere procedure, materiali di formazione, marchio e altro) per un franchisee, che ha il diritto di vendere prodotti e servizi del franchisor in cambio di una royalty. In alcuni casi, il franchisor ottiene anche una percentuale sui ricavi.
Modello di business dell'impresa umanista
Il più importante sostenitore del modello di business dell'impresa umanista è Brunello Cucinelli. Infatti, Modello di business di Brunello Cucinelli si basa su tre pilastri fondamentali:
artigianato italiano,
Crescita sostenibile,
e posizionamento e distribuzione esclusivi.
La società ha generato oltre 503 milioni di euro nel 2017:
L'impresa umanistica si basa sul presupposto che “il profitto viene realizzato senza danno o offesa a nessuno, e parte di esso è destinato a qualsiasi iniziativa che possa realmente migliorare la condizione della vita umana: servizi, scuole, luoghi di culto, beni culturali”.
EdTech: istruzione potenziata attraverso la digitalizzazione e piattaforme tecnologiche
EdTech è il tentativo di rendere l'istruzione più efficace sfruttando il digitale e la tecnologia. Diversi giocatori stanno affrontando questo problema in modi diversi. Di seguito sono riportati alcuni esempi.
Udemy è una piattaforma di e-learning con due parti principali: la piattaforma rivolta al consumatore (B2C). E la piattaforma aziendale (B2B). Udemy vende corsi a chiunque nel suo mercato principale, mentre vende Udemy for Business solo ad account B2B/Enterprise. In quanto tale, Udemy ha due attori chiave: istruttori sul mercato e istruttori aziendali per la piattaforma B2B.
Nata come un tentativo di trasformare l'istruzione, MasterClass trova i migliori talenti e li trasforma in istruttori. Con un semplice modello di abbonamento di $ 180 all'anno, la piattaforma di formazione online in streaming dà accesso a tutti i suoi corsi e alle nuove versioni sulla piattaforma. Nel 2020 è stato valutato oltre $ 800 milioni.
Duolingo è una piattaforma EdTech che sfrutta la ludicizzazione per consentire a milioni di utenti di imparare le lingue. Duolingo sfrutta un ibrido tra i modelli supportati da pubblicità e freemium. In effetti, l'app gratuita guadagna attraverso la pubblicità. Gli utenti gratuiti vengono anche incanalati in abbonamenti premium con un'esperienza senza pubblicità e più funzionalità.
Il modello di business di Udacity sfrutta invece le partnership con le università, per offrire diversi tipi e formati di istruzione, basati su "nano-laurea".
Udacity è una piattaforma EdTech freemium, che offre MOOC (corsi aperti a chiunque per l'iscrizione). Udacity collabora con aziende e università per offrire nano-laurea (programmi di formazione online a breve termine incentrati su competenze specialistiche in informatica). L'utente paga una tantum o una quota di abbonamento per accedere a uno o tutti i corsi.
Modello di business aziendale basato su vendite complesse
In un modello di business aziendale, un'azienda si concentra su grandi clienti, in genere clienti Fortune 500 che hanno un budget enorme di milioni o miliardi di dollari. Questo tipo di attività si basa principalmente su vendite complesse.
Come spiega Peter Thiel nel suo libro Zero a Uno, quando si tratta della distribuzione di un'azienda è fondamentale capire a che punto sei. In effetti, in un modello di business aziendale, tutto si basa sulla conclusione di grandi affari.
Pertanto, è fondamentale disporre di venditori senior con competenza nella gestione di questi grandi affari per garantire il successo dell'azienda.
A questo proposito, tracciare una linea netta tra Marketing e Vendite è il punto chiave quando si cerca di costruire un business aziendale. Questo perché è necessario identificare il bersaglio giusto con una messa a fuoco laser.
Il più delle volte una grande impresa può avere solo poche decine di potenziali clienti. Una volta identificati quei potenziali clienti, è necessario mettere le risorse adeguate per concludere quegli affari.
Fintech: digitalizzare il sistema finanziario
I modelli di business fintech sfruttano la tecnologia e il digitale per migliorare il settore dei servizi finanziari. I modelli di business fintech, quindi, applicano la tecnologia a vari casi d'uso dei servizi finanziari. Esempi di modelli di business fintech comprendono Affirm, Chime, Coinbase, Klarna, Paypal, Stripe, Robinhood e molti altri la cui missione è digitalizzare il settore dei servizi finanziari.
Modelli di business fintech hanno affrontato uno dei problemi più difficili. Come trasformare il sistema finanziario attraverso la digitalizzazione e la tecnologia. Questo è uno dei problemi più difficili perché il settore finanziario è altamente regolamentato e molto difficile da trasformare.
Giocatori come PayPal ci stanno provando dall'inizio dell'era digitale. Successivamente, anche altri giocatori come Stripe hanno affrontato il problema. L'ondata di fintech è molto forte. E con lo sviluppo della tecnologia blockchain in arrivo, questo potrebbe anche aiutare la fintech a fare un balzo in avanti nel prossimo decennio.
Modello di business delle notizie istantanee
Twitter guadagna in due modi: pubblicità e licenza dati. Nel 2021, Twitter ha generato $ 4.5 miliardi dalla pubblicità e $ 570 milioni dalle licenze dati. Mentre Twitter ha generato 5 miliardi di dollari di ricavi totali, ha perso 221 milioni.
Twitter ha basato la sua fortuna sui messaggi brevi (fino al 2017 140 caratteri, poi estesi a 280) che consentono a chiunque di condividere le notizie ma anche gli aggiornamenti che diventano notizie.
Uno degli aspetti più potenti di Twitter è la sua immediatezza, che sebbene possa aver causato problemi anche nell'industria dei media, ha anche permesso di disintermediare le notizie.
Consegna dell'ultimo miglio, modelli di business su richiesta
La consegna dell'ultimo miglio consiste nell'insieme delle attività in una catena di approvvigionamento che porterà il servizio e il prodotto al cliente finale. Il nome “ultimo miglio” deriva dal fatto che in effetti di solito si riferisce alla parte finale del percorso di filiera, eppure questo è estremamente importante, in quanto è la parte più esposta e rivolta al consumatore.
Consegna dell'ultimo miglio è uno dei problemi più difficili da affrontare, poiché si trova al di fuori di ciò che chiamiamo effetti di rete. In breve, non importa molto gli effetti di rete che un'azienda ha accumulato negli anni. L'ultimo miglio è l'ultima tappa della catena di approvvigionamento, eppure estremamente importante (è rivolto al consumatore, quindi l'esperienza complessiva del cliente dipenderà da questo).
Diverse aziende stanno affrontando "i problemi dell'ultimo miglio". E quando la pandemia ha colpito, i loro modelli di business si sono evoluti rapidamente. L'ultimo miglio si intreccia anche con l'on-demand. Infatti, più un prodotto può essere ordinato e consegnato rapidamente, più il divario tra negozi al dettaglio/fisici e negozi digitali si ridurrà.
Al di là di Amazon, alcune altre piattaforme stanno affrontando il problema dell'ultimo miglio iniziando dal cibo e dai trasporti. Eppure, una volta che questi due casi d'uso sono stati individuati. Questo può essere esteso a molti altri settori. Questo è il motivo per cui il problema dell'ultimo miglio vale trilioni.
Nel modello di business delle consegne di cibo, le aziende sfruttano la tecnologia per costruire piattaforme che consentono agli utenti di farsi consegnare il cibo a casa. Questo modello di business di solito è impostato come una piattaforma e un mercato a più lati, in cui l'azienda di consegna di cibo guadagna facendo pagare commissioni al ristorante e al cliente.
Modello di business vincolato
Apple è un'azienda basata su prodotti alimentata da modelli di business basati su piattaforme (come Apple Store), in cui le vendite provengono ancora principalmente dall'iPhone. Tuttavia, la società è passata anche a una società di servizi (con Apple Store, iTunes ora chiamato Apple Music) e a una società di prodotti indossabili, che è il segmento in più rapida crescita.
Apple è famosa nel mondo degli affari (oltre a lanciare prodotti tecnologici meravigliosamente realizzati) per la sua filosofia di mantenere il suo ecosistema il più chiuso possibile. I dispositivi Apple parleranno tra loro senza interruzioni, per creare un'esperienza eccezionale.
Mentre l'esperienza fluida per gli utenti attraverso i dispositivi Apple rende i suoi prodotti interessanti per milioni di persone, anche la mancanza di integrazione con prodotti al di fuori del suo ecosistema può essere frustrante.
Un'esperienza bloccata può essere ottima per avere lo stesso controllo sull'esperienza degli utenti e incentivare i clienti ad acquistare più prodotti dall'azienda. Può anche essere uno svantaggio a lungo termine poiché i concorrenti che sfruttano un approccio aperto possono crescere più rapidamente.
Finché l'azienda può continuare a investire nello sviluppo di ottimi prodotti, integrandoli tra loro per creare un'esperienza senza interruzioni e mantenendo una solida pipeline di distribuzione, quel modello potrebbe funzionare.
Modello di business a coda lunga
Il modello di business a coda lunga è stato reso popolare dall'ex editore di Wired Magazine Chris Anderson, che ha coniato la frase "coda lunga" e ha scritto un libro sull'argomento intitolato The Long Tail: Why the Future of Business Is Selling Less of More. Il modello di business a coda lunga suggerisce che le aziende possono trarre profitto dalla vendita di prodotti di nicchia a basso volume. In teoria, vendere un numero significativo di questi prodotti è più redditizio che vendere meno prodotti più popolari.
A modello di business a coda lunga può essere un modo molto efficace per entrare in un mercato esistente dominato dagli operatori storici. Il giocatore dalla coda lunga sarà in grado di offrire una proposta di valore convincente a utenti e clienti poiché concentrerà i suoi sforzi sulla ricerca dei prodotti più di nicchia di qualsiasi categoria. È così che una volta le startup, poi trasformate in giganti della tecnologia, hanno riorganizzato interi settori. Amazon lo ha fatto prima con i libri, poi con tutto il resto. Netflix lo ha fatto con film e serie. Google lo ha fatto con le informazioni. E Facebook lo ha fatto con il networking.
