Le scandale WeWork avec Eliot Brown [FourWeekMBA Podcast]

Dans cette session, j'interviewe Eliot Brown, journaliste au Wall Street Journal depuis 2010, et auteur de :

Le culte du We : WeWork, Adam Neumann et la grande illusion des startups

Nous racontons l'une des histoires de startups les plus incroyables de la dernière décennie. L'histoire de Nous travaillons, et comment elle est passée de la startup la plus précieuse au monde en quelques années à presque risquer de faire faillite, dans une série de drames, de conflits d'intérêts et de tournures des événements !

Cette histoire se transforme également en une série Apple TV+ :

Quel était votre parcours lorsque vous avez commencé à couvrir WeWork ? Qu'est-ce qui vous a poussé à couvrir l'histoire de WeWork ?

Eliot Brown :

Oui, c'était donc il y a de nombreuses années que je les ai rencontrés pour la première fois. J'étais au Wall Street Journal en 2013, couvrant l'immobilier commercial et le marché des bureaux. J'étais juste intéressé par les nouvelles tendances du marché des bureaux et la façon dont les gens travaillaient. Beaucoup de gens parlaient d'espaces de coworking. Je suis donc allé dans le bas de Manhattan et j'ai rencontré cette entreprise qui louait beaucoup d'espace. J'ai entendu dire que le PDG était plutôt amusant et bavard, c'est donc là que je les ai rencontrés pour la première fois lorsque j'ai rencontré Adam Neumann.

Gennar [FourWeekMBA]:

Oh. Je suppose qu'à l'époque, WeWork était l'une des entreprises les plus en vue de New York. C'était très facile de finir par en entendre parler. Mais pouvez-vous nous en dire un peu plus sur le parcours de Neumann, qui était le fondateur de WeWork. 

Comment était la vie d'Adam Neumann avant d'arriver à New York et les expériences qui ont amené Neumann à créer WeWork en premier lieu ? 

Eliot Brown :

Ouais. Il a eu une vie assez intéressante. Il a grandi en Israël en grande partie. Il a fait un bref passage aux États-Unis, mais ses parents étaient médecins, ils étaient divorcés. Sa mère était un peu instable et les déplaçait toujours, dépensant toujours tout l'argent qu'elle avait. Ils manquaient donc d'argent, même si elle avait une carrière bien rémunérée. Il a passé du temps dans un kibboutz, une sorte d'expérience communautaire socialiste en Israël. Quelqu'un à qui nous avons parlé se souvient que même alors, alors qu'il n'était qu'un adolescent, il était toujours impétueux et avait ce réel désir de gagner de l'argent, ce qui est plutôt amusant de sortir d'un petit village socialiste-communiste.

Avance rapide, il a fait du temps dans la marine en Israël, comme c'est obligatoire. Ensuite, il voulait juste se rendre à New York et devenir riche. Alors il s'y est installé. Sa sœur était mannequin, vivait avec elle. Elle a principalement fourni l'argent et il a essayé de démarrer une entreprise de vêtements pour bébés, ou il a lancé une entreprise de vêtements pour bébés qui a essayé de fabriquer des vêtements avec des genouillères pour les bébés quand ils rampent. Il s'appelait Krawlers. L'idée était que les bébés, leurs genoux doivent faire mal, alors voici un moyen de faire en sorte qu'ils ne le fassent pas, et cela ne s'est pas très bien passé.

Gennar [FourWeekMBA]:

Ouais. Aussi, parce que je veux dire, à l'époque, c'était un gars dans la vingtaine, et il se vendait comme un produit pour bébés. Il n'avait pas de bébés, en fait, il ne comprenait probablement même pas ce qu'était être parent à l'époque. Mais il y a aussi un autre paradoxe intéressant dans toute cette histoire, qui est assez curieux. Comme vous l'avez dit, quand il était enfant, il a eu la chance de traîner dans un kibboutz, qui est une sorte de communauté fermée et fermée où il y a cette sorte de communisme où vous partagez tout. Quelle était l'importance de cette expérience pour Adam Neumann, du côté négatif comme du côté positif ?

Eliot Brown :

Ouais. Je veux dire, eh bien, je vais vous dire ce qu'il a dit. Cependant, il est difficile de différencier le mythe de la réalité. Il a dit, au kibboutz, qu'il avait appris le Plus-value de la communauté et combien il est bon de tout partager. C'est un endroit qui avait une grande salle à manger pour tous les membres de la communauté. Au début, quand il est arrivé là-bas, je pense qu'ils avaient en fait des repas illimités et vous ne preniez que ce que vous vouliez, mais avec le temps, cela n'a pas fonctionné. Il était financièrement ou économiquement brisé.

Ils ont donc dû commencer à faire payer les gens ou à limiter le montant que les gens pouvaient prendre à moins qu'ils ne veuillent payer. À un moment donné, personne ne possédait de voitures, ils avaient juste deux voitures partagées pour la communauté. Mais à un moment donné, ils vous ont permis de ne pas avoir à payer pour l'électricité, puis tout le monde faisait fonctionner le climatiseur toute la journée. Donc, c'était en quelque sorte cassé dans ce sens. A écouter Adam, il a appris qu'il fallait prendre les aspects communautaires mais qu'il fallait une véritable couche capitaliste stricte par-dessus. Il l'a appelé, WeWork était un kibboutz capitaliste, ce qui est bien sûr une contradiction assez forte, mais la contradiction n'a jamais vraiment arrêté Adam.

Gennar [FourWeekMBA]:

Ouais, absolument. On le voit tout au long de cet épisode. La partie intéressante est que, bien sûr, cette expérience de gamin dans le Kibboutz était en fait… Disons pour récapituler un peu, il a appris qu'en fait, oui, la communauté était importante, mais de l'autre côté, il fallait lui donner aussi une sorte de modèle d'affaires pour que ça marche vraiment. 

Même si, comme nous le voyons tout au long de l'histoire, en fait, nous avons été livrés un peu comme un kibboutz où l'argent brûlé était important, il y avait beaucoup de discussions sur la communauté et beaucoup de mots à la mode. Mais aussi beaucoup d'argent brûlé en cours de route, donc nous voyons aussi que l'entreprise à un certain moment n'était pas financièrement viable. Que s'est-il passé ensuite ? 

OK, Adam Neumann, il a déménagé d'Israël à New York. Il a commencé à avoir des expériences en tant qu'entrepreneur dans un domaine, comme vous l'avez dit, une startup appelée Krawlers, où il vendait des vêtements pour enfants. Cela n'a pas fonctionné. Puis, tout à coup, quelque chose s'est produit qui lui a donné l'idée de WeWork. 

Quel a été l'événement clé qui a rendu WeWork possible ?

Eliot Brown :

Ouais, c'était en fait, il était juste en classe… Il était toujours à la recherche de nouvelles idées. Il était clairement juste… Il se fichait de ce que c'était. C'était: "Je veux gagner de l'argent et ce truc de vêtements pour bébés ne marche pas." 

Il a rencontré quelqu'un qui dirigeait une société de sous-location de bureaux, un petit environnement de type incubateur appelé Sunshine Suites. C'était le fils d'un de ses camarades de classe au collège. Ce type lui a fait visiter Sunshine Suites et lui a montré le d'affaires. 

Adam était vraiment impressionné par l'argent qu'il gagnait. Alors il a vu ça à Manhattan et il a essentiellement dit : « Nous pouvons… » Il est retourné voir un type qu'il avait rencontré et avec qui il était ami et lui a dit : « Hé, tu es architecte. Tu veux faire ça avec moi à Brooklyn ? 

