RevOps - abréviation de Revenue Operations - est un cadre qui vise à maximiser le potentiel de revenus d'une organisation. RevOps cherche à aligner ces départements en leur donnant accès aux mêmes données et outils. Avec des informations partagées, chacun comprend alors son rôle dans l'entonnoir de vente et peut travailler en collaboration pour augmenter les revenus.
Aspect
Explication
RevOps (opérations de revenus)
RevOps est une Approche stratégique au sein d'une organisation axée sur aligner et le l'optimisation TOUTE fonctions génératrices de revenus, dont vente, marketinget Succès client, atteindre croissance constante et le maximiser les revenus. Il vise à briser les silos entre ces départements et à créer une équipe de revenus unifiée.
Objectif
L'objectif principal du RevOps est de stimuler la croissance des revenus en améliorant l'efficacité opérationnelle et le efficacité tout au long du cycle de vie du client, depuis génération de leads à fidélisation de la clientèle. Il souligne prise de décision basée sur les données et le réussie entre les départements.
Composantes
RevOps comprend généralement des éléments tels que optimisation du processus, intégration de la technologie, Analyse des donnéeset mesure du rendement. Cela implique souvent l’utilisation de Plateformes d'opérations de revenus et le Gestion de la relation client (CRM) systèmes pour rationaliser les opérations et obtenir des informations.
Avantages
- Opérations rationalisées: RevOps élimine les silos et les processus redondants, conduisant à des opérations plus efficaces. – Prise de décision améliorée: Les informations basées sur les données permettent une meilleure prise de décision dans tous les départements. - Expérience client améliorée: Une approche unifiée se traduit souvent par une expérience client plus cohérente et satisfaisante.
Rôle de la technologie
La technologie joue un rôle crucial dans RevOps, les organisations mettant en œuvre des outils pour l'automatisation du marketing, activation des ventes, gestion de la relation client, analytique, et plus. Ces technologies facilitent le partage de données et permettent une vision globale du parcours client.
Alignement
RevOps cherche à aligner les objectifs, les stratégieset KPI (Indicateurs clés de performance) des équipes de vente, de marketing et de réussite client. Cet alignement garantit que toutes les fonctions travaillent vers l’objectif commun de stimuler la croissance des revenus et d’améliorer la satisfaction des clients.
Mesurer le succès
Le succès du RevOps est souvent mesuré à l'aide de mesures telles que Coût d'acquisition client (CAC), Valeur à vie du client (CLTV), durée du cycle de vente, taux de conversionet taux de désabonnement. En suivant ces mesures, les organisations peuvent évaluer l'impact de leurs efforts d'optimisation des revenus.
Tendances d'adoption
L'adoption du RevOps est en hausse, en particulier parmi les SaaS (logiciel en tant que service) les entreprises et celles dont les processus de vente sont complexes. Cette tendance reflète une reconnaissance croissante de la nécessité d’une collaboration interfonctionnelle pour prospérer sur des marchés concurrentiels.
Conclusion
RevOps est une approche stratégique qui élimine les barrières départementales pour optimiser les opérations de revenus au sein d'une organisation. En favorisant la collaboration, en tirant parti de la technologie et en se concentrant sur la prise de décision basée sur les données, l'entreprise vise à stimuler la croissance des revenus et à améliorer l'expérience client.
Table des matières
Comprendre les RevOps
Dans de nombreuses organisations avec des structures cloisonnées traditionnelles, il y a souvent un désaccord entre marketing, des ventes et des services à la clientèle.
En effet, Forbes définit RevOps comme le «processus de génération de revenus de bout en bout, depuis le moment où un prospect envisage un achat (marketing) jusqu'au moment où vous concluez l'affaire (ventes) jusqu'à son renouvellement et sa vente incitative (CS). Le résultat de cette orchestration est plus rapide et plus de profit. »
Les trois piliers du RevOps
RevOps repose sur trois piliers, chacun fournissant une base sur laquelle repose le pilier suivant.