Modello di business leader di perdita
Un leader delle perdite perde consapevolmente denaro su un articolo del prodotto, al fine di entrare in un mercato o per attirare clienti in un altro segmento dell'attività (attività accessorie). Pertanto, se ben eseguite, le perdite sono compensate dai guadagni nella vendita di prodotti accessori o nell'acquisizione di quote di mercato. Pertanto, potrebbe tradursi in un vantaggio a lungo termine.
I leader di perdita di solito fa leva su un prodotto o servizio hook o un insieme di prodotti e servizi che sono venduti a costo o in perdita, ma servono come un modo per migliorare la base di clienti e incanalarla verso altri prodotti e servizi.
Modello di business di consulenza gestionale
Essendo una delle società di consulenza di maggior successo al mondo, Accenture guadagna vendendo servizi di consulenza in diversi settori (dai servizi finanziari alla comunicazione e alla tecnologia). Un modello di business di consulenza si basa spesso sull'assunzione di persone di talento con l'assunzione di persone e sul fatto che lavorino su più progetti di clienti. Il cliente paga una tariffa che può essere valutata oraria o giornaliera, a seconda delle esigenze del servizio. Accenture è stata in grado di costruire un patrimonio multimiliardario basato su servizi di consulenza in tutto il mondo.
Modello market maker
Alcune piattaforme creano liquidità rimuovendo centinaia di intermediari utilizzati per bloccare il mercato. Quando ciò accade, il mercato diventa più grande e più liquido nel tempo. Ciò consente alla piattaforma di funzionare come market maker, o produttore del prezzo, rendendolo liquido.
Il prezzo dinamico è la pratica di avere più punti di prezzo in base a diversi fattori, come segmenti di clienti, orari di punta del servizio e consumo basato sul tempo che consentono all'azienda di applicare prezzi dinamici per espandere la propria generazione di entrate.
Uno dei maggiori valori di una piattaforma come Uber è il fatto di essere in grado di creare liquidità sulla piattaforma raggruppando di volta in volta subacquei e rider, anche con prezzi dinamici.
Modelli di business dei mercati
Marketplaces ed piattaforme sono diventati i modelli di business più dominanti dell'era digitale. E si sono trasformati in vari tipi di piattaforme. Da coloro che offrono prodotti, servizi (o entrambi). A coloro che trattano solo B2B, B2C o C2B. E questi mercati e piattaforme che si sono sviluppati principalmente su base peer-to-peer, rispetto a quelli a tre o più lati.
Un mercato è una piattaforma in cui acquirenti e venditori interagiscono e negoziano. La piattaforma funge da mercato che genererà ricavi in commissioni da una o tutte le parti coinvolte nella transazione. Di solito, i mercati possono essere classificati in diversi modi, come quelli che vendono servizi rispetto a prodotti o quelli che connettono acquirenti e venditori a livello B2B, B2C o C2C. E quei mercati collegano due o più attori principali.
Modello di business multimarca
Alla fine degli anni '1990, una guerra iniziata nel settore della moda e del lusso per conquistare Gucci. Quella guerra ha visto un braccio di ferro in mezzo Gruppo Kering – una società fondata come organizzazione di commercio di legname negli anni '1960 – e Gruppo LVMH – un'azienda, nata qualche decennio prima principalmente come impresa edile proprio per diventare uno dei marchi del lusso più conosciuti al mondo.
La guerra riguardava chi sarebbe diventato il più grande gruppo del lusso - combattuto dai due uomini più ricchi di Francia - ma anche chi sarebbe stato l'impero del lusso più diversificato. Alla fine, Gucci è finita nel gruppo Kering, venduto da LVMH a caro prezzo.
Allo stesso tempo, LVMH ha rilevato Fendi. Oggi, sia Kering Group che LVMH hanno un enorme portafoglio di marchi.
Il portafoglio di marchi del Gruppo Kering ha realizzato oltre 15 miliardi di euro nel 2017
LVMH ha creato un portafoglio di marchi e case che ha realizzato vendite per oltre 42 miliardi di euro nel 2017
Entrambi i gruppi seguono oggi un multimarca strategia basato sulla creazione di economie di scala a livello centrale; pur mantenendo la Maison e le Case parte del portafoglio gestite e gestite in modo indipendente.
Questo approccio multimarca sfrutta sia la centralizzazione per alcuni aspetti del business (collaborazione tra i marchi, economie di scala, migliore catena di fornitura, iniziative di branding condivise) sia la decentralizzazione per altri (consentire un processo decisionale agile, preservare l'unicità di ogni marchio per mantenere la sua creatività è alta).
Questo approccio alla modellazione aziendale può essere abbastanza efficace se stai cercando di costruire un impero! Richiede tuttavia enormi risorse per sviluppare una campagna di acquisizioni nel corso degli anni. In effetti, entrambi i gruppi provenivano da settori diversi e hanno utilizzato la liquidità generata dalle loro attività principali per entrare nel mercato del lusso.
Modello multibusiness
Amazon gestisce un modello di business della piattaforma come modello principale con diverse business unit all'interno. Alcune unità, come Prime e il business Advertising, sono fortemente legate alla piattaforma di e-commerce. Ad esempio, Prime aiuta Amazon a premiare i clienti abituali, migliorando così il suo business sulla piattaforma. Altre unità, come AWS, hanno contribuito a migliorare l'infrastruttura tecnologica di Amazon.
Quando si guarda ad Amazon si è tentati di parlare del suo "modello di business". Eppure Amazon è un insieme di modelli di business combinati che abbracciano:
Piattaforma di e-commerce per i consumatori.
Piattaforma di vendita proprietaria (Amazon possiede una serie di marchi come AmazonBasics).
Piattaforma e servizi di venditori di terze parti (Amazon ospita venditori di terze parti).
Amazon Prime.
Pubblicità Amazon.
Piattaforma Amazon AWC B2B/Enterprise Cloud.
Il fulcro di Amazon è sempre stata la piattaforma di e-commerce, tuttavia nel corso degli anni, come effetto collaterale dello sviluppo di parti adiacenti dell'attività, per sostenerne il core. Amazon ha creato programmi di successo (Prime e AWS sono esempi) che si sono trasformati in attività indipendenti.
Questo è il frutto di una modalità continua di crescita aggressiva e innovazione aziendale che ha fatto espandere Amazon, e reinventare il proprio modello di business (AWS ha una logica completamente nuova rispetto al core business dell'e-commerce e potrebbe potenzialmente essere uno spin-off di Amazon).
Modello di business della piattaforma multi-faccia
Se vedessi, un social network professionale, almeno nel momento in cui scrivo, penserete sicuramente a LinkedIn. Infatti, con oltre cinquecento milioni di utenti in tutto il mondo LinkedIn è una piattaforma che offre valore a diversi stakeholder.
In breve, in un mercato peer-to-peer, un'azienda agisce come un intermediario "invisibile" che rende le transazioni e le interazioni tra venditori e acquirenti il più agevoli possibile.
Ad esempio, LinkedIn vende servizi in abbonamento ai responsabili delle risorse umane per trovare candidati per occupare posti vacanti. Allo stesso tempo, LinkedIn offre un altro servizio in abbonamento alle persone in cerca di opportunità di lavoro.
Poiché il valore della piattaforma dipende dalla capacità di LinkedIn di offrire candidati qualificati al responsabile delle risorse umane, ecco perché LinkedIn ha anche una piattaforma di insegnamento online che offre, insieme a un abbonamento, corsi professionali a persone in cerca di lavoro.
Modello di business multimodale
Lyft è un mercato di trasporto come servizio che consente ai motociclisti di trovare un autista per un giro. Lyft si è anche ampliata con una piattaforma multimodale che offre più opzioni come il bike-sharing o gli scooter elettrici. Lyft guadagna principalmente raccogliendo commissioni dai conducenti che completano le corse sulla piattaforma.
Lyft è un trasporto come servizio mercato on demand che consente ai motociclisti di trovare rapidamente un autista e spostarsi da un luogo all'altro. Tuttavia, Lyft si è anche ampliata con un multimodale piattaforma che offre più opzioni come il bike-sharing o gli scooter elettrici.
Sottoutilizzo: i veicoli non vengono utilizzati la maggior parte del tempo.
Inefficienza: la grande proprietà di veicoli ha anche indotto le città a costruire ampi parcheggi che occupano una buona fetta del paesaggio urbano delle città.
Disuguaglianza: la proprietà di un'auto mentre è distribuita è ancora un grosso problema per molte persone che non possono permettersi di acquistare un'auto.
Da lì offre diverse opzioni ai clienti che possono passare dall'auto al bike-sharing o agli scooter elettrici, a seconda delle loro esigenze di trasporto a breve termine.
Modello di business multiprodotto (Octopus).
Il modello di business di OYO è un misto di piattaforma e marchio, in cui l'azienda ha iniziato principalmente come aggregatore di case in tutta l'India e si è rapidamente spostata su altri verticali, dal tempo libero al co-working e ai viaggi aziendali. In una specie di polpo strategia d'affari di espansione per coprire l'intero spettro degli immobili a breve termine.
Nella sua espansione strategia, OYO è nata in India, ma si è rapidamente spostata su diversi verticali. Da lì ha costruito un portafoglio di prodotti, ciascuno lanciato parallelamente alla sua espansione strategia, per coprire aree geografiche più ampie, ma anche diversi segmenti di mercato.
Dalla fascia bassa del mercato dei viaggi alla fascia alta con il suo Townhouse, una sorta di moderno boutique hotel. Per espandersi ulteriormente nel co-working e nei viaggi aziendali.
Questo tipo di modello di business è sbilanciato verso un rapido strategia go-to-market che si muove in tutte le direzioni per espandersi e coprire il più possibile l'esperienza end-to-end per i viaggiatori.
Modello di business basato su abbonamento on-demand
Netflix è un modello di business basato su abbonamento che fa soldi con tre semplici piani: base, standard e premium, che danno accesso a serie, film e programmi in streaming. Sfruttando una piattaforma di streaming, Netflix ha generato oltre 29.6 miliardi di dollari nel 2021, con un utile operativo di oltre 6 miliardi di dollari e un utile netto di oltre 5 miliardi di dollari.
Ora diamo per scontato che dobbiamo guardare i nostri programmi e serie preferiti su richiesta. Eppure, per decenni, il tradizionale modello di business dei media si è basato su orari fissi. O hai guardato il Late Show nel momento in cui andava in onda, o dovevi aspettare la prossima replica di quell'episodio.