Parce qu'ils travaillaient dans le même bureau, et c'est devenu son co-fondateur, Miguel McKelvey. Ils ont donc lancé un prédécesseur de WeWork à Brooklyn lorsqu'ils ont convaincu leur propriétaire de leur donner essentiellement un étage et de fournir l'argent pour le faire, et tout ce qu'ils avaient était l'idée et l'équité en matière de sueur.

Gennar [FourWeekMBA]:

Mm-hmm (affirmatif). Ceci est intéressant car cela se connectera également à l'étape suivante. Comment Adam Neumann a-t-il convaincu le propriétaire en premier lieu de louer la propriété ? Je veux dire, c'étaient, rappelez-vous, deux gars dans la vingtaine essayant d'entrer dans l'immobilier d'affaires à New York, qui est extrêmement concurrentiel. Pourtant, ils ont réussi à entrer dans ce d'affaires. 

Comment Neumann et McKelvey ont-ils réussi à entrer dans le secteur immobilier dans l'une des villes les plus difficiles du monde (NYC) ? 

Eliot Brown :

Ouais. Je veux dire, je pense qu'Adam juste… Le thème principal ici est qu'Adam est l'un des meilleurs vendeurs au monde. Même s'il n'avait aucune expérience dans l'immobilier ou n'avait aucune idée de ce qu'il faisait, il a pu, juste en parlant, vendre le propriétaire sur ce vision ça n'existait pas. C'est un thème constant. Il l'a fait assez bien avec des vêtements pour bébés, mais le problème est que le produit n'était pas bon et n'était pas vraiment un marché qui avait beaucoup de sens. Mais il pourrait au moins aimer attirer une foule de personnes autour de lui intéressées à acheter ces vêtements pour bébés lors de ces conventions de vêtements pour bébés. C'est simplement le pouvoir de persuasion et l'art de la vente qui ont poussé le propriétaire à s'engager.

Gennar [FourWeekMBA]:

Ouais. Nous verrons que c'est un thème récurrent, la capacité d'Adam Neumann en fait à convaincre les gens dans son grandiose vision. En fait, cette startup s'est avérée un succès aussi parce que, pour un peu de contexte, nous étions dans les années 2010, lorsque nous avons traversé l'une des plus grandes récessions de notre époque, en particulier aux États-Unis. Il est donc également vrai qu'il y avait certains convaincants par Adam Neumann, mais d'un autre côté, il est également vrai que bon nombre de ces bâtiments commerciaux étaient également vides. 

Il était difficile pour les propriétaires immobiliers de les transformer en bâtiments commerciaux rentables, donc cela aurait certainement pu aider Adam Neumann alors qu'il devenait un entrepreneur prospère. Que s'est-il passé ensuite ? Je veux dire, cette startup a réellement fonctionné, mais la partie intéressante est que dès qu'elle a commencé à fonctionner, Adam Neumann avait préparé un grandiose vision pour l'avenir. 

Comment Green Desk a joué un rôle clé dans la construction de WeWork ? 

Eliot Brown :

Oui.

Gennar [FourWeekMBA]:

Ouais. La première tentative de percer sur la scène immobilière à New York, que s'est-il passé ensuite ?

Eliot Brown :

Ouais. Je pense qu'en gros, Adam ne se contentait pas de gagner des centaines de milliers de dollars. Il voulait gagner des millions. Puis rapidement, quand il a vu que des millions pouvaient être atteints, il a voulu gagner des milliards de dollars. Fondamentalement, à partir de 2011 environ, lorsqu'il a lancé WeWork, il était constamment en mode de collecte de fonds et était toujours en train de grimper au prochain échelon supérieur de l'échelle, ou toujours à la recherche du plus gros poisson qui avait beaucoup d'argent. 

Au début de 2010, il a trouvé quelques petits bailleurs de fonds. Puis il a été présenté… WeWork ouvre un ou deux emplacements, puis il est présenté à des personnes avec des noms plus réputés, puis les obtient et obtient ensuite un troisième emplacement.

Ensuite, la chose qui a vraiment décollé, et qui lui a donné d'énormes étincelles dans ses yeux quant à ce que l'avenir pourrait être, c'est quand il a découvert le capital-risque, et qu'ils recherchaient exactement le type de chose qu'Adam voulait, qui était de faire un géant d'affaires. Il s'est rendu compte que le capital-risque est là où se trouve l'argent. Il a donc commencé à parler à des sociétés de capital-risque et a attiré l'une des meilleures d'entre elles qui s'est intéressée à lui. Ils lui ont donné un investissement de série A en 2012.

Gennar [FourWeekMBA]:

Ouais. Comme on le voit, c'est un point clé où Adam Neumann avait appris à jouer le jeu de la collecte de fonds. 

En fait, on peut dire qu'il était l'un des meilleurs à jouer ça. Il passera par de nombreux tours et réussira à garder le contrôle de l'entreprise, mais il y a aussi… Avant de passer à cette histoire, il y avait aussi une personne qui a joué un rôle dans la vie d'Adam derrière son partenaire principal, qui était McKelvey comme vous dit, ce qui était probablement le contraire d'Adam Neumann. 

Il y avait aussi Rebekah Paltrow qui allait devenir sa femme. Pouvez-vous nous en dire un peu plus sur l'histoire, quelques-unes des choses que vous racontez également dans le livre qui sont assez intéressantes pour comprendre comment le couple s'est formé, et comment Rebekah a également façonné Adam en tant que personne qui va de l'avant ?

Eliot Brown :

Ouais. Je pense qu'ils se sont rencontrés par hasard, tous les deux, par l'intermédiaire d'un ami. Elle avait beaucoup de ce qui intéressait Adam. Je veux dire, Adam aime le statut, le pouvoir social et la célébrité. 

Elle est la cousine germaine de Gwyneth Paltrow. Puis elle aussi, je pense, a rapidement vu Adam, en tant qu'ami cependant, elle l'a vu comme un projet et s'est dit : "Voilà ce gars qui a un problème d'affaires et est plein de BS. Peut-être que je peux l'éclairer. Elle est très spirituelle, alors elle l'a eu tout de suite comme début… Elle est comme, "Si tu veux sortir avec moi, tu dois avoir un côté spirituel."

Elle l'a emmené au Centre de la Kabbale, qui est un truc de mysticisme juif, et l'a vraiment impliqué là-bas. Ensuite, il a vraiment aimé ça parce que beaucoup de gens riches étaient là. Il a donc pu réseauter avec des gens riches. Je pense que dans l'ensemble, elle a infusé WeWork et Adam avec ce côté spiritualiste woo-woo des choses. 

Peut-être que la façon d'y penser est, WeWork, quand ils parlent beaucoup de nous et du pouvoir de la communauté, c'était du côté de Rebekah, je pense. Adam était plus concentré sur le rapide et faire des milliards de côté. Ensemble, ils ont fusionné pour créer WeWork.

Gennar [FourWeekMBA]:

Mm-hmm (affirmatif). Ouais. C'est important que vous ayez mentionné le Centre de la Kabbale, qui était... Je ne sais pas comment le définir, probablement comme une communauté new-yorkaise new age où beaucoup de gens célèbres traînaient aussi, beaucoup de gens riches traînaient, qui était aussi une source importante de connexion pour Adam dans les premières années de la construction de WeWork. 