Les trois piliers sont :
Processus
Les processus RevOps sont ceux qui encouragent la collaboration et la confiance au sein d'une organisation.
En fin de compte, ces processus doivent convertir les prospects et rendre l'expérience du consommateur aussi transparente et enrichissante que possible.
Plateforme
La technologie doit être connectée et alignée avec le pipeline de revenus pour garantir des informations précises.
Avec une source unique de vérité, les équipes peuvent facilement déterminer si leurs actions ont un impact direct ou indirect sur les objectifs de l'entreprise.
Personnes
Ou les responsables de la gestion des processus et des plateformes.
Identifier puis gérer les responsabilités au sein des RevOps
Les entreprises devraient tenir compte de ces conseils pour encourager et faciliter l'alignement dans un cadre RevOps :
Accord sur les mesures
Chaque département doit utiliser et comprendre un ensemble particulier de mesures de base qui définissent un parcours client.
Confiance et crédibilité
Bien que certaines mesures confèrent de la crédibilité au processus, chaque service doit être convaincu que les données aideront l'entreprise à prendre des décisions judicieuses.
Propriété de la pile technologique
RevOps aligne l'infrastructure technologique afin que chaque département dispose du même ensemble d'outils.
L'alignement signifie que plus de personnes seront touchées par une seule décision. La prise de décision innovante et alignée est basée sur une expérience pertinente en gestion du changement.
En utilisant les meilleures pratiques susmentionnées, chaque département devrait être organisé selon les domaines de responsabilité suivants :
Équipe Insights
Soutenir la prise de décision basée sur les données tirées des informations sur les clients.
Équipe d'habilitation
Qui travaillent à éliminer les frictions entre les ventes, le service client et marketing départements.
Cela leur permet de passer plus de temps à répondre aux besoins des clients.
Equipe Outils
Responsable de la formation et de l'administration des outils et de la technologie.
Equipe de gestion des opérations
En mettant l'accent sur le maintien d'une collaboration efficace entre les départements.
Avantages des RevOps pour les entreprises
Voici quelques-uns des principaux avantages de la mise en œuvre de RevOps dans une entreprise :
Augmente l'efficacité grâce à l'alignement
Des études ont montré que les entreprises peuvent générer 38 % de revenus supplémentaires en 27 % moins de temps en s'assurant que chaque initiative a un impact direct et mesurable sur le processus de bout en bout.
Encourage la concentration
Ventes, marketing, et les équipes du service client s'efforcent d'atteindre des objectifs et des KPI à fort impact en mettant l'accent sur le client.
Expansion par simplification
Le rasoir d'Occam déclare qu'il ne faut pas augmenter (au-delà de la raison) le nombre d'entités nécessaires pour expliquer quoi que ce soit. Toutes choses égales par ailleurs, la solution la plus simple est souvent la meilleure. Le principe est attribué au théologien anglais du XIVe siècle Guillaume d'Ockham.
Le processus RevOps permet aux équipes d'identifier rapidement puis de remédier aux obstacles dans le cycle de vie du client.
Ce processus simple, prévisible et évolutif donne aux décideurs la confiance nécessaire pour investir dans des actions à forte croissance. En conséquence, l'entreprise génère plus de revenus et embauche plus de personnel.
Études de cas
Étude de cas d'une startup technologique: Une jeune startup technologique, TechFlow, a découvert que son marketing et les services commerciaux étaient souvent en conflit en raison de données incohérentes. En mettant en œuvre un cadre RevOps, ils ont aligné leurs services en standardisant les outils et les mesures qu'ils utilisaient. Cela a non seulement amélioré leur communication interdépartementale, mais a également conduit à une augmentation de 25 % de leurs taux de conversion en six mois.
Scénario dans une entreprise de vente au détail: TrendyWear, une entreprise de vente au détail, a remarqué un manque de communication entre ses équipes de vente et de service client. L'équipe du service client a souvent reçu des plaintes selon lesquelles les promotions annoncées par l'équipe commerciale n'étaient pas honorées. En adoptant les piliers RevOps Processus, Plateforme et Personnes, TrendyWear a pu unifier ses activités promotionnelles. , ce qui se traduit par des clients plus satisfaits et une augmentation des ventes de 15 %.