A volte un modello di business diventa possibile solo quando la tecnologia si evolve. In alcuni casi, richiede anche un po' di creatività quando la tecnologia non aiuta. Ad esempio, nel 1997 Reed Hastings, CEO e fondatore di Netflix ha avviato un'attività basata sul noleggio di DVD.
Questa attività oggi contribuisce a una piccola torta dei ricavi di Netflix, ma all'epoca era il fulcro dell'attività, ed è stato così per anni. All'epoca era possibile "on-demand" con il modello di business pay-per-affitto.
Il binge-watching è la pratica di guardare le serie TV tutte in una volta. In un discorso all'Edinburgh Television Festival nel 2013, Kevin Spacey ha detto: "Se vogliono abbuffarsi, allora dovremmo lasciarli abbuffare". Questo nuovo formato di contenuto sarebbe stato reso popolare da Netflix, lanciando le sue serie TV tutte in una volta.
Modello di business uno per uno
Avete mai sentito parlare di Scarpe TOMS? Come puoi capire dal nome, questa è un'azienda che produce scarpe. Cosa c'è di nuovo? Il fondatore del fondatore di TOMS Shoes ha ideato un modello, in cui, per un paio di scarpe vendute, un altro paio viene regalato ai bambini di tutto il mondo che non possono permettersele.
Questo tipo di modello potrebbe essere visto come una sorta di ibrido che combina il profitto con i modelli senza scopo di lucro. In realtà, TOMS Shoes si è rivelata redditizia e sostenibile nel tempo.
In effetti, il lato no-profit del modello di business funziona come un'eccellente propulsore per il business. Tutti vogliono partecipare alla crescita di un'azienda che non solo vende scarpe ma si prende cura dei bambini di tutto il mondo.
Quindi, non è più solo un paio di scarpe; è una storia di cui vuoi far parte.
Modello di business open source
Segue rapidamente un modello di business aziendale, che offre una piattaforma cloud edge. Il modello di business Fastly sfrutta una comunità attiva di sviluppatori. Una buona parte dei suoi ricavi è stata spesa in processi di vendita e marketing come attività aziendale. L'azienda ha dozzine di rappresentanti di vendita sul campo e responsabili delle vendite. Con un canone mensile, i clienti aziendali ottengono l'accesso alla piattaforma, alla gestione dell'account e all'assistenza clienti avanzata. Nel 2021 l'azienda ha generato oltre 354 milioni di dollari di ricavi, di cui oltre 313 dollari provenivano da 445 clienti aziendali.
In termini di acquisizione di clienti strategia, il modello open source non è molto diverso dal freemium/freeterprise. C'è il servizio/prodotto di base offerto gratuitamente e una versione business/enterprise a pagamento.
C'è una differenza fondamentale, però.
Mentre in un freemium e freeterprise, il prodotto gratuito è costruito, sviluppato e mantenuto centralmente dall'azienda.
Su un modello open source, il prodotto gratuito è costruito, sviluppato e, in parte, mantenuto da una comunità aperta di sviluppatori.
Questi sviluppatori non sono dipendenti dell'azienda, ma fanno piuttosto parte di una comunità indipendente. Ciò implica che la società che vende la versione premium del software open source dovrà fare attenzione a come monetizzarlo per evitare di deludere la comunità di sviluppatori che ha reso possibile il progetto in primo luogo.
Modello di business core aperto
Sebbene il termine sia stato coniato da Andrew Lampitt, open-core è un'evoluzione dell'open-source. In cui una parte fondamentale del software/piattaforma è offerta gratuitamente, mentre su di essa sono costruite funzionalità premium o componenti aggiuntivi, che vengono monetizzati dalla società che ha sviluppato il software/piattaforma. Un esempio del modello open core di GitLab, in cui il servizio ospitato è gratuito e aperto, mentre il software è chiuso.
Il centro proposta di valore dei fornitori di core open source è stata la libertà dal blocco dei fornitori. Dopotutto, gli elementi centrali del PRODOTTI sono open source, sviluppati da una comunità globale. Il centro PRODOTTI non è di proprietà di una singola azienda, ma, in quasi tutti i casi significativi, dell'Apache Software Foundation (ASF). Se succede il peggio e usciamo affari, il codice vivrà nell'ASF. Sei al sicuro. Se non ti piace, è open-source. Sei protetto. Non so cosa succede dopo, ma ehi open source.
GitLab è stato creato nel 2013 dagli sviluppatori ucraini Dmitriy Zaporozhets, Valery Sizov e Sytse Sijbrandij come soluzione di gestione del codice sorgente per team di software collaborativi. GitLab è uno strumento DevOps open source basato sul Web che fornisce funzionalità di monitoraggio dei problemi e integrazione continua e pipeline di distribuzione. Guadagna tramite i suoi due principali piani a pagamento (Premium e Ultimate) e tramite i suoi componenti aggiuntivi di abbonamento.
Modello di business peer-to-peer
Airbnb è un modello di business della piattaforma che fa guadagnare agli ospiti una commissione di servizio compresa tra il 5% e il 15% della prenotazione, mentre la commissione degli host è generalmente del 3%. A causa della pandemia, Airbnb sta ampliando il proprio modello di business e sperimentando nuovi formati come le esperienze online per passare a esperienze completamente digitali.
Un modello di business peer-to-peer si basa sulla premessa di creare valore sia per la domanda che per l'offerta, mentre l'azienda che funge da intermediario monetizza attraverso le commissioni.
Aziende come Airbnb hanno implementato la versione moderna del modello di business peer-to-peer. Poiché la tecnologia è rapidamente avanzata, nel caso di Airbnb, ha vinto solo perché ha consentito alle transazioni tra host e hostess senza intoppi.
La piattaforma funziona perfettamente e Airbnb interviene solo per creare fiducia e mitigare i rischi per la parte coinvolta.
Modello indipendente dalla piattaforma
Grammarly sfrutta un servizio freemium, in cui agli utenti gratuiti viene richiesto di passare a un abbonamento a pagamento. Grammarly guadagna vendendo piani premium a partire da $ 11.66 a $ 29.95 al mese. L'azienda guadagna anche vendendo servizi di correzione di bozze umani ai suoi utenti paganti.
Il CEO di Grammarly ha spiegato TechCrunch poiché uno dei vantaggi chiave di Grammarly è il suo "approccio indipendente dalla piattaforma". In breve, Grammarly si concentra sull'essere ovunque l'utente debba essere.
Questo approccio rende la proposta di valore di Grammarly avvincente in un mondo tecnologico, dominato dai giganti della tecnologia che stanno cercando di coprire l'esperienza end-to-end degli utenti, rinchiudendoli così nei loro giardini recintati.
Grammarly invece sta cercando di essere ovunque, indipendentemente dalla piattaforma, rendendo così l'utente libero di scegliere la piattaforma.
Modello di business della piattaforma
Un modello di business della piattaforma genera valore consentendo interazioni tra persone, gruppi e utenti sfruttando gli effetti di rete. I modelli di business della piattaforma di solito comprendono due lati: domanda e offerta. Dare il via alle interazioni tra queste due parti è uno degli elementi cruciali per il successo di un modello di business di piattaforma.
Mentre qualsiasi azienda oggi con un minimo di una configurazione tecnologica vuole definirsi un modello di business della piattaforma, il modello di business della piattaforma ha caratteristiche specifiche. Gode effetti di rete; consente interazioni tra i suoi partecipanti chiave. E per dare il via alle cose, deve risolvere il cosiddetto pollo e uovo strategia problema, in cui la piattaforma deve capire da che parte dare il via alla piattaforma.
Definizione Effetti di rete: il valore di un servizio/piattaforma aumenta per ogni utente aggiuntivo, man mano che più utenti si uniscono.
Sottotipo
Descrizione – Esempio
Diretto, stesso lato o unilaterale
Man mano che più utenti si uniscono, il valore della piattaforma aumenta per ogni utente aggiuntivo. Prendi il caso di una piattaforma di social media, come Facebook, Instagram, TikTok, LinkedIn e Twitter. Più utenti si uniscono, più la piattaforma sarà preziosa per ogni utente aggiuntivo, poiché il nuovo utente potrebbe trovare contenuti esponenzialmente più ricchi e più ampi (a condizione che la piattaforma possa prevenire congestione o inquinamento).
Indiretto o Cross-Side
In questo caso, un tipo di utente che si unisce alla piattaforma lo rende più prezioso per altri tipi di utenti. Prendi il caso di LinkedIn. Mentre LinkedIn gode degli effetti di rete sullo stesso lato, la piattaforma diventa più preziosa per gli utenti che cercano di migliorare la propria carriera man mano che un numero maggiore di utenti si unisce. Allo stesso tempo, LinkedIn gode di effetti di rete indiretti o incrociati. Più utenti che si uniscono alla piattaforma per far crescere la propria carriera la rendono più preziosa per i reclutatori (quindi un tipo di utente diverso) poiché possono trovare candidati più qualificati in cima alla piattaforma.
Due lati
Prendi il caso di LinkedIn. Mentre LinkedIn gode degli effetti di rete sullo stesso lato, la piattaforma diventa più preziosa per gli utenti che cercano di migliorare la propria carriera man mano che un numero maggiore di utenti si unisce. Allo stesso tempo, LinkedIn gode di effetti di rete indiretti o incrociati. In questo caso, un tipo di utente che si unisce alla piattaforma lo rende più prezioso per altri tipi di utenti. Più utenti che si uniscono alla piattaforma per far crescere la propria carriera la rendono più preziosa per i reclutatori (quindi un tipo di utente diverso) poiché possono trovare candidati più qualificati in cima alla piattaforma.
Multistrato
In questo caso, più di due tipi di utenti sono guidati dalla dinamica della rete. Prendi il caso di Uber Eats; più ristoranti si uniscono alla piattaforma, più la piattaforma diventa preziosa per i mangiatori. Mentre allo stesso tempo, sfruttando la sua piattaforma esistente, i conducenti di Uber hanno opzioni di guida aggiuntive. Così possono guadagnare un reddito extra consegnando cibo invece di dare un passaggio. Ciò rende la piattaforma complessiva molto più preziosa per i tre principali tipi di utenti: mangiatori, ristoranti e motociclisti.