Quelques points, qui sont très importants. Comme vous l'avez dit, Rebekah Paltrow, qui était la cousine de Gwyneth Paltrow, finirait par devenir l'épouse et la principale compagne d'Adam Neumann au cours de ce voyage, car nous verrons qu'elle jouerait également un rôle dans le entreprise, grand rôle dans l'entreprise. 

Mais à peu près, elle a amené Adam Neumann vers cette voie de la spiritualité, mais nous verrons aussi qu'une grande partie était vide, ce qui signifie qu'il y avait beaucoup de mots à la mode et que certaines de ces choses spirituelles étaient tellement traduites en mesures financières qu'elles utiliserait plus tard lorsque WeWork essaierait éventuellement d'entrer en bourse.

Mais oui, juste deux points clés. 

Rebekah Neumann a également amené Adam Neumann dans un cercle de personnes qui l'aideraient surtout dans les premières années à démarrer l'entreprise, car il y avait de nombreuses relations intéressantes. Ensuite, beaucoup dans le cercle de sa femme étaient également des personnes qui sont finalement devenues des personnes très proches au sein de l'entreprise. C'était comme le top management au sein de WeWork, car comme nous le verrons, l'entreprise était gérée de manière très familiale. L'aspect de cette communauté et de cette spiritualité est également utilisé comme levier pour que les employés travaillent bien en deçà de ce qu'ils étaient censés faire. Ce qui, comme nous le verrons, est une autre contradiction de toute l'histoire de WeWork, ce qui la rend aussi si intéressante.

Alors que nous avançons, il y a un fait intéressant. Nous avons cette entreprise, WeWork, encore une fois il y a ce gars qui vient d'Israël. Il va à New York, la ville, c'est incroyable. Il a probablement le moment le plus incroyable de sa vie. Il est dans la vingtaine. Après quelques tentatives de création d'une startup réussie, il a dû faire face à plusieurs reprises à l'un des principaux échecs, comme nous l'avons dit, comme la société Krawlers vendant des vêtements pour bébés. Puis après il a déménagé à Green Desk, qui a été le premier vrai succès. Aussi, la première sortie, car de Green Desk, Adam Neumann serait en fait espèces environ un demi-million ou quelque chose comme ça, qu'il utilisera plus tard pour créer une autre startup, en fait WeWork.

Mais ce qui est intéressant, c'est que WeWork a été créé et vous avez dit que l'entreprise grandissait. Encore une fois, nous sommes dans le contexte de l'année 2010, et à la fin de la récession, de nombreux espaces commerciaux étaient vides. Il était également probablement plus facile de démarrer l'entreprise dans ce sens, en tirant parti de l'aspect location à court terme du d'affaires. Mais le WeWork des premières années, on parle surtout de 2012, c'était en fait une entreprise rentable. Je veux dire, comment était cette entreprise au début ? Parce que c'est intéressant de voir le changement au fil des ans.

Eliot Brown :

Ouais. Dans son histoire, qui a maintenant 12 ans, WeWork a eu une année rentable et c'était 2012, je pense. C'était peut-être en 2011. Je pense que ce qui s'est passé au début, c'est qu'ils ont vraiment touché ce geyser de demande et ont réalisé qu'il y avait cette demande millénaire, hipster-ifiée, très berlinoise ou brooklynienne pour des bureaux décontractés, et ne pas avoir quelque chose qui ressemble à une cabine. 

Ils ont trouvé beaucoup de personnes travaillant comme graphistes qui voulaient être avec les autres. C'était réel. L'autre chose qui s'est produite, comme vous l'avez mentionné, c'est que le marché immobilier était très différent. Les propriétaires vraiment… Les loyers étaient très bas parce que c'était après la récession.

Donc WeWork est fondamentalement… Je veux dire, le modèle d'affaires n'est qu'un arbitrage. Ils louent un espace de bureau à un loyer puis le sous-louent à un loyer différent. Cet arbitrage fonctionnait très bien au début parce que les loyers qu'ils louaient aux propriétaires étaient vraiment bas. Ensuite, les graphistes et les photographes, et tous ceux qui voulaient occuper des bureaux étaient prêts à payer un loyer décent. Cela a fait un grand d'affaires. La faille est venue quand ils ont pensé qu'ils pouvaient le mettre à l'échelle et le reproduire très rapidement dans le monde entier. C'est ainsi qu'ont commencé leurs nombreuses années de très grosses pertes.

Gennar [FourWeekMBA]:

Ouais. Après ce point, WeWork était, comme nous l'avons dit, une entreprise rentable. Adam Neumann a eu un grandiose vision devaient faire avancer l'entreprise. Il a en fait conclu le premier accord, qui était avec Benchmark, qui, je pense, valorisait l'entreprise à plus de 100 millions après une très courte période de temps, ce qui représentait vraiment beaucoup d'argent. Pourtant, ce n'était pas suffisant pour Neumann parce que plus tard, comme vous le disiez dans le livre, il y aurait en fait un autre accord également avec Goldman Sachs, où Adam Neumann a très, très bien joué ses cartes. 

Comment WeWork a-t-il réussi à devenir si rapidement une entreprise de valeur, du moins sur le marché privé ? Pouvez-vous nous parler un peu des principales transactions qui ont rendu cela possible ?

Eliot Brown :

Ouais. Avec Benchmark, je pense que c'était l'un des investissements les plus influents, ou c'était l'investissement le plus influent de l'histoire de WeWork, et cela a guidé beaucoup de choses. Parce que Benchmark est ce nom très connu dans la Silicon Valley, ils ont été le premier gros chèque à Uber. Ils sont devenus célèbres en soutenant eBay très tôt et en réalisant l'un des meilleurs rendements de tout le capital-risque de tous les temps. En gros, il vient de rencontrer l'un des partenaires grâce au réseautage et l'a vraiment impressionné par son dynamisme et son sens de la vente, puis a montré le d'affaires. Il était comme, "Regardez, c'est déjà rentable." Ces gars-là sont habitués aux éditeurs de logiciels. Alors il a impressionné un autre partenaire là-bas et les a finalement convaincus que…

Je pense qu'ils ont essentiellement pensé : "Nous ne savons pas grand-chose à ce sujet. d'affaires. Cela ressemble à de l'immobilier, mais il semble aimer cet entrepreneur incroyablement talentueux qui a toute la bravade et l'art de la vente qui font un bon entrepreneur technologique de nos jours. Alors ils lui ont donné l'argent. Ensuite, ce qui s'est passé, c'est que cela a suscité beaucoup d'autres intérêts de la part d'autres investisseurs plus tard. 

Il a refusé l'investissement de Goldman Sachs l'année suivante parce que la valorisation était trop faible. Ce n'était que 200 millions de dollars et il pensait qu'ils devraient valoir 400 millions. Puis il a trouvé quelqu'un pour Plus-value lui à 400 millions, puis peu de temps après, la branche de gestion d'actifs de JP Morgan les a évalués à un milliard et demi de dollars. 

C'est vraiment… Je pense que dans le capital-risque, beaucoup de ces investisseurs se tournent vers les autres pour des signaux, et si tout le monde court dans une direction, ils commencent tous à courir dans une direction. C'est essentiellement ce qui a commencé très tôt avec WeWork et Benchmark.

Gennar [FourWeekMBA]:

Ouais. Comme nous le voyons, en entendant l'histoire, la capacité d'Adam Neumann à transformer le récit autour de l'entreprise changera à plusieurs reprises. Pour utiliser un mot à la mode, pivoterait à plusieurs reprises au fil des ans. Parce que, par exemple, comme vous l'avez dit, Adam Neumann a réussi à valoriser l'entreprise à près d'un demi-milliard. 