Le parcours d'une entreprise pharmaceutique: MedLife, une société pharmaceutique, a été confrontée à des difficultés pour aligner ses marketing stratégies avec ses objectifs de vente. Ils ont mis en place une équipe RevOps, composée de membres issus de la gestion des informations, de l'habilitation, des outils et des opérations, pour rationaliser leurs processus. Cette équipe a assuré un message cohérent dans toute l'entreprise et réduit les points de friction dans leur entonnoir de vente. En conséquence, MedLife a constaté une augmentation de 30 % de ses ventes et une augmentation de 20 % de la fidélisation de sa clientèle.
RevOps dans un contexte B2B: B2BSolutions, une entreprise fournissant des solutions logicielles pour les entreprises, a reconnu la nécessité de simplifier leurs processus de vente complexes. En tirant parti du cadre RevOps, en se concentrant particulièrement sur le pilier « Processus », ils ont réussi à simplifier leur entonnoir de vente. Cela a conduit à une prise de décision plus rapide par les clients potentiels et à une augmentation de 40 % des transactions conclues.
Commerce électronique et RevOps: ShopNest, une plateforme de commerce électronique, a été confrontée à des problèmes d'abandon de panier. Ils ont introduit un RevOps qui a réuni leurs marketing, les équipes de vente et de service client sous un même toit. En alignant leurs mesures et en utilisant une pile technologique unifiée, ils ont pu rapidement identifier et résoudre les problèmes du parcours client. Ce a conduit à une réduction de 35 % des taux d’abandon de panier.
RevOps dans l'industrie hôtelière: StayLux, une chaîne d'hôtels de luxe, cherchait des moyens d'améliorer l'expérience de ses clients. Ils ont adopté le cadre RevOps, avec un accent particulier sur le pilier « People ». Ils ont formé leur personnel dans tous les départements pour comprendre l'ensemble du parcours client, de la réservation aux commentaires après le séjour. Cette approche holistique a conduit à une expérience client plus personnalisée et à une augmentation de 50 % des réservations répétées.
Adoption RevOps par l'agence de marketing numérique: DigitalGrowth, une plateforme numérique marketing agence, ont souvent constaté des écarts entre les campagnes recommandées par leurs stratèges et les commentaires de leurs équipes d'exécution. En mettant en œuvre RevOps et en se concentrant sur la « gestion du changement », ils ont veillé à ce que toutes les équipes soient alignées sur leurs objectifs et comprennent l'impact de leurs actions sur l'ensemble du parcours client. Cela s'est traduit par des campagnes plus efficaces et une augmentation de 45 % de la satisfaction des clients.
Points clés
RevOps est une approche collaborative et centrée sur le client pour maximiser le potentiel de revenus d'une entreprise.
RevOps prône l'alignement des ventes, marketing, et les départements de service à la clientèle. L'alignement est réalisé en rationalisant l'accès aux données et à la technologie. La prise de décision basée sur les principes de gestion du changement est également efficace.
RevOps permet aux entreprises de générer plus de revenus et de passer moins de temps à le faire. Le cadre encourage également une approche centrée sur le client pour la résolution de problèmes qui est simple, prévisible et rentable.
Faits saillants
Comprendre les RevOps : RevOps, abréviation de Revenue Operations, est un cadre qui vise à maximiser le potentiel de revenus d'une organisation. Il se concentre sur l'alignement marketing, des ventes et du service client en leur fournissant des données et des outils partagés. Cet alignement permet aux équipes de comprendre leurs rôles dans l'entonnoir de vente et de travailler en collaboration pour augmenter les revenus.
Trois piliers de RevOps :
Processus: Encourager la collaboration et la confiance dans toute l'organisation, avec des expériences client fluides et enrichissantes.
Plate-forme: Aligner la technologie sur le pipeline de revenus pour garantir des informations précises et une source unique de vérité.