Un effetto rete è un fenomeno in cui più persone o utenti si uniscono a una piattaforma, più il valore del servizio offerto dalla piattaforma migliora per coloro che si uniscono in seguito.In un effetto di rete negativo man mano che la rete cresce in termini di utilizzo o scala, il valore della piattaforma potrebbe ridursi. Nei modelli di business della piattaforma, gli effetti di rete aiutano la piattaforma a diventare più preziosa per il prossimo utente che si unisce. Gli effetti negativi della rete (congestione o inquinamento) riducono il valore della piattaforma per l'accesso dell'utente successivo.
In effetti, poiché la piattaforma - di solito - ha due o più attori chiave, la sua proposta di valore è anche ottimizzata per quei diversi giocatori. Ad esempio, su una piattaforma come Uber, i conducenti sono stati la chiave per rendere il servizio di valore in primo luogo. Su una piattaforma, tipo Airbnb, gli host e la disponibilità di un'ampia varietà di case sono stati fondamentali per dare il via alla piattaforma.
Pertanto, un modello di business della piattaforma deve capire come dare il via al lato della piattaforma che attiverà automaticamente effetti di rete sull'altro lato (ad esempio, più conducenti su Uber, più la piattaforma è preziosa per i motociclisti).
Attenzione però, anche quando i modelli di business della piattaforma scalano, possono sfuggire di mano, molto rapidamente, a causa di effetti di rete negativi.
Definizione Effetti negativi sulla rete: il valore del servizio/piattaforma diminuisce per ogni utente aggiuntivo, man mano che più utenti si uniscono. Ciò potrebbe essere dovuto alla congestione (quando l'aumento dell'utilizzo non può essere gestito dalla piattaforma) o all'inquinamento (quando le dimensioni aumentate della rete rende difficile aggiungere valore in modo incrementale e invece il suo valore si riduce).
Descrizione – Esempio
Congestione (maggiore utilizzo)
In questo caso, c'è una qualità ridotta del servizio quando alcune parti delle reti trasportano molti più dati di quelli che possono gestire. Questo di solito accade a causa dei limiti di scala e del rumore dovuto ai limiti di cura. Poiché si tratta di un problema tecnologico, si manifesta come un rallentamento del servizio o forse un arresto anomalo della piattaforma. Prendi il caso di servizi come YouTube che si bloccano per troppo traffico. Oppure, se sei un professionista, un servizio come Slack si arresta in modo anomalo poiché non è in grado di gestire i picchi di traffico. Questo diventa un disservizio con potenziali effetti negativi sulla rete perché improvvisamente impedisci a un intero team di funzionare correttamente. Pertanto, un effetto rete negativo può avere conseguenze negative esponenziali. Ad esempio, gli utenti passerebbero in massa alle alternative se ciò accadesse ripetutamente, creando così danni strutturali alla rete.
Inquinamento della rete (dimensione aumentata)
Il caso dell'inquinamento è più legato alla capacità della piattaforma di mantenere il proprio servizio rilevante su larga scala. Immaginate quindi il caso di una piattaforma come Twitter, in cui la risorsa principale è il feed. Man mano che Twitter diventa sempre più popolare, deve assicurarsi che i contenuti generati dagli utenti siano qualitativamente in linea con l'obiettivo. Altrimenti, il rischio è che il feed Twitter dell'utente diventi meno rilevante e perda valore. Oppure immagina il caso che molte piattaforme generate dagli utenti devono affrontare oggi, in cui gli spambot prendono il sopravvento. Supponiamo che la piattaforma non sia in grado di gestire questo contenuto generato automaticamente. In tal caso, può perdere rapidamente valore, poiché il servizio diventa inutile per gli utenti (prendi il caso di un utente che deve dedicare un'ora al giorno a ripulire il feed a causa dello spamming).
Il modello play-to-earn è un modello di business che consente ai giocatori di coltivare o raccogliere criptovalute e NFT che possono essere venduti sul mercato. Questo modello è già diventato uno standard nel "settore dei giochi di crittografia", in cui i giochi basati su blockchain consentono all'economia dei token di entrare in gioco come meccanismo di incentivi su larga scala per consentire agli utenti di giocare ed essere coinvolti.
DuckDuckGo guadagna in due semplici modi: pubblicità e marketing di affiliazione. La pubblicità viene mostrata in base alle parole chiave digitate nella casella di ricerca. I ricavi degli affiliati provengono dai programmi di affiliazione di Amazon e eBay. Quando gli utenti acquistano dopo essere entrati in quei siti tramite DuckDuckGo, l'azienda riscuote una piccola commissione.
Mentre gli esseri umani hanno sempre cercato momenti privati nella loro vita, la Privacy ha acquisito un significato nuovo e rinnovato nei tempi moderni:
Con l'ascesa del web e l'ascesa delle aziende che guadagnano raccogliendo i dati degli utenti, la privacy è diventata una preoccupazione. Poiché molte aziende partono dalle preoccupazioni delle persone, la privacy è diventata un settore.
Parte di essa è stata alimentata dalla pratica di Google di raccogliere i dati degli utenti. Man mano che più persone vengono a conoscenza del Modello di business di Google, cercano alternative che rispettino la privacy.
Se digiti “privacy” nella casella di ricerca di Google, tra le ricerche correlate più frequenti, troverai “privacy Google:”
Se clicchi su "privacy google" ti troverai sul lato destro a pannello di conoscenza che evidenzia "preoccupazioni sulla privacy riguardanti Google:"
In breve, la stessa Google sta rivelando l'esistenza di un settore che ruota attorno alla privacy online.
In questo scenario, a motore di ricerca come DuckDuckGo, che ha costruito il suo successo nel lanciare al volo i dati degli utenti per consentire la navigazione privata, sta crescendo abbastanza rapidamente.
Proptech, o immobiliare sotto steroidi (attraverso il digitale e la tecnologia)
PropTech sta per tecnologia immobiliare, è un movimento relativamente recente nel settore immobiliare. Un movimento è un approccio innovativo che utilizza la tecnologia per ottimizzare il modo in cui i consumatori e i professionisti del settore immobiliare interagiscono con la proprietà. PropTech, quindi, sfrutta la digitalizzazione per aiutare gestori di proprietà, proprietari, costruttori e proprietari di immobili a gestire i propri beni.
Un esempio chiave di ciò è il Modello di business Zillow. Puoi vedere il tipo di modello di business proptech, come un modo per innovare un settore molto vecchio, automatizzando la catena del valore immobiliare attraverso la tecnologia.
Zillow è un mercato immobiliare online, che mette in contatto acquirenti e venditori e affittuari e proprietari attraverso un'enorme piattaforma con esperienze di ricerca e scoperta personalizzate e un'interfaccia utente semplice sia per l'acquisto/affitto che per la vendita/elenco. L'azienda fa soldi addebitando una commissione sulle vendite e servizi aggiuntivi come agenti premium e servizi di mutuo per gli acquirenti.
Modello di rasoio e lama
Il modello di business della lama del rasoio, noto anche come modello della lama del rasoio, prevede la vendita di un prodotto a un prezzo inferiore per poi vendere un prodotto correlato in seguito con un profitto. Il modello di business del rasoio e della lama è stato reso popolare da King C. Gillette, fondatore dell'azienda di rasoi di sicurezza Gillette, che vendeva un rasoio durevole a prezzo di costo mentre vendeva lame usa e getta a un premio.
Vi siete mai chiesti perché una lama costa più di un rasoio? Questo è il modello di reddito di rasoio e lama in azione. Quando un'azienda fidelizza i propri clienti a un prodotto. Quindi la stessa azienda potrebbe sfruttare quel prodotto per vendere "accessori" correlati a un prezzo premium.
Aziende come Apple, per esempio, utilizzare un rasoio e una lama inversi, modello di business. Apple ha creato piattaforme come App Store e iTunes, che vendono app e canzoni, film o serie TV a un prezzo conveniente. Mentre Apple applica prezzi premium sui suoi dispositivi (iPhone, iPad e Mac).
La logica è la stessa, ma invertita. Poiché i consumatori sono bloccati nell'ecosistema Apple, si sentono obbligati ad acquistare prodotti Apple a un prezzo premium e con un'elasticità di prezzo molto bassa.
Apple ha realizzato oltre $ 365.8 miliardi di ricavi nel 2021, di cui oltre $ 191.9 miliardi o oltre il 52% dei suoi ricavi totali proveniva da iPhone. Tuttavia, l'iPhone non è solo un prodotto hardware; è una piattaforma aziendale che combina hardware (iPhone), sistema operativo (iOS) e un mercato (l'App Store). Pertanto, l'azienda guadagna ancora la maggior parte dei suoi soldi attorno a un unico prodotto che alimenta un ecosistema imprenditoriale.
Un modello di business al dettaglio segue un approccio diretto al consumatore, chiamato anche B2C, in cui l'azienda vende direttamente ai clienti finali un prodotto lavorato/finito. Ciò implica un modello di business prevalentemente locale, che comporta margini più elevati, ma anche costi e rischi di distribuzione più elevati.
Come classico esempio di vendita al dettaglio affarimodello, think della caffetteria o ristorante locale. Il proprietario della caffetteria acquista un set di prodotti sfusi da grossisti (chicchi di caffè, cibi, bevande, ecc.) pagando così a basso costo questi prodotti prezzo e li rivende nel suo negozio con un ricarico elevato.
Modello di business assicurativo in tempo reale
Un modello di business assicurativo in tempo reale consente a Tesla di creare il proprio ramo assicurativo, adeguando dinamicamente i premi, in base al comportamento di guida in tempo reale. I premi assicurativi ridotti collegati al ramo del leasing consentono a Tesla di scalare la sua domanda sul lato del business.
Elon Musk è un grande fan di Steve Jobs (tanto che ha incaricato Walter Isaacson di scrivere la sua biografia, proprio come il libro iconico di Steve Jobs) e ha preso in prestito una buona parte del playbook di Apple.
E ora, sta costruendo due segmenti critici di Il modello di business di Tesla, che sarà fondamentale per consentire un'ampia distribuzione delle sue auto: leasing e assicurazioni.
Negli ultimi dieci anni, Tesla ha dovuto risolvere il lato dell'offerta.
Quello che Musk ha definito "l'inferno della produzione di massa" ha portato Tesla molto vicino al fallimento in diverse occasioni (nel 2018, Tesla era a pochi giorni dall'esaurimento dei contanti!).