Il savait également à l'époque qu'être une entreprise technologique signifiait être valorisé bien plus que ce que vous aviez dans les bilans. Alors à l'époque, il commençait déjà à penser à un d'affaires modèle, car à l'heure actuelle, l'industrie du logiciel en tant que service est une industrie énorme. Vous avez de nombreux joueurs de plusieurs millions de dollars. C'est un énorme marché.

Mais à l'époque, bien sûr, Adam Neumann avait déjà en tête de définir WeWork comme une entreprise technologique et de le définir comme un espace en tant que service. d'affaires modèle. 

Ce sera également l'une des choses mentionnées dans son prospectus financier car la société tentera de s'introduire en bourse beaucoup plus tard en 2019, comme nous le verrons. Il y aura une étape très importante. Avant d'en arriver là, cependant, il y a un point très important à souligner, qui fait partie de la contradiction de toute l'histoire de WeWork et d'Adam Neumann. 

Alors qu'il concluait ces transactions, il réalisait également des transactions personnelles à partir de ces investissements en capital-risque. 

Pouvez-vous nous en dire un peu plus sur la façon dont Adam Neumann a réussi à empocher ces investissements et à financer son propre style de vie ?

Eliot Brown :

Ouais. Je pense que l'un des plus… Le thème important qui traverse l'histoire d'Adam et WeWork est qu'Adam aime l'argent et il aime l'enrichissement personnel. Même s'il s'agit d'une entreprise qui s'appelle littéralement We, et qu'il disait très souvent des choses comme: «Vous devez nous mettre au-dessus de moi. Cela nous concerne tous. Il ne s'agit pas d'un individu. 

Il était probablement la personne la plus égoïste que j'aie jamais couverte, en tant que journaliste. Il, à partir du premier tour de financement, a retiré de l'argent pour lui-même. Je crois que c'était autour d'un million, peut-être d'un million là-bas. Ensuite, fondamentalement, à chaque tour après cela, à quelques exceptions près, chaque fois qu'il négociait pour retirer des sommes plus importantes pour lui-même.

Chaque fois que le conseil d'administration ou les investisseurs se disaient : « Eh bien, il a juste besoin d'un peu plus d'argent. Ensuite, il pourra avoir un style de vie agréable, puis il se concentrera sur le d'affaires.” Mais il négocierait ces rondes où ces investisseurs viendraient mettre de l'argent. 

Ils diraient: "Ah, je veux mettre 200 millions." Il a dit: "Eh bien, je n'ai de la place que pour 150 millions, peut-être que vous pourriez acheter certaines de mes actions." C'est le genre de chose qui… Je pense qu'il aimait ça. 

Il aime l'argent. Plus tard, il emprunterait de l'argent et je pense qu'il achèterait également des propriétés et les louerait à WeWork. Celles-ci sont devenues vraiment problématiques plus tard dans la vie, et plus tard dans la vie de WeWork. Mais à l'époque, il était juste très concentré sur une chose.

Gennar [FourWeekMBA]:

Ouais. Deux points clés. Premièrement, bien sûr, il n'y a rien de mal à aimer l'argent, surtout si vous faites d'affaires. Le problème est qu'il était d'un côté prédisant l'évangile de la communauté, et de l'autre côté, il concluait des accords sur le dos de sa propre entreprise. Un autre point également clé est qu'à mesure que nous avançons, cela deviendrait encore pire. 

Nous verrons que toute la structure de l'entreprise serait en fait probablement créée pour s'assurer que cette entreprise pourrait financer le style de vie personnel de Neumann et de sa famille. Encore une fois, ce qui est intéressant, c'est que d'un côté, ils disaient en quelque sorte à tout le monde comment ils devaient vivre, mais ils faisaient aussi le contraire, donc c'est probablement quelque chose qui n'a pas aidé.

Mais revenons à la d'affaires histoire, je pense qu'il y avait… Après que nous y soyons allés, juste pour récapituler un peu, nous avons le premier investissement de Benchmark, qui est une société de capital-risque assez connue. 

Bien sûr, pour les premières entreprises qui ont conclu des accords avec Adam Neumann, elles ont vu que l'entreprise était valorisée à l'époque, il y avait une grande opportunité. Que de toute façon, probablement en donnant l'argent à quelqu'un avec ce grandiose vision, comme Adam Neumann, aurait créé une entreprise de valeur. Pour eux, le risque initial était relativement faible.

Au fur et à mesure que nous avançons, bien sûr, il y aurait beaucoup d'autres cas dans lesquels le contexte était également propice pour qu'Adam Neumann profite de la situation. 

Il y aurait comme un événement de chiffre d'affaires dans lequel à peu près WeWork a été évalué à plus d'un milliard. Il est entré dans le verset de la licorne, et en fait, il est entré dans le décacorne, ce qui signifie qu'une entreprise valorisait plus de 10 milliards lorsqu'il a conclu un accord avec un fonds commun de placement, avec Fidelity. 

Pouvez-vous nous en dire un peu plus sur la façon dont WeWork a réussi à devenir un Decacorn en si peu de temps ? 

Eliot Brown :

Ouais. Je pense qu'au cours de cette année et demie, je pense, donc c'était je pense du début 2014 à la mi-2015, ils sont passés d'une valeur d'un milliard et demi à 10 milliards, et peu de choses avaient changé dans le d'affaires. Ils continuaient juste au rythme. Adam a pivoté de marketing WeWork en tant que réseau social physique et en jouant, il se dit: "L'iPhone était à propos de moi, nous sommes à propos de nous." 

Pour se concentrer beaucoup plus sur la tendance brûlante du moment dans la collecte de fonds, qui était le partage et l'économie du partage. Donc, Uber et Airbnb étaient les entreprises les plus en vogue en ce moment, et il a donc dit: "Tout comme Uber et Airbnb utilisent des voitures et des appartements, nous le faisons avec des bureaux."

Maintenant, c'était bien sûr une entreprise complètement différente modèle, ni Uber ni Airbnb ne louaient ou ne possédaient leur voiture, ils utilisent celle d'autres personnes. Ils ne sont en théorie qu'un marché technologique qui relie les gens. WeWork louait des bâtiments, construisait des terrasses, dépensait de l'argent pour acheter du verre, de la bière et du kombucha, et payait les gens à la réception. C'était vraiment ce que nous appelons une entreprise lourde en actifs modèle. 

Mais quoi qu'il en soit, il a réussi à capturer le moment et l'ambiance de FOMO, la peur de passer à côté, que les investisseurs ressentaient lorsqu'ils jetaient de l'argent sur Uber et Airbnb, et de se retrouver regroupés là-dedans. Il a trouvé des investisseurs très disposés et enthousiastes dans les fonds communs de placement et des fonds communs de placement qui étaient en fait en concurrence les uns avec les autres. 

Ils négligeaient les points négatifs de WeWork et se concentraient uniquement sur les points positifs parce que je pense qu'ils avaient besoin de croire une histoire parce qu'ils étaient soudainement intéressés à dépenser beaucoup d'argent pour des licornes.

Gennar [FourWeekMBA]:

Ouais. Aussi, un point très important à souligner, aussi pour faire comprendre au public le contexte, nous vivons ici à une époque, 2014, 2015, où les fonds communs de placement étaient en retard dans le jeu et ils ont été surpris aussi par le fait que les fonds indiciels était devenu extrêmement réussi. 