Personnes: Identifier et gérer les responsabilités dans le cadre RevOps, avec des informations, une habilitation, des outils et des équipes de gestion des opérations.
Meilleures pratiques pour la mise en œuvre de RevOps :
Accord sur les métriques : chaque service doit utiliser et comprendre les métriques de base définissant le parcours client.
Confiance et crédibilité : Les ministères doivent faire confiance aux données pour prendre des décisions éclairées.
Propriété de la pile technologique : alignement de l'infrastructure technologique pour fournir le même ensemble d'outils à tous les départements.
Gestion du changement : la mise en œuvre de l'alignement implique plus de personnes et nécessite une expérience pertinente en gestion du changement.
Avantages des RevOps pour les entreprises :
Efficacité accrue : l'alignement peut générer 38 % de revenus supplémentaires en 27 % de temps en moins en ayant un impact direct sur le processus de bout en bout.
Orientation centrée sur le client : les équipes travaillent sur des objectifs et des KPI à fort impact avec une approche centrée sur le client.
Résolution simplifiée des problèmes : RevOps aide à identifier et à résoudre les obstacles dans le cycle de vie du client, ce qui génère des revenus et faciliter les décisions d'embauche.
AIOps est l'application de l'intelligence artificielle aux opérations informatiques. Il est devenu particulièrement utile pour la gestion informatique moderne dans des environnements hybrides, distribués et dynamiques. L'AIOps est devenu un composant opérationnel clé des organisations modernes basées sur le numérique, construit autour de logiciels et d'algorithmes.
Agile a commencé comme une méthode de développement légère par rapport au développement de logiciels lourds, qui est le paradigme central des décennies précédentes de développement de logiciels. En 2001, le Manifeste pour le développement logiciel agile est né comme un ensemble de principes définissant le nouveau paradigme du développement logiciel comme une itération continue. Cela influencerait également la façon de faire des affaires.
La gestion de programme agile est un moyen de gérer, de planifier et de coordonner des travaux interdépendants de manière à mettre l'accent sur la valeur ajoutée pour toutes les parties prenantes clés. La gestion de programme agile (AgilePgM) est une approche agile disciplinée mais flexible pour gérer le changement transformationnel au sein d'une organisation.
La gestion de projet agile (APM) est une qui décompose les grands projets en tâches plus petites et plus gérables. Dans la méthodologie APM, chaque projet est réalisé en petites sections - souvent appelées itérations. Chaque itération est complétée selon son cycle de vie de projet, en commençant par le conception et passer aux tests puis à l'assurance qualité.
La modélisation agile (AM) est une méthodologie de modélisation et de documentation de systèmes logiciels. La modélisation agile est essentielle à la livraison rapide et continue de logiciels. Il s'agit d'un ensemble de valeurs, de principes et de pratiques qui guident une modélisation logicielle efficace et légère.
Agile Business Analysis (AgileBA) est une certification sous forme d'orientation et de formation pour les analystes commerciaux qui souhaitent travailler dans des environnements agiles. Pour soutenir ce changement, AgileBA aide également l'analyste métier à relier les projets Agile à une organisation plus large. mission or . Pour s'assurer que les analystes disposent des compétences et de l'expertise nécessaires, la certification AgileBA a été développée.
Le leadership agile est l'incarnation des principes du manifeste agile par un manager ou une équipe de direction. Le leadership agile a un impact sur deux niveaux importants d'une entreprise. Le niveau structurel définit les rôles, les responsabilités et les indicateurs de performance clés. Le niveau comportemental décrit les actions que les leaders montrent aux autres sur la base des principes agiles.
Le système andon alerte le personnel de gestion, de maintenance ou autre d'un problème de processus de production. L'alerte elle-même peut être activée manuellement avec un bouton ou un cordon, mais elle peut également être activée automatiquement par l'équipement de production. La plupart des cartes Andon utilisent trois lumières colorées similaires à un feu de circulation : vert (aucune erreur), jaune ou orange (problème identifié ou contrôle de qualité nécessaire) et rouge (production arrêtée en raison d'un problème non identifié).