Tuttavia, ora che l'azienda lo ha capito, attraverso le aperture delle Gigafactory di Shangai, Berlino e Texas.
Il prossimo decennio sarà tutto incentrato sul miglioramento del lato della domanda.
In breve, consentendo a un'auto costosa, come una Tesla, di essere potenzialmente acquistata da centinaia di milioni di automobilisti.
Come risolve questo problema Tesla?
Attraverso il modello di business assicurativo in tempo reale. In breve, Tesla consente ai motociclisti di aggiornare il proprio punteggio di sicurezza, su base mensile, attraverso il comportamento di guida in tempo reale.
Mentre l'assicurazione tradizionale ha un punteggio fisso, spesso basato su fattori che vanno ben oltre le capacità del conducente, Tesla sta cercando di agganciare nuovamente i premi assicurativi in base alle capacità effettive del conducente.
Questo è un elemento chiave del modello di business di Tesla, perché un punteggio di guida migliore aiuta Tesla a ridurre i costi assicurativi per i conducenti e consente all'azienda di fornire anche locazioni a una tariffa inferiore, rendendo così la Tesla accessibile, per un numero molto maggiore di persone!
Questa è la magia di una distribuzione strategia, integrato nel tuo modello di business!
Modello self-service
Dropbox ha generato oltre il 90% delle sue entrate tramite i suoi canali self-service per convertire gli utenti in clienti paganti tramite richieste e notifiche all'interno del prodotto, prove gratuite limitate nel tempo di piani di abbonamento a pagamento, campagne e-mail e marketing del ciclo di vita. Dropbox ha generato oltre 2.1 miliardi di dollari di entrate nel 2021, con un ricavo medio per utente pagante di 133 dollari, basato su 16.79 milioni di utenti paganti.
Un modello self-serving è un modello basato su freemium in grado di convertire rapidamente e con utenti gratuiti a basso costo in account a pagamento. Il modello di business di Dropbox è un ottimo esempio di acquisizione di nuovi utenti in modo efficiente e a costi relativamente bassi attraverso tre tattiche:
Riferimenti per passaparola.
Referral diretti all'interno del prodotto.
E condivisione di contenuti.
Seguendo il modello freemium quando gli utenti creano un account gratuito, gli stessi utenti spesso condividono e collaborano con altri utenti non registrati. Questo meccanismo per il quale gli utenti gratuiti invitano altri non utenti crea un meccanismo di riferimento automatico.
I prompt integrati nei prodotti consentono invece di convertire, con un funnel automatizzato e low-touch, agli utenti in account premium.
Moda lenta, veloce, ultraveloce e vendita al dettaglio in tempo reale
L'industria della moda si è evoluta molto rapidamente dagli anni '1980 portando a vari movimenti di moda e consentendo lo sviluppo di aziende che avrebbero definito i nostri tempi. Tra questi, possiamo scomporli in giocatori di moda slow, fast e ultrafast.
Lo slow fashion è un movimento in contrapposizione al fast fashion. Laddove nel fast fashion è tutta una questione di velocità dalla progettazione alla produzione e distribuzione, nello slow fashion invece la qualità e la sostenibilità della filiera sono gli elementi chiave.
I slow fashion modello di business sviluppato anche in contrapposizione al modello di business del fast fashion:
La moda alla moda è stata un fenomeno che è diventato popolare alla fine degli anni '1990 e all'inizio degli anni 2000, quando attori come Zara e H&M hanno conquistato l'industria della moda sfruttando cicli di design-produzione-distribuzione sempre più brevi. Ridurre questi cicli da mesi a poche settimane. Con una logistica just-in-time e negozi monomarca in luoghi iconici nelle più grandi città del mondo, questi marchi offrivano vestiti economici e alla moda e un'ampia varietà di design.
Zara incarnava quel movimento. Da lì si sono sviluppate altre forme di fast fashion. Hanno spostato sia verso l'alto che verso il basso la catena di approvvigionamento. Così, da un lato, riducendo i tempi di produzione e sfruttando anche la distribuzione digitale, al posto dei negozi fisici.
Il modello di business Ultra Fashion è un'evoluzione del fast fashion con una forte svolta online. Infatti, mentre il rivenditore di fast fashion investe massicciamente nella logistica e nel magazzino, i suoi costi sono ancora sbilanciati verso la gestione di negozi fisici al dettaglio. Mentre il rivenditore di moda ultraveloce sposta principalmente le sue operazioni online, concentrando così i suoi centri di costo su logistica, magazzino e presenza digitale basata su dispositivi mobili.
La vendita al dettaglio in tempo reale implica la raccolta, l'analisi e la distribuzione istantanea di dati per offrire ai consumatori un'esperienza di acquisto integrata e personalizzata. Si tratta di una nuova forte tendenza, come ulteriore evoluzione del fast fashion prima (che ha trasformato il design in manifattura in poche settimane), poi dell'ultrafast fashion (che ha ulteriormente accorciato il ciclo del design-produzione). La vendita al dettaglio in tempo reale trasforma le tendenze della moda in collezioni di vestiti in un ciclo di pochi giorni o al massimo una settimana.SHEIN è una piattaforma di eCommerce fast fashion internazionale B2C fondata nel 2008 da Chris Xu. L'azienda ha migliorato il modello di moda ultraveloce sfruttando la vendita al dettaglio in tempo reale, che ha rapidamente trasformato le tendenze della moda nelle collezioni di abbigliamento grazie alla sua forte presenza digitale e alle campagne di branding di successo.
Modello Space-as-a-service
WeWork esegue un modello di abbonamento che viene monetizzato tramite una serie di pacchetti che includono prodotti e servizi ausiliari a valore aggiunto per consentire alle aziende di ridimensionare o ridurre il proprio spazio di lavoro su richiesta. WeWork ha definito il suo modello di reddito come uno spazio come servizio affermato di essere più scalabile rispetto al tradizionale immobile commerciale.
Mentre il vettore principale di questo modello (Lavoriamo) ha avuto enormi contraccolpi a causa del suo modello di business insostenibile. La domanda se questo modello sarà possibile in futuro è ancora aperta.
È vero, quella parte del problema è quella di prendere contratti di locazione a lungo termine per trasformarli in opportunità a breve termine costruendo servizi su di essi, per arbitrare sulla differenza.
Modello di business basato su abbonamento
I modelli di business basati su abbonamento sono costruiti su una base di clienti ricorrenti, in cui i clienti, anziché i proprietari, di solito hanno accesso al prodotto o servizio. Il cliente può avere il vantaggio del servizio, senza possedere il bene sottostante, che viene mantenuto dall'azienda che gestisce l'attività in abbonamento.
Pensa a questi due scenari. Hai una serie di corsi online che vendi come una tantum. Hai venduto 100 corsi in un mese a $ 100; avevi guadagnato $ 10,000. Il mese prossimo per avere lo stesso livello di generazione di entrate dovrai vendere gli altri 100 corsi.
Ciò significa che o trovi più studenti o produci nuovi corsi. Immagina il secondo scenario. Hai alcuni corsi e li rendi disponibili per un abbonamento mensile a $ 75. Se hai 100 iscritti, significa che ogni mese avrai $ 7,500 senza dover trovare nuovi studenti.
Dato questo esempio, puoi capire perché il modello commerciale di abbonamento è così potente. Oggi aziende come Netflix, Amazon (con Prime), LinkedIn e molte altre utilizzano modelli basati su abbonamento per monetizzare parte della loro attività. Tuttavia, un modello di business basato su abbonamento ha bisogno anche di molte risorse.
Prendi Netflix. Continuerò a pagare il mio abbonamento solo se mi forniranno contenuti freschi su base regolare. Ecco perché Netflix produce anche serie che hanno un discreto successo. Eppure quelle serie hanno enormi costi di produzione.
In altre parole, per sostenere un modello di business basato su abbonamento hai anche bisogno di molte risorse necessarie per creare nuovi contenuti, avere un supporto eccezionale o un servizio che motivi gli abbonati a continuare a pagare. La maledizione del modello di business in abbonamento è il churn!
Modello Surfer: decodificare il gatekeeper
Nel modello gatekeeper, abbiamo visto come il mercato si è consolidato sotto un unico intermediario che, con i suoi algoritmi, potrebbe cambiare la logica di intere pipeline di distribuzione per un intero settore.
Le piccole imprese dovranno quindi padroneggiare il funzionamento del gatekeeper e l'allineamento con il proprio modello di business per raggiungere potenziali clienti. Questo è il fulcro del modello del surfista, in cui la piccola o media impresa costruisce un marchio forte integrando la proposta di valore del gatekeeper.
Ad esempio, per anni, le aziende amano Booking, TripAdvisore altri motori di ricerca di viaggi verticali sono stati in grado di creare aziende di valore al di sopra di Google. Laddove Google non è in grado di coprire aree verticali, quelle aziende lo integrano, costruendo in effetti attività multimiliardarie.
Lo stesso vale quando avvii l'e-commerce su Amazon, un blog sfruttando Google o un canale su YouTube. In tutte queste circostanze stai allineando il tuo modello di distribuzione a quello del gatekeeper per raggiungere potenziali clienti.
Modello di mercato a tre lati
Uber Eats è un mercato a tre lati che collega un autista, un proprietario di un ristorante e un cliente con la piattaforma Uber Eats al centro. Il mercato a tre lati ruota attorno a tre attori: i ristoranti pagano commissioni sugli ordini a Uber Eats; I clienti pagano le piccole spese di consegna e, a volte, le spese di annullamento; Gli autisti guadagnano effettuando consegne affidabili in tempo.
Uber Eats è un ottimo esempio di a mercato a tre lati, in cui l'azienda facilita le interazioni tra mangiatori, partner di consegna e ristoranti per sviluppare un solido mercato.
Mentre ciascuna di queste interazioni potrebbe avvenire in modo indipendente. La piattaforma Uber Eats li rende fluidi, poiché offre ai giocatori un luogo unico per connettersi e fare affari.
Modello di business dei contenuti generati dagli utenti
Tra i 50 siti più popolari negli Stati Uniti, Quora potrebbe essere definito come un sito di "domande e risposte sociali". Proprio come Reddit attinge agli utenti per generare contenuti. Quora si avvale anche dei suoi autori per produrre contenuti di qualità che rispondano alle domande dei suoi utenti.