Ils essayaient de montrer qu'ils pouvaient aussi réussir en jouant au capital-risque. De plus, le montant d'argent dont ils disposaient était si important qu'en plus de placer un gros chèque pour les sociétés de capital-risque, c'était un petit chèque pour en fait le fonds commun de placement, la société. Pour Fidelity, donner également un chèque de quelques centaines de millions de dollars à WeWork était très faible par rapport à la capacité et à la puissance de feu dont disposait le fonds commun de placement.

Encore une fois, ils devaient montrer qu'ils pouvaient réellement entrer dans le jeu et être innovants là où les investisseurs de détail auraient autrement investi uniquement dans des fonds indiciels, qui ne sont que des répliques des indices que nous avons. 

Il n'y a pas de gestion active et ils obtiennent… Rappelons-nous que les fonds communs de placement reçoivent beaucoup de frais de gestion pour le travail qu'ils font. Si vous n'êtes pas performant sur le marché, pourquoi existez-vous en premier lieu ? C'était un peu aussi le contexte, et Adam Neumann l'a compris et a compris comment en profiter. 

Ce qui s'est passé… quelques détails sur l'investissement de Fidelity, car il y avait aussi le même schéma que nous voyons tout au long de l'histoire où là aussi, Adam Neumann a fait quelques choses. La première était qu'il a également réussi à obtenir quelques millions pour lui-même, je suppose, de l'accord. L'autre point clé important est qu'il a réussi à créer une structure de contrôle où il avait le contrôle de l'entreprise, même s'il allait vendre la plupart des actions.

Pouvez-vous nous en dire plus sur l'investissement de Fidelity ? 

Eliot Brown :

Ouais, justement. Je pense que c'est l'un des points les plus importants de toute l'histoire de WeWork qui lui a permis d'être si fougueux et fou. Quelque part vers 2014, '15, '15 je suppose, il s'est donné 10 fois les votes de tout le monde essentiellement, ou presque tout le monde. Normalement, dans les affaires ou dans les entreprises américaines, vous avez une part d'un vote. 

Donc, s'il vous arrive de posséder 51 % des actions de la société, vous contrôlez la société. Adam ne détenait finalement que 25, 30% de WeWork, mais aurait pu rester l'actionnaire majoritaire en vendant beaucoup de ses actions, car il avait 10 actions par vote. 

Cela visait essentiellement à ce qu'il puisse la diriger comme sa propre entreprise et ne pas être responsable envers les actionnaires. C'était, je suppose, quelque chose qui était vraiment en train de décoller dans la Silicon Valley, et qui a continué. Tout cela à cause de ce mythe du fondateur, ou mystique du fondateur, selon la façon dont vous le voyez.

Les sociétés de capital-risque de la Silicon Valley étaient simplement amoureuses des fondateurs parce que c'étaient eux qui prenaient leur argent. Alors ils leur prodiguaient des éloges et disaient : « Vous êtes incroyables. Vous êtes une personne spéciale, veuillez prendre notre argent. 

Vous êtes si spécial que si vous prenez notre argent, nous vous laisserons garder le contrôle de l'entreprise, même si vous en détenez moins de 50 %. C'est ce qui se passait avec Adam. Il a vu cela se produire dans des entreprises comme Snap et Uber, et il le voulait lui-même, et WeWork était une entreprise en vogue, alors il l'a eu.

Gennar [FourWeekMBA]:

Ouais. Nous verrons plus tard également, alors que WeWork approcherait de l'introduction en bourse en 2019, après une série de rebondissements, comment cette chose sortirait de l'ensemble… la structure d'entreprise et la structure de gouvernance d'entreprise deviendraient encore plus folles que cela. Nous verrons cela. Mais à un moment donné en 2015, il y a eu une personne, je ne sais pas si le nom se prononce correctement, c'était comme un Shorenstein qui a compris que WeWork était une bulle. 

Comment Shorenstein a-t-il réellement réussi à comprendre que WeWork était déjà dans une bulle en 2015 ?

Eliot Brown :

Oui, vous faites référence à ce propriétaire dont nous avons fait un petit personnage, Brandon Shorenstein.

Gennar [FourWeekMBA]:

Shorenstein, oui.

Eliot Brown :

Il était ce très jeune héritier de cette fortune à San Francisco, le type intelligent. Je pense que pour les gens qui… Pour moi en tant que journaliste à l'époque, et pour les gens qui s'asseyaient pour y réfléchir et n'avaient pas d'argent en jeu, il était assez clair mais pas 100% clair que rien à propos de WeWork n'avait de sens au regard de sa valorisation. 

C'était juste, au fond, une société immobilière. Parce que les gens qui y allaient louaient un espace, non pas parce qu'ils voulaient une communauté, mais parce qu'ils voulaient un espace de bureau, et ils payaient des loyers de bureau, et WeWork avait des coûts liés à l'espace de bureau. S'il y avait quelque chose comme Plus-value à l'énergie dans l'espace, elle n'apparaissait pas dans… C'est ce qu'Adam a dit. Cela n'apparaissait pas dans leurs finances.

Brandon Shorenstein, je pense qu'il vient juste de traiter avec Adam à quelques reprises et s'est rendu compte qu'il y avait ce côté sommaire en lui, parce qu'Adam a essayé de se donner une participation dans un immeuble qu'ils parlaient d'acheter, puis de louer. 

Brandon pensait que c'était assez sommaire. Cela a fini par ne pas se produire. Puis il a juste regardé le modèle d'affaires plus et était comme, "Cela n'a aucun sens." Je pense que c'était… Si vous ne faisiez pas partie du troupeau, vous pouviez prendre du recul et dire : « Qu'est-ce qui se passe ici ? Mais ce qui s'est passé avec WeWork, c'est que la Silicon Valley fonctionne comme un troupeau, et donc tous ces investisseurs regardaient simplement les autres investisseurs et regardaient Adam et croyaient en l'avenir, c'était un mythe.

Gennar [FourWeekMBA]:

Ouais. Alors que nous avançons, je pense qu'il y a un point important à souligner. Adam Neumann a compris que si vous étiez WeWork et que vous gériez réellement un immeuble commercial en tant que locataire, vous contribuiez également à améliorer l'ensemble du bâtiment, tout le quartier. 

Il voulait en avoir un morceau de gâteau. Il y a donc eu cette structure de l'entreprise où à un certain moment il a commencé à investir aussi dans les participations des immeubles qu'il allait louer avec WeWork. 

Ici aussi, nous avons un conflit d'intérêts croissant où nous avons Adam Neumann d'un côté avec une entreprise qui investit dans la propriété, puis de l'autre côté en tant que locataire avec WeWork. Comme nous le savons, le propriétaire et WeWork en tant qu'entreprise ont deux objectifs différents.

Le propriétaire veut augmenter le bail, puis WeWork veut en fait réduire les dépenses opérationnelles à l'avenir. Ce sera très important. Pourtant, à l'avenir, d'importantes institutions comme JP Morgan lui ont accordé une ligne de crédit de 500 millions de dollars, nous l'avons vu en 2015. 

C'est un point très intéressant. A mesure que nous avançons, il y a eu un tournant pour Adam Neumann pour enfin, disons, amplifier au maximum son vision, qui fut la rencontre avec Masa Son. 

Pouvez-vous nous en dire un peu plus sur la rencontre entre Neumann et Masa Son ? 

Eliot Brown :

Ouais. Eh bien, il y a quelques fois dans cela… quelques premières rencontres. Il a rencontré Masa pour la première fois en Inde au début de 2016, et il avait eu ce voyage bruyant où il était vraiment ivre et avait trop dormi, et avait raté des réunions importantes. 

Mais finalement, il se rend à ce grand événement de démarrage et y rencontre Masa Son. Cette fois même que Masa essaie d'être… Il est un investisseur très actif dans le boom des dot-com, puis il a reculé et a perdu beaucoup d'argent et s'est concentré sur les télécommunications. Maintenant, il était impatient d'investir à nouveau dans des startups. Il fait une brève impression sur Masa.

Ensuite, la prochaine fois était beaucoup plus importante. Il le rencontre… WeWork cherche à lever beaucoup plus d'argent et Masa vient d'obtenir l'engagement de lever le plus gros fonds d'investissement au monde, principalement en Arabie Saoudite. Masa est à New York et en route pour la Trump Tower pour rencontrer le président élu. 

Il passe par WeWork où une connaissance commune avait organisé la rencontre, et il dispose de 12 minutes. Adam l'emmène et lui montre la section technique de WeWork. Puis, lors du trajet en voiture jusqu'à la Trump Tower, Masa esquisse un investissement de 4 milliards de dollars dans WeWork, qui est devenu le deuxième plus gros investissement jamais réalisé dans une startup.

Gennar [FourWeekMBA]:

Ouais. Pour un petit récapitulatif de l'histoire, on part de 2015, où encore une fois, WeWork avait atteint la valorisation… C'était un décacorne, donc c'était une entreprise qui valait plus de 10 milliards. 

Bien sûr, la question pour Adam Neumann était : « Maintenant, que dois-je faire ensuite en termes de collecte de fonds pour augmenter encore le Plus-value de mon entreprise pour en faire une entreprise de 15, 20 ou 50 milliards de dollars ? » 

Cela peut sembler fou, car comment pouvez-vous réellement faire cela ? Mais pour Adam Neumann, il y avait quelque chose qu'il pouvait faire. Il a commencé à penser à d'autres investisseurs potentiels pour entrer dans l'entreprise. Il a commencé à faire des campagnes de financement, notamment en Chine.

Finalement, comme vous l'avez dit, il a eu cette rencontre avec Masa Son, qui était le fondateur de SoftBank qui était à l'époque le plus grand fonds d'investissement qui avait obtenu plus de 45 milliards de dollars du prince Salman. 

Cela a donné à SoftBank beaucoup de liquidités. Pour un peu de contexte, Masa Son, le fondateur de SoftBank était aussi, disons, respecté en tant qu'investisseur car il avait fait l'un des investissements les plus réussis dans le monde de la technologie, qui était l'investissement dans Alibaba où, je ne me souviens pas exactement, mais je pense qu'il a mis quelque chose comme 10, 20 millions de dollars et il-

Eliot Brown :

20, ouais.

Gennar [FourWeekMBA]:

Ouais. Probablement 20 millions de dollars et il a fait des milliards avec cet investissement. 

Cela lui a donné l'aura du succès, même si, comme vous l'avez dit, il n'a pas réussi à se consolider dans l'industrie des communications lorsqu'il a tenté de fusionner Sprint et T-Mobile. 

Il a été arrêté par les régulateurs. Je veux dire, il y a eu beaucoup de choses qui se sont passées au milieu. 

Pouvez-vous nous en dire un peu plus sur ce personnage, le personnage de Masa, et comment Masa a réellement libéré le potentiel d'Adam Neumann de la pire manière possible, ce qui conduirait également à toute l'histoire ?

Eliot Brown :

Ouais. Je pense que Masa a juste cet appétit de risque absolument insatiable et est prêt à continuer à parier toute la ferme encore et encore sur des choses qu'il ressent fortement. 

Il a une très forte confiance en son instinct. Il le dira même lors d'appels d'investisseurs en disant aux investisseurs : "Les chiffres sont bons à regarder, mais la façon d'investir est vraiment d'utiliser votre instinct." Il dit: "C'est comme Yoda, utilise la force." Celui-ci est devenu, comme il aime à le dire, brièvement l'homme le plus riche du monde en 2000 pendant quelques jours avant que la bourse ou la bulle technologique n'éclate. Puis il a perdu plus que quiconque n'avait jamais perdu dans l'histoire. Il essayait de revenir dans l'ascension quand il a rencontré Adam et faisait un travail décent pour s'y rendre. Il était à nouveau milliardaire.

Puis tombe sur Adam, et puis il vient d'avoir… Sa façon d'aborder les startups était de toujours… C'était presque comique à quel point c'était similaire. Sans même en savoir beaucoup sur une entreprise, il disait souvent aux entreprises, 

"Vous ne dépensez pas assez pour . Vous devez augmenter votre marketing passer. Vous devez grandir plus vite. Les gens autour de lui coachaient ces entreprises qui rencontraient Masa pour dire, sachant essentiellement que Masa leur dirait qu'ils diraient: "Eh bien, je fais ça." Ensuite, ils seraient juste prêts à dire: «D'accord. Eh bien, si j'avais deux fois plus d'argent, je grandirais trois fois plus vite. C'était sa façon d'être, et il a également dit une fois à Adam : « Tu n'es pas assez fou. Vous devez être plus fou.

Gennar [FourWeekMBA]:

Ouais. Cela a certainement aidé Neumann à pousser dans une direction qui mènerait à l'histoire de WeWork. Mais que s'est-il passé ensuite ? Comme 2016, 2018 WeWork sécurise cette énorme somme d'argent de SoftBank, et maintenant il doit se développer autant que possible. Je sais d'après le livre qu'il y a beaucoup de folies qui se produisent, en particulier Neumann qui commence à faire des acquisitions qui n'ont aucun sens. Vous racontez également l'acquisition d'une société appelée Wave Garden, qui fabriquait en fait des vagues artificielles pour le surf. 

Que s'est-il passé ensuite ? Comment Neumann a changé après l'investissement de SoftBank ? 

Eliot Brown :

Ouais. Fondamentalement, à mesure que la valorisation de WeWork augmente, la tête et l'ego d'Adam grandissent et ses ambitions grandissent. Ce n'est pas seulement pour faire une grande entreprise de bureaux, il veut… Je pense qu'à un certain moment, il s'est vraiment vu comme un leader mondial et à égalité avec les chefs d'État. 

Nous avons quelques anecdotes où il s'est rendu dans la capitale américaine et a rencontré Chuck Schumer, sénateur américain. Après l'avoir rencontré, il l'aime tellement qu'il se tourne vers son personnel et dit : « Plus de maires à partir de maintenant. Désormais, seuls les sénateurs. 

Il a rencontré Justin Trudeau du Canada une fois, puis ils ont voulu avoir une autre réunion et Adam la reprogramme à la dernière minute et se dit : « Justin Trudeau peut respecter mon emploi du temps », ce qui n'est pas la façon dont vous traitez habituellement avec le chef de l'État. . Et il a failli ne pas aller à une réunion avec la première ministre britannique, Theresa May.

Il avait une très grande opinion de lui-même. Il disait aux gens: "Si je devais me présenter pour quoi que ce soit, ce serait président du monde." De toute évidence, un bureau qui n'existe pas. 

C'est exactement ce qui est arrivé en voyant WeWork grandir et en voyant sa richesse gonfler sur le papier et en voyant tout l'argent lui être jeté. Avec Masa, ils envisagent cet investissement beaucoup, beaucoup, beaucoup plus important où Adam demande à SoftBank 70 milliards de dollars. 