Ci sono alcuni aspetti interessanti di Quora. Innanzitutto, utilizza una combinazione di IA combinata con l'intelligenza umana. Quora consente agli utenti di scrivere contenuti utilizzando algoritmi avanzati per aumentare la scalabilità della piattaforma. In secondo luogo, le persone che scrivono su Quora non vengono pagate.
Infatti, introducendo un meccanismo sociale di ranking, gli scrittori di Quora si sentono riconosciuti per il loro lavoro. Inoltre, guadagnare il premio come miglior scrittore di Quora potrebbe anche significare la menzione di pubblicazioni popolari.
Quindi, se dovessi descrivere il Modello di business di Quora in un paio di frasi, sarebbe "il social che attinge agli utenti – che aspirano a diventare scrittori – per produrre contenuti e si espande grazie a una piattaforma intelligente costruita su sistemi di intelligenza artificiale."
In termini di monetizzazione, Quora ha ricevuto diversi round di investimento e ha iniziato a testare la pubblicità basata su testo.
Modello amplificato con intelligenza artificiale generato dall'utente
TikTok è la piattaforma di social media creativa cinese guidata da contenuti video in formato breve che consentono agli utenti di interagire e generare contenuti su larga scala. TikTok guadagna principalmente attraverso la pubblicità e ha generato $ 4.6 miliardi di ricavi pubblicitari nel 2021, rendendolo così tra i modelli di business basati sull'attenzione più popolari o i commercianti di attenzione.
Per molti, TikTok è solo la prossima generazione di social media. Tuttavia, c'è di più. TikTok è un feed continuo, che mostra brevi formati video, in cui gli utenti si impegnano in tutti i tipi di balli, meme e altro (per ora).
Tuttavia, ciò che rende potente TikTok è la cura eseguita dalla sua IA. Mentre nel Web 1.0 i social media erano tutti incentrati sulla rete. Nelle app social basate sull'intelligenza artificiale, tutto ruota intorno al coinvolgimento.
Gli utenti possono trovare un flusso continuo di contenuti agganciati nei loro feed indipendentemente dalla loro rete, l'IA lo sostituisce. Eppure, l'IA + la rete diventa un'arma atomica per la crescita. Se la macchina pubblicitaria precedente si basa sul recupero delle informazioni (Google) e rete (Facebook).
Quelle sono le più grandi macchine pubblicitarie digitali in quanto sono riuscite a rendere la pubblicità per lo più invisibile o almeno rilevante per gli utenti. E se ciò potesse essere portato al livello successivo?
Laddove le piattaforme generate dagli utenti su larga scala hanno costruito potenti modelli di business (Facebook, Twitter, Instagram). La versione web 2.0 è il contenuto amplificato AI generato dagli utenti che prenderà il sopravvento con i nuovi formati video.
Modello disaggregatore
L'unbundling è un processo aziendale in cui una serie di prodotti o blocchi all'interno di una catena del valore viene scomposta per fornire un valore migliore rimuovendo le parti della catena del valore che sono meno preziose per i consumatori e mantenendo quelle che in un determinato periodo di tempo i consumatori apprezzano di più .
unbundling è il processo di rottura della catena del valore per assumere la parte più preziosa di essa, senza possedere o sostenere il costo totale di proprietà del suo mantenimento. In fenomeni come showrooming il cliente naviga nel negozio fisico, ma acquista dal rivenditore online, che ha prezzi più competitivi.
Pertanto, il rivenditore online prende tutto il vantaggio, senza avere lo svantaggio di mantenere un negozio fisico. Un classico esempio è quando le persone navigano in un negozio locale, per poi acquistare su e-commerce online come Amazon, dove possono trovare prezzi più competitivi.
Lo showroom è un modello in cui i consumatori navigano in un negozio fisico ma finalizzano l'acquisto online. Il webrooming è il processo inverso. I consumatori sfogliano il prodotto online, ma finalizzano l'acquisto nel negozio fisico.
L'unbundler, inizialmente, è una sorta di freeloader che prende il rialzo di una catena del valore senza sopportare il rovescio della medaglia. Tuttavia, la catena del valore complessiva migliora man mano che i clienti ottengono il massimo combinando l'esperienza dell'incumbent e dell'unbundler (ad es. il consumatore naviga in diversi negozi fisici, quindi acquista online risparmiando denaro).
Modello di business integrato verticalmente
Dai suoi umili inizi nel 1961, quando Leonardo Del Vecchio nasce come piccola officina che produceva componenti e semilavorati per l'industria ottica; quel negozio ha raggiunto oltre $ 9 miliardi di vendite nette nel 2017.
Con tutti i principali marchi del settore dell'occhialeria concessi in licenza da Luxottica (Armani, Bulgari, Chan, l, Prada e molti altri) è il più grande e business integrato verticalmente nel mondo.
Leonardo Del Vecchio, una delle persone più ricche d'Italia e tra gli uomini d'affari più ricchi del mondo, ha costruito Luxottica pezzo per pezzo.
Nato come un piccolo negozio che produce semilavorati per l'industria ottica, alla fine ha acquisito l'intera catena di approvvigionamento, fino a possedere negozi al dettaglio in tutto il mondo. Leonardo Del Vecchio ha impiegato alcuni decenni per costruire la sua attività integrata verticalmente.
Eppure ora è l'azienda di maggior successo nel settore ottico. Invece di essere acquisita da una grande azienda americana, Luxottica, con sede in Italia, è stata quella che ha acquisito marchi come Oakey (la società di occhiali con sede in California).
Ai giocatori piace Warby Parker cercare di scomporre la filiera integrata verticale di Luxottica, possedendo inizialmente solo una parte della filiera, avendo quindi un approccio più agile.
Warby Parker è un'azienda di vendita al dettaglio di occhiali da vista e occhiali da sole, che si concentra sull'integrazione verticale per migliorare l'esperienza del cliente possedendo i laboratori ottici in cui vengono sviluppate le lenti e possedendo negozi sia fisici che online per consentire ai clienti di scegliere tra una varietà di prodotti. Warby Parker sfrutta programmi come il programma Home-Try-On e "Buy a Pair, Give a Pair" per ridurre i costi di acquisizione dei clienti a lungo termine, incentivare gli acquisti ricorrenti e le segnalazioni da parte dei clienti esistenti.
Modello di business grossista
Il modello all'ingrosso è un modello di vendita in cui i grossisti vendono i loro prodotti all'ingrosso a un rivenditore a un prezzo scontato. Il rivenditore quindi vende i prodotti ai consumatori a un prezzo più elevato. Nel modello all'ingrosso, un grossista vende prodotti sfusi a punti vendita al dettaglio per la vendita successiva. Occasionalmente, il grossista vende direttamente al consumatore, con il gigante dei supermercati Costco l'esempio più ovvio.
Mentre nei modelli di business diretti al consumatore, il produttore va direttamente ai consumatori. Nel modello wholesale, l'azienda passa attraverso intermediari per raggiungere i consumatori finali. Di solito, questo tipo di modello di business implica che l'azienda all'ingrosso deve occuparsi solo di alcuni aspetti dell'attività (approvvigionamento e logistica), mentre non dovrà spendere enormi risorse per altri processi come la distribuzione e il marketing, poiché vendere principalmente all'ingrosso a un minor numero di grandi clienti.
Reverse engineering di qualsiasi modello di business
L'analisi aziendale è una disciplina di ricerca che aiuta a guidare il cambiamento all'interno di un'organizzazione identificando gli elementi chiave e i processi che guidano il valore. L'analisi aziendale può essere utilizzata anche per identificare nuove opportunità di business o come sfruttare le opportunità di business esistenti per far crescere la tua attività sul mercato.
È possibile utilizzare il FourWeekMBA Analisi aziendale Framework per decodificare qualsiasi attività commerciale.
Molti credono che il business model riguardi il copia e incolla. Invece, si tratta di sperimentazione.
I modelli di business possono offrire modelli validi che possiamo testare, ma solo quando questi ingredienti vengono combinati, otteniamo un modello unico, difficile da replicare, ovvero quando si crea un vantaggio competitivo.
I modelli di business non sono piani aziendali. Mentre molte startup consultano la modellazione aziendale proprio quando è il momento di creare la loro proposta per gli investitori. In realtà, il modello di business strategia serve agli imprenditori per testare le proprie ipotesi, in modo rapido ed economico. In modo che quando avrai abbastanza meccanismi integrati per la sostenibilità all'interno del tuo modello di business, avrai abbastanza contanti in banca per continuare a crescere. O forse il mercato avrà dimostrato che il tuo modello ha successo, quindi pronto per essere portato al livello successivo.
In un'era in cui la tecnologia diventa mercificata nel tempo, la sperimentazione del modello di business può rivelarsi più sostenibile, poiché più difficile da decodificare (in quanto comprende molti elementi costitutivi che a volte sono difficili da comprendere anche per la stessa azienda che lancia il modello di business di successo).
Il business modeling è un continuo viaggio di scoperta. Non finisce mai. Man mano che un'azienda scala o crea opzioni per scalare, l'intero modello di business si trasformerà e la questione se sarà sostenibile per la prossima fase di crescita e scalabilità rimane aperta.
Non esiste un modello di business giusto o sbagliato, ma piuttosto un modello che funzionerà in un determinato contesto e che smetterà improvvisamente di funzionare in altri. Il business modeling è anche una questione di filosofia di vita. La visione dei fondatori o di coloro che hanno portato l'azienda da una fase all'altra influenza la visione a lungo termine dell'azienda, quindi la sua direzione a lungo termine.
Database dei tipi di modelli di business
Database dei tipi di modello di business
Descrizione
Esempio
Supportato da pubblicità
Nel modello ad-supported il servizio di base di ingresso è offerto gratuitamente e sovvenzionato dalla pubblicità servita agli account gratuiti. Un esempio è Spotify, che è un misto di pubblicità e premium. Il modello supportato da pubblicità viene utilizzato come modello autosufficiente. Allo stesso tempo, agli account gratuiti viene anche richiesto di convertirsi in account premium. Pertanto, in questo caso specifico, il modello ad-supported funziona sia come modello autosufficiente che come modello freemium.