Pour le contexte, aucune entreprise n'avait jamais levé plus d'un total de 15 milliards sur les marchés privés. Ils esquissent un vision pour WeWork et Masa et il écrit sur papier qu'ils s'attendent à ce que WeWork vaille 10 10 milliards de dollars… Vais-je bien comprendre? 2028 XNUMX milliards de dollars dans quelques années, d'ici XNUMX.

À l'époque, aucune entreprise n'avait jamais été… Apple ne valait même pas un billion de dollars. Excusez-moi, il a vraiment ce sens incroyablement gonflé de ce dont WeWork est capable et commence donc à faire des choses folles comme penser qu'il devrait… Il dit [inaudible 00:48:39] qu'il veut acheter Lyft. Il veut acheter Sweetgreen. 

Il veut acheter toutes les sociétés immobilières commerciales, Cushman et Wakefield, CBRE, Regus/IWG. Alors il essaie juste d'acheter… Au final, il finit par acheter des entreprises relativement petites à des prix très élevés, comme meetup.com, et ils achètent une académie de codage, et ils démarrent une école primaire. Mais WeWork tire dans de nombreuses directions différentes et Adam est de plus en plus déséquilibré.

Gennar [FourWeekMBA]:

D'accord. Quasiment il était fou. Ils pensaient que l'entreprise serait évaluée à 10 XNUMX milliards de dollars, et c'était une pensée partagée entre Son et Neumann. 

Le duo ensemble s'est déchaîné vers quelque chose que nous n'avions probablement jamais vu. Mais ensuite, en 2018, à l'avenir, il y a des turbulences sur le marché. La liquidité commence à être beaucoup moins disponible qu'avant. 

SoftBank est le fonds principal, le vision fonds, SoftBank brûle en fait des milliards de dollars. À ce stade, en fait, Son avait promis à Neumann de racheter WeWork, d'en faire une entreprise privée et de l'amener à devenir, comme vous l'avez dit, une entreprise de 10 2028 milliards de dollars d'ici XNUMX. 

Mais les choses ont changé. Masa Son a également dû changer de direction car le fonds n'allait pas dans la bonne direction et il recevait différents refoulements de la part des principaux investisseurs du fonds. 

Que s'est-il passé ensuite lorsque l'investissement final de SoftBank a été retiré ? 

Eliot Brown :

La veille de Noël en 2018, ils en ont littéralement fini avec cet accord. Il est prêt à fermer, et ce sera le plus gros rachat jamais réalisé d'une startup, puis Masa se retirera. Il appelle Adam pendant qu'Adam est à Hawaï et dit: "Cela n'arrivera pas." 

Puis Adam est secoué et se rend compte que WeWork brûle une énorme quantité de espèces parce que, depuis 2013, l'entreprise dépense essentiellement 2 $ pour chaque dollar qu'elle encaisse. Ils sont essentiellement, au rythme actuel, s'ils continuaient d'accélérer, ils seraient hors de espèces d'ici la fin de l'année 2019.

Il se rend compte qu'ils ont besoin d'une introduction en bourse, c'est-à-dire qu'il a essentiellement trouvé tout l'argent privé qu'il y a à trouver sur les marchés privés et que vous devez vous tourner vers les marchés publics. 

WeWork commence rapidement à pivoter pour tenter de devenir public et de révéler ses finances. Il va être jugé sur le marché, par opposition à une ou deux industries qui déterminent un prix. 

Cela le met sur la voie de sa disparition ultime parce que les marchés privés agissaient comme un troupeau et qu'il était capable de manipuler ce troupeau. Les marchés publics sont, je suppose, peut-être un troupeau beaucoup plus grand et la magie allait s'estomper.

Gennar [FourWeekMBA]:

Ouais. Comme nous l'avons dit, différentes tournures d'événements où il était censé devenir privé, se faire racheter par SoftBank pour 20 milliards, être juste une entreprise privée et réaliser son rêve d'évaluation de plusieurs billions de dollars. 

Puis finalement le marché s'est retourné et donc SoftBank a dû changer de direction. Il ne pouvait plus financer l'acquisition de WeWork sur le marché privé. 

Ensuite, de l'autre côté, WeWork s'est avéré être l'un des plus gros échecs de SoftBank. Par conséquent, également pour Masa, il y avait d'énormes inconvénients. Parce que pour peu de contexte à l'époque, Masa essayait de lever une seconde mission fonds qui était censé être encore plus important que le premier, et ils auraient pris le contrôle de tout le monde de la technologie. 

Mais au fur et à mesure que l'histoire de WeWork s'est déroulée, il n'a pas été en mesure d'obtenir des fonds supplémentaires car il n'y avait aucun autre investisseur, même dans les pays arabes, qui était disponible pour donner de l'argent à Masa car la situation avait évolué de cette façon.

Ensuite, nous allons à l'introduction en bourse. Les chiffres de WeWork, "D'accord. Passons à l'introduction en bourse. Nous devenons publics et nous obtenons l'argent du public. Mais les choses se passent aussi très vite, là où ils ont listé… 

En fait, ils ont soumis le formulaire S-1. Ce qui, pour un peu de contexte, est un formulaire que vous deviez envoyer à la SEC, à la Security et à la Change Commission, afin que vous puissiez vous inscrire sur le marché public. 

Ce formulaire S-1 était en fait, souvenez-vous de l'avoir vu en 2019 dès sa sortie, il ressemblait plus à un marketing plan. Il y avait différentes choses qui ont rendu le public fou de l'introduction en bourse, WeWork. 

Pouvez-vous nous donner quelques détails sur ce qui s'est passé lors de la tentative d'introduction en bourse de WeWork ?

Eliot Brown :

Ouais. Je pense qu'il y avait trois choses qui étaient un peu folles à propos du S-1 quand il… Quand il est tombé, je faisais de la randonnée avec des amis et c'était un voyage de plusieurs jours et il n'y avait pas de service cellulaire pendant certains jours. 

Ensuite, j'allume mon téléphone et je suis inondé de ces SMS avant de pouvoir consulter Internet. C'était juste comme: "Oh mon Dieu, tu viens de voir ça?" Je savais ce que c'était. Je connaissais WeWork… 

Parce que je savais qu'ils préparaient ça. Je savais que les gens trouvaient juste leurs finances folles. Il y avait trois choses, je pense. Il a été formulé de cette manière folle, très Rebekah Neumann, où ils l'ont dédié à l'énergie du nous. Puis parlé de la façon dont l'entreprise mission était d'élever la conscience du monde.

Ensuite, il y avait les finances de base de l'entreprise, qui étaient assez catastrophiques. Ensuite, le troisième était probablement le plus préoccupant, c'est-à-dire qu'il était juste rempli de conflits d'intérêts. 

Ces choses qui avaient été écrites, certaines par moi à l'avance, étaient certaines d'entre elles où il louait des propriétés à la société, et l'endroit était rempli de parents de lui et de sa femme dans la haute direction. Ce qui se passe alors, c'est que les gens voient aussi comment il a profité littéralement du nom We. 

Ce n'était pas beaucoup d'argent, mais il avait vendu la marque à l'entreprise. Je pense qu'Internet est devenu fou. Je n'ai jamais vu une entreprise aussi unilatérale avant une introduction en bourse. Tout le monde était comme, "Qu'est-ce que c'est que cette entreprise?" Personne ne le défendait comme un bon investissement. C'est un très mauvais endroit où se trouver lorsque vous essayez d'introduire en bourse, car il s'agit en grande partie d'une question d'élan. Donc, fondamentalement, les banquiers qui travaillent sur l'accord regardent et réalisent rapidement que l'évaluation sera bien inférieure à ce qu'Adam avait espéré.