Spotify
Affiliazione
Nel modello di affiliazione, l'azienda può generare ricavi facendo riferimento ad altri servizi e prodotti, guadagnando così una commissione su ogni vendita. Allo stesso tempo, il programma di affiliazione può essere utilizzato come motore di crescita per l'azienda che consente agli affiliati di inviare traffico di riferimento alla piattaforma. Amazon è stata tra le società tecnologiche che più hanno goduto di una trazione iniziale grazie alle affiliazioni.
Amazon
Aggregator
In questo modello di business, l'aggregatore diventa l'intermediario rimuovendo tutti gli altri intermediari dal mercato. Per saperne di più su questo modello e su come si differenzia dai modelli di business della piattaforma, leggi la guida sul modello di business dell'aggregatore.
Basato sull'agenzia
In breve, Neil Patel Digital è l'agenzia di SEO e marketing digitale che consente a Neil Patel di monetizzare il proprio traffico principalmente offrendo contenuti gratuiti e strumenti di marketing gratuiti. Questo è un mix di un modello di business freemium, combinato con un modello di business basato su un'agenzia.
neilpatel.com
Asimmetrico
In un modello di business asimmetrico, l'organizzazione non monetizza direttamente l'utente, ma sfrutta i dati forniti dagli utenti insieme alla tecnologia, avendo così un cliente chiave per sostenere l'asset principale. Ad esempio, Google guadagna sfruttando i dati degli utenti, combinati con i suoi algoritmi venduti agli inserzionisti per la visibilità.
Google
Attenzione-mercante
Il prodotto principale che attira l'attenzione è rappresentato dagli occhi di milioni se non miliardi di utenti. Di solito, l'attention-merchant rende il suo prodotto principale libero e il più aperto possibile, quindi lo monetizza attraverso una pubblicità mirata.
Google
manubrio
In questo modello, un'azienda utilizza un approccio a bilanciere al prodotto e alla distribuzione. Hai un prodotto e un'attività principali in cui viene spesa la maggior parte delle risorse e l'intera organizzazione è strutturata. Dall'altro lato, scommetti su nuovi prodotti che potrebbero rinnovare il tuo modello di business e rendere irrilevante il vecchio.
Alfabeto Altre scommesse
Offerta multimarca
Un esempio perfetto è un'azienda come Grubhub, una piattaforma online e mobile per il ritiro e la consegna degli ordini al ristorante. La società addebita ai ristoranti una commissione di preordine e genera entrate quando i clienti effettuano un ordine sulla sua piattaforma.
GrubHub
Blitzsacler
Piattaforma consumer di e-commerce Amazon (qui non ci riferiamo ad Amazon AWS). Il continuo e massiccio investimento di Amazon nella crescita per dominare più mercati è un perfetto esempio di modello di business con crescita integrata. Questa è la combinazione di diversi elementi (effetti di rete della piattaforma + potere di branding + modello finanziario scalabile).
Commercio elettronico Amazon
Bundler
Nel bundling, una forte potenza di distribuzione combina diversi prodotti in un'unica offerta per estrarre di più dal mercato. Per decenni Microsoft è stata in grado di raggruppare diversi prodotti sotto lo stesso ombrello (Office è stato accoppiato di tanto in tanto a diversi altri prodotti), quindi l'azienda estrae di più dal mercato se vendesse un singolo prodotto.
Microsoft
Basato su blockchain
Una blockchain è un registro distribuito che si basa sulla crittografia per gestire transazioni, interazioni o qualsiasi cosa che implichi uno scambio tra persone, che è decentralizzato e anonimo. Aziende come Steemit hanno costruito un modello di business attorno all'abilitazione di contenuti generati dagli utenti utilizzando un protocollo blockchain.
Steemit
Da catena mista al franchising
Questo modello viene utilizzato per ridimensionare ristoranti o attività alimentari mantenendo una comprensione più stretta del marchio. L'azienda mantiene una percentuale più alta di catene di ristoranti principalmente per controllare l'esperienza del cliente, per ricercare nuovi prodotti e anche per sviluppare efficienze operative che possono essere trasmesse ai ristoranti in franchising come best practice. Starbucks è un mix di negozi gestiti e con licenza. Se guardiamo alla generazione di entrate, i negozi gestiti dall'azienda rappresentano il 79% dei ricavi dell'azienda nel 2017.
Starbucks
Conversione in contanti (modello finanziario)
Ti sei mai chiesto come sopravvivono alcune aziende, nonostante il margine sottile che hanno? Un ottimo esempio è Amazon. Un'azienda che ha realizzato margini di profitto bassi per gran parte della sua storia, eppure è stata molto dirompente. In realtà, Amazon può convincere i suoi partner a finanziare il business giocando sulla liquidità a breve termine del business, quello che viene chiamato un ciclo di conversione del denaro. Ciò sblocca liquidità a breve termine che, unita a un massiccio investimento nel business, ha reso Amazon una società in continua espansione (vedi anche Blizscaler-Mode)
Amazon
Sconto-alta qualità
Fare leva sul prezzo per ottenere un vantaggio competitivo non è una novità. Tuttavia, le guerre dei prezzi non sono il modo migliore per creare un modello di business sostenibile. Invece, la catena di supermercati – ALDI – ha fatto esattamente il contrario. Uno degli ingredienti critici del modello di business di ALDI è mantenere i suoi prezzi bassi pur mantenendo la sua qualità il più alta possibile.
ALDI
Basato sulla distribuzione
Un modello di business basato sulla distribuzione è quello in cui la sopravvivenza di un'azienda dipende dalla sua capacità di avere uno o più canali di distribuzione chiave per connettersi al suo utente finale o cliente. Le aziende di maggior successo legano i loro modelli di business con un canale di distribuzione principale, che diventa la cosiddetta vacca da mungere, per anni se non decenni.
Amazon, Apple, Google, Facebook, Microsoft e oltre
Direct-to-Consumer
Un modello di business diretto al consumatore si basa principalmente sull'accesso diretto di un marchio o di un'azienda ai suoi clienti finali. Infatti, più un'azienda è in grado di attingere ai propri clienti senza la necessità di un intermediario, più questo modello funzionerà a favore del marchio, che è in grado di controllare la percezione dei propri clienti attraverso massicce campagne di marketing. Mentre questo è simile al modello basato sulla distribuzione. Il direct-to-consumer è principalmente B2C (mirando ai mercati di massa). Dove invece la distribuzione basata può essere anche B2B o enterprise.
Unilever
Vendita diretta
In un modello di vendita diretta, l'intera azienda è organizzata attorno a una forza vendita complessa in grado di comprendere le motivazioni che spingono i clienti ad acquistare. Questa forza vendita è anche in grado di gestire relazioni complesse che possono coinvolgere interi dipartimenti di un'organizzazione, generando accordi da semplici a più complessi. Pertanto, le vendite dirette possono essere un modo efficace per sviluppare un'attività se eseguite correttamente. Uno dei segreti per una strategia di vendita diretta di successo è la qualificazione del tuo pubblico di destinazione.
Apple (in parte), Tesla
E-Commerce
Poiché la creazione di un sito Web e di un e-commerce è diventata poco costosa e non comporta alcun costo particolare per il tradizionale business dei mattoni e malta, sempre più piccole imprese si uniscono e fanno del mercato la loro principale fonte di reddito dopo la leadership di Amazon in un momento scala globale. Infatti, in molti casi, i negozi fisici scelgono di diventare venditori Amazon. Il settore dell'e-commerce ora ha altri attori chiave che vanno da Shopify a Etsy. E molti altri giocatori tecnologici stanno entrando nello spazio. Inoltre, Google ha Google Shopping e Facebook ha Facebook Shops (un'integrazione con il marchio Shopify).
Amazon, Shopify, Etsy, Google Shopping, Facebook Shop
Basato sull'istruzione
Costruito da una delle persone più intelligenti della terra (Stephen Wolfram), Wolfram Alpha è un motore computazionale, in grado di fornire quesiti matematici complessi e molto più avanzato (almeno fino a qualche anno fa) rispetto a qualsiasi altro motore di ricerca.
WolframAlpha
A conduzione familiare
Il modello integrato a conduzione familiare parte dal presupposto che anche se hai costruito un'azienda multimiliardaria puoi controllarla nella sua interezza, mantenendo anche un processo decisionale agile basato su una struttura proprietaria che mantiene il controllo dell'organizzazione nelle mani della famiglia.
Prada, LVMH
Alimentazione
Quando le piattaforme sorgono, creano ecosistemi, diventando mercati inesplorati. Questi mercati possono essere esplorati alimentando il tuo modello di business per di più. Un buon esempio è come HyreCar alimenta il suo modello di business oltre alle reti di guidatori Lyft e Uber.
HyreCar
Freemium
La libertà può essere un'arma potente per la crescita. Molti nel settore tecnologico e più specificamente nel modello di business SaaS utilizzano Freemium per far crescere il proprio business. Il freemium è un mix di servizi gratuiti ea pagamento.
Footerprise
Come hanno dimostrato i marchi di consumo, il modello freemium potrebbe essere sia un'ottima strategia di go-to-market sia generare un flusso continuo di lead qualificati (tuttavia, solo dopo che l'intera organizzazione si sarebbe organizzata attorno all'identificazione di tali opportunità), altre società B2B/Enterprise (quelle vendendo principalmente ad altre società o società più grandi) padroneggiava anche il modello freemium ma su scala B2B/impresa.
Zoom, lento
Gatekeeper
Nel modello gatekeeper, l'azienda dominante è diventata il principale intermediario tra il mercato e milioni se non miliardi di potenziali clienti. Nell'era precedente, molti intermediari catturavano valore e mantenevano il potere di distribuzione, frammentando il mercato. Il gatekeeper diventa quindi il provider, abilitatore e anche il tubo per milioni di piccole imprese.
Amazon, Google, Facebook, Spotify
In franchising pesante
McDonald's segue quello che potrebbe essere definito un "modello di business in franchising pesante". Il 92% dei suoi ristoranti sono in franchising. Con l'obiettivo a lungo termine di raggiungere il 95% dei ristoranti in franchising.
McDonald
Impresa Umanista
Il più importante sostenitore del modello di business dell'impresa umanista è Brunello Cucinelli. Il modello di business di Brunello Cucinelli si basa infatti su tre pilastri fondamentali: 1. Artigianato italiano, 2. Crescita sostenibile, 3. Posizionamento e distribuzione esclusivi.
Brunello Cucinelli
Impresa
In un modello di business aziendale, un'azienda si concentra su grandi clienti, in genere clienti Fortune 500 che hanno un budget enorme di milioni o miliardi di dollari. Questo tipo di attività si basa principalmente su vendite complesse.
SalesForce
Notizie istantanee
Twitter ha basato la sua fortuna sui messaggi brevi (fino al 2017 140 caratteri, poi estesi a 280) che consentono a chiunque di condividere le notizie ma anche gli aggiornamenti che diventano notizie.
Twitter, Google News
Chiuso dentro
Apple è famosa nel mondo degli affari (oltre al lancio di prodotti tecnologici meravigliosamente realizzati) per la sua filosofia di mantenere il suo ecosistema il più chiuso possibile. I dispositivi Apple parleranno tra loro senza interruzioni, per creare un'esperienza eccezionale.
Apple
Consulenza gestionale
Essendo una delle società di consulenza di maggior successo al mondo, Accenture guadagna vendendo servizi di consulenza in diversi settori (dai servizi finanziari alla comunicazione e alla tecnologia). Un modello di business di consulenza si basa spesso sull'assunzione di persone di talento e sul loro lavoro su più progetti di clienti.
Accenture
Creatore di mercato
Alcune piattaforme creano liquidità rimuovendo centinaia di intermediari utilizzati per bloccare il mercato. Quando ciò accade, il mercato diventa più grande e più liquido nel tempo. Ciò consente alla piattaforma di funzionare come market maker, o produttore del prezzo, rendendolo liquido.
Uber
Multi marca
Gruppi del lusso come LVMH e Kering oggi seguono una strategia multimarca basata sulla creazione di economie di scala a livello centrale; pur mantenendo la Maison e le Case parte del portafoglio gestite e gestite in modo indipendente.
LVMH, Kering
Modello multi-aziendale
Il fulcro di Amazon è sempre stata la piattaforma di e-commerce, tuttavia nel corso degli anni, come effetto collaterale dello sviluppo di parti adiacenti dell'attività, per sostenerne il core. Amazon ha creato programmi di successo (Prime e AWS sono esempi) che si sono trasformati in attività indipendenti.
Amazon (e-commerce, AWS, Prime)
Piattaforma a più lati
Su una piattaforma multi-laterale, l'azienda gestisce servizi per entrambe le parti. Ad esempio, LinkedIn vende servizi in abbonamento ai responsabili delle risorse umane per trovare candidati per occupare posti vacanti. Allo stesso tempo, LinkedIn offre un altro servizio in abbonamento alle persone in cerca di opportunità di lavoro.
LinkedIn
multimodale
Lyft è un mercato on-demand di trasporto come servizio che consente ai motociclisti di trovare rapidamente un autista e spostarsi da un luogo all'altro. Tuttavia, Lyft si è anche ampliata con una piattaforma multimodale che offre più opzioni come il bike-sharing o gli scooter elettrici.
Lyft
Multiprodotto
Nella sua strategia di espansione, OYO è partita dall'India, ma si è rapidamente spostata su diversi verticali. Da lì ha costruito un portafoglio di prodotti, ciascuno lanciato parallelamente alla propria strategia di espansione, per coprire aree geografiche più ampie, ma anche diversi segmenti di mercato.
OYO
On-Demand
Ora diamo per scontato che dobbiamo guardare i nostri programmi e serie preferiti su richiesta. Eppure, per decenni, il tradizionale modello di business dei media si è basato su orari fissi. O hai guardato il Late Show nel momento in cui andava in onda, o dovevi aspettare la prossima replica di quell'episodio.
Netflix
Uno per uno
Hai mai sentito parlare di TOMS Shoes? Come puoi capire dal nome, questa è un'azienda che produce scarpe. Cosa c'è di nuovo? Il fondatore del fondatore di TOMS Shoes ha ideato un modello, in cui, per un paio di scarpe vendute, un altro paio viene regalato ai bambini di tutto il mondo che non possono permettersele.
TOMS
Open Source
Dove in un freemium e freeterprise il prodotto gratuito viene costruito, sviluppato e mantenuto centralmente dall'azienda. Su un modello open source, il prodotto gratuito è costruito, sviluppato e in parte mantenuto da una comunità aperta di sviluppatori.
GitHub, velocemente, GitLab
Peer to peer
Un modello di business peer-to-peer si basa sulla premessa di creare valore sia per la domanda che per l'offerta, mentre l'azienda che funge da intermediario monetizza attraverso le commissioni.
Airbnb
Piattaforma
Un modello di business della piattaforma genera valore consentendo interazioni tra persone, gruppi e utenti sfruttando gli effetti di rete. I modelli di business della piattaforma di solito comprendono due lati: domanda e offerta. Dare il via alle interazioni tra queste due parti è uno degli elementi cruciali per il successo di un modello di business della piattaforma.
Agnostico dalla piattaforma
Il CEO di Grammarly ha spiegato a TechCrunch che uno dei vantaggi chiave di Grammarly è il suo "approccio indipendente dalla piattaforma". In breve, Grammarly si concentra sull'essere ovunque l'utente debba essere. Grammarly invece sta cercando di essere ovunque, indipendentemente dalla piattaforma, rendendo così l'utente libero di scegliere la piattaforma.
Grammarly
Privacy come modello di business
Con l'ascesa del web e l'ascesa delle aziende che guadagnano raccogliendo i dati degli utenti, la privacy è diventata una preoccupazione. Poiché molte aziende partono dalle preoccupazioni delle persone, la privacy è diventata un settore.
DuckDuckGo
Rasoio E Lama
Aziende come Apple, ad esempio, utilizzano un modello di business con rasoio e lama inversi. Apple ha creato piattaforme come App Store e iTunes, che vendono app e canzoni, film o serie TV a un prezzo conveniente. Mentre Apple applica prezzi premium sui suoi dispositivi (iPhone, iPad e Mac).
Gillette
self-service
Un modello self-serving è un modello basato su freemium in grado di convertire rapidamente e con utenti gratuiti a basso costo in account a pagamento. Il modello di business di Dropbox è un ottimo esempio di acquisizione di nuovi utenti in modo efficiente e le istruzioni integrate nei prodotti consentono invece di convertire, con utenti low-touch e canalizzazioni automatizzate in account premium.
DropBox
Spazio come servizio
Mentre il vettore principale di questo modello (WeWork) ha avuto enormi contraccolpi a causa del suo modello di business insostenibile. La domanda se questo modello sarà possibile in futuro è ancora aperta.
Lavoriamo
Basato su abbonamento
In un modello basato su abbonamento, l'azienda deve costruire una relazione continua con i suoi utenti/membri/clienti e, a sua volta, il cliente impegna un abbonamento per sostenere l'attività a lungo termine
New York Times/Netflix
Modello surfista
Le piccole imprese dovranno quindi padroneggiare il funzionamento del gatekeeper e l'allineamento con il proprio modello di business per raggiungere potenziali clienti. Questo è il fulcro del modello del surfista, in cui la piccola o media impresa costruisce un marchio forte integrando la proposta di valore del gatekeeper.
Piccole e medie imprese
Mercato a tre lati
Uber Eats è un ottimo esempio di mercato a tre lati, in cui l'azienda facilita le interazioni tra mangiatori, partner di consegna e ristoranti per sviluppare un solido mercato.
Uber mangia
Generato dall'utente
Ci sono alcuni aspetti interessanti di Quora. Innanzitutto, utilizza una combinazione di IA combinata con l'intelligenza umana. Quora consente agli utenti di scrivere contenuti utilizzando algoritmi avanzati per aumentare la scalabilità della piattaforma. In secondo luogo, le persone che scrivono su Quora non vengono pagate.
Facebook, Quora, Reddit
Utente-Genera-AI-Amplificato
Per molti, TikTok è solo la prossima generazione di social media. Tuttavia, c'è di più. TikTok è un feed continuo che mostra brevi formati video, in cui gli utenti si impegnano in tutti i tipi di balli, meme e altro (per ora).
Tik Tok, Instagram, Facebook
Disaggregatore
L'unbundling è il processo di rottura della catena del valore per assumere la parte più preziosa di essa, senza possedere o sostenere il costo totale di proprietà del suo mantenimento. In fenomeni come lo showrooming, il cliente naviga nel negozio fisico, ma acquista dal rivenditore online, che ha prezzi più competitivi.
Amazon
Integrato verticalmente
Eppure ora è l'azienda di maggior successo nel settore ottico. Invece di essere acquisita da una grande azienda americana, Luxottica, con sede in Italia, è stata quella che ha acquisito marchi come Oakey (la società di occhiali con sede in California).
Luxottica
Esempi di modelli di business Infografica
L'infografica degli esempi di modello di business, dal FourWeekMBA Ricerca.
Domande frequenti sui modelli di business
Un modello di business è una strategia di business?
Un modello di business è un modo per testare parte di a strategia d'affari. Ad esempio, all'interno di un modello di business, i flussi di entrate sono un elemento costitutivo essenziale. Una buona strategia d'affari si assicura di testare i flussi di entrate che meglio si adattano a quel modello, aiutandolo così a diventare praticabile.
Perché i modelli di business contano?
Come un concetto sfaccettato; i modelli di business possono aiutare gli imprenditori a trovare la formula che funziona nel mondo reale per costruire un'azienda sostenibile. I modelli di business sono utili anche per l'analisi per capire come funzionano le aziende. E agli accademici per studiare i modelli disponibili di organizzazioni presenti sul mercato.
Perché i modelli di business sono importanti?
Nel mondo imprenditoriale, i modelli di business aiutano gli imprenditori a testare le loro idee, strategie di monetizzazione e proposte di valore per costruire un'azienda redditizia riducendo al minimo i rischi, le ipotesi e il time to market. Offrendo così agli imprenditori un quadro di sperimentazione e una valida alternativa ai business plan, difficilmente sperimentabile.
Gennaro è l'ideatore di FourWeekMBA, che ha raggiunto circa quattro milioni di uomini d'affari, tra cui dirigenti di livello C, investitori, analisti, product manager e aspiranti imprenditori digitali solo nel 2022 | È anche direttore delle vendite per una scaleup high-tech nel settore dell'intelligenza artificiale | Nel 2012, Gennaro ha conseguito un MBA internazionale con particolare attenzione alla finanza aziendale e alla strategia aziendale.
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