Gennar [FourWeekMBA]:

Ouais. Avance rapide, ils soumettent ce S-1, Internet devient fou, Twitter devient fou, comme vous l'avez dit, de nombreux articles. 

Vous avez également contribué à cela, je suppose, avec l'un de vos articles qui a secoué encore plus la situation. Mais la chose devient incontrôlable et à peu près ce qui se passe ensuite, c'est qu'Adam Neumann… 

Comme vous l'avez dit, l'évaluation était censée être supérieure à 40 milliards, mais il finirait par être bien inférieur à 8 milliards. Donc, passer d'une entreprise valant près de 50 milliards à moins de 10 milliards, c'était comme une énorme chute. En fait, l'entreprise risquait de tomber à zéro parce que l'argent s'épuisait. Il était donc risqué de faire faillite. 

À peu près, il y avait des pressions sur Adam Neumann pour qu'il quitte l'entreprise. 

Que s'est-il passé ensuite lorsque Neumann a été évincé?

Eliot Brown :

Ouais. Ils sont essentiellement sur le point de commencer le roadshow pour aller en bourse, puis je travaille sur une sorte d'histoire sur à quel point il est fou, ou les gens autour de lui pensent qu'il l'est, et toutes les choses folles qu'il fait, et comment il raconte les gens qu'il veut être président du monde, et comment il est un fêtard total. 

Après que nous leur ayons envoyé des questions de vérification des faits à ce sujet, ils reportent l'introduction en bourse en réalisant que vous ne pouvez pas publier cet article au milieu d'un roadshow, c'est-à-dire la période de deux semaines avant une introduction en bourse. Ensuite, l'article sort et le conseil d'administration se rend compte à ce moment-là qu'Adam ne peut tout simplement pas être PDG. 

L'entreprise ne peut pas rendre public avec lui à la barre. Puis ils disent : « Soit nous allons démissionner, soit vous devez démissionner car même si vous contrôlez le conseil d'administration, nous n'allons pas vous soutenir en tant que PDG.

Il réalise la chose financièrement rationnelle à faire et ne veut pas que l'entreprise tombe à zéro. Alors il s'écarte et le rêve est réalisé. Puis peu de temps après, la société est sur le point de devenir insolvable. 

Ils avaient encore moins espèces qu'ils ne le pensaient. Ils se sont précipités pour élaborer un plan de sauvetage et supprimer des milliers et des milliers d'emplois, et ont levé plusieurs milliards de dollars supplémentaires, et cela finit par provenir de SoftBank à cette valorisation de 8 milliards de dollars. 

Ensuite, je pense que la partie la plus poétique de la fin de cette saga est que, juste au moment où Adam négocie avec SoftBank parce qu'il contrôle toujours toutes ses actions, il les oblige à lui donner l'une des indemnités de départ les plus généreuses, sinon la plus généreuse. de tous les temps. Il part avec, selon la façon dont vous voulez le compter, des frais de 185 millions de dollars, un autre milliard qu'il peut vendre de ses propres actions qu'il possédait déjà. 

Ensuite, ils refinancent un prêt de 500 millions de dollars à un taux avantageux. Donc, en gros, a accès à 1.7 milliard de dollars, juste pour cesser d'être le PDG de l'entreprise qu'il… Arrête d'être au conseil d'administration et de contrôler l'entreprise qu'il a fondée.

Neumann a-t-il finalement encaissé l'argent ou y a-t-il eu une bataille juridique?

Eliot Brown :

Ouais. C'est ce qu'ils ont convenu, puis il y a eu une bataille juridique. Il a fini par obtenir… Il a en fait fini par renégocier à nouveau en sa faveur. Il a fini par s'en sortir plutôt bien. 

Il a fini par obtenir plus de 200 millions de dollars de espèces, et si l'action WeWork atteint un certain seuil, il reçoit beaucoup plus d'argent, plus de 200 millions supplémentaires. 

Il avait tendance à être un très mauvais négociateur lorsqu'il s'agissait d'acheter une propriété… acheter des choses avec l'argent de WeWork, mais pour sa propre rémunération, il était un excellent négociateur.

Gennar [FourWeekMBA]:

Ouais. La fin de cette histoire est que finalement, je pense qu'en 2020, quand Adam Neumann est sorti, il a également encaissé l'argent. Mais WeWork parviendrait finalement à être répertorié via SPAC, le véhicule d'acquisition à vocation spéciale où il a réussi, je pense, à être éventuellement répertorié. 

L'entreprise, si je ne m'abuse, vaut environ 5 milliards de dollars. Il y a aussi un film qui sort, je pense, d'Apple Plus. Est-ce que le désolé est aussi basé sur votre livre, je veux dire…

Eliot Brown :

Celui-ci, une émission télévisée en huit épisodes, est en fait basé sur un podcast qui, si vous me le demandez d'un ton grincheux, je dirais qu'il est largement basé sur des histoires du Wall Journal. Mais ce n'est probablement pas ainsi qu'ils l'appelleraient. J'ai vu les premiers épisodes, Jared Leto joue le rôle d'Adam et il est très doué pour imiter… De l'accent aux manières, il comprend vraiment Adam. Ouais, c'est une histoire amusante.

Gennar [FourWeekMBA]:

Ouais, absolument. C'est l'histoire parfaite pour en faire un film ou comme une série, absolument. Pour conclure, je pense que l'histoire de Neumann est incroyable, n'est pas comme une chose tyrannique, mais très proche car, à certains égards, même si l'entreprise sous-jacente était bonne, c'était une bonne affaire juste extrêmement, extrêmement surévaluée. 

Selon vous, quelles sont les principales leçons que nous pouvons tirer de cette histoire ?

Eliot Brown :

Je pense que la chose la plus importante que j'ai retenue est que les gens intelligents peuvent vraiment perdre le contrôle de… Même les investisseurs intelligents peuvent vraiment perdre le contrôle de la réalité ou de la gravité. Quand on va dans un troupeau, on peut juste oublier ses repères. 

Avec WeWork, il s'agissait tout simplement, avec le recul, et pour résumer à l'époque, d'une société immobilière. Mais juste à cause du pouvoir de persuasion et de ces incitations intégrées au capital-risque, tout le monde le considérait comme une société de logiciels ou une société de technologie, même si elle ne présentait pratiquement aucune similitude autre que la vitesse , qui était en fait simplement alimentée par davantage de capital-risque.

Vous aviez littéralement certains des meilleurs esprits de la finance, je veux dire Jamie Dimon et David Solomon de Goldman Sachs, et jusqu'à certains des meilleurs capital-risqueurs et fonds communs de placement, et des milliers de personnes chez WeWork qui croyaient toutes cette chose, c'était complètement creux. Je pense qu'il faut avoir l'esprit critique, et dans les bulles, dans les manies, on oublie de faire ça. Je pense que c'est pour moi le plus gros plat à emporter.

Gennar [FourWeekMBA]:

Ouais. Ouais. Aussi, les contrats entre les marchés privés et publics. Surtout quand il y a beaucoup de liquidités, il est très facile de tomber dans ces pièges où si vous êtes capable de contrôler le récit, vous pouvez en fait obtenir une valorisation beaucoup plus importante, comme l'a fait Adam Neumann. Pour le public qui va écouter, bien sûr, ils peuvent lire toute l'histoire dans The Cult of We, qui est un excellent livre, très amusant à lire. Merci, Elliot, d'avoir rejoint la conversation. Ce fut un plaisir.

Eliot Brown :

Chose sûre. Vraiment apprécié.

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