La gestion de portefeuille bimodale (BimodalPfM) aide une organisation à gérer simultanément des portefeuilles agiles et traditionnels. La gestion de portefeuille bimodale - parfois appelée développement bimodal - a été inventée par la société de recherche et de conseil Gartner. L'entreprise a fait valoir que de nombreuses organisations agiles avaient encore besoin de gérer certains aspects de leurs opérations en utilisant des modèles de livraison traditionnels.
Business innovation consiste à créer de nouvelles opportunités pour une organisation de réinventer ses offres de base, ses sources de revenus et d'améliorer la proposition de valeur pour des clients existants ou nouveaux, renouvelant ainsi tout son business model. Entreprise innovation découle de la compréhension de la structure du marché, adaptant ou anticipant ainsi ces changements.
Modèle d'affaires innovation consiste à accroître le succès d'une organisation avec des produits et des technologies existants en créant un proposition de valeur capable de propulser un nouveau modèle d'affaires pour augmenter la clientèle et créer un avantage concurrentiel durable. Et tout commence par la maîtrise des clients clés.
Un consommateur récemment conçus Une entreprise comme Procter & Gamble (P&G) définit la « perturbation constructive » comme : une volonté de changer, de s'adapter et de créer de nouvelles tendances et technologies qui façonneront notre industrie pour l'avenir. Selon P&G, il s'articule autour de quatre piliers : lean innovation, récemment conçus bâtiment, chaîne d'approvisionnement, numérisation et analyse de données.
C'est un processus qui nécessite une boucle de rétroaction continue pour développer un produit de valeur et construire un modèle commercial viable. Continu innovation est un état d'esprit où les produits et services sont conçus et livrés pour les ajuster autour du problème des clients et non de la solution technique de ses fondateurs.
A conception sprint est un processus éprouvé de cinq jours où les questions critiques de l'entreprise reçoivent une réponse rapide conception et le prototypage, en se concentrant sur l'utilisateur final. UN conception le sprint commence par un défi hebdomadaire qui devrait se terminer par un prototype, un test à la fin, et donc une leçon apprise à itérer.
Tim Brown, président exécutif d'IDEO, a défini le design thinking comme "une approche centrée sur l'humain pour innovation qui s'inspire de la boîte à outils du concepteur pour intégrer les besoins des personnes, les possibilités de la technologie et les exigences du succès de l'entreprise. Par conséquent, l'opportunité, la faisabilité et la viabilité sont équilibrées pour résoudre les problèmes critiques.
DevOps fait référence à une série de pratiques exécutées pour effectuer des processus de développement de logiciels automatisés. Il s'agit d'une conjugaison des termes « développement » et « opérations » pour souligner la manière dont les fonctions s'intègrent dans les équipes informatiques. Les stratégies DevOps favorisent la création, le test et le déploiement transparents des produits. Il vise à combler un fossé entre les équipes de développement et d'exploitation afin de rationaliser le développement dans son ensemble.
La découverte de produits est un élément essentiel des méthodologies agiles, car son objectif est de s'assurer que les produits que les clients adorent sont créés. La découverte de produits implique l'apprentissage à travers une multitude de méthodes, y compris la réflexion sur la conception, le lean start-up et les tests A/B pour n'en nommer que quelques-unes. Dual Track Agile est une méthodologie agile contenant deux pistes distinctes : la piste « découverte » et la piste « livraison ».
eXtreme Programming a été développé à la fin des années 1990 par Ken Beck, Ron Jeffries et Ward Cunningham. Pendant ce temps, le trio travaillait sur le Chrysler Comprehensive Compensation System (C3) pour aider à gérer le système de paie de l'entreprise. eXtreme Programming (XP) est une méthodologie de développement logiciel. Il est conçu pour améliorer la qualité des logiciels et la capacité des logiciels à s'adapter aux besoins changeants des clients.
Le développement piloté par les fonctionnalités est un processus logiciel pragmatique centré sur le client et l'architecture. Le développement piloté par les fonctionnalités (FDD) est un modèle de développement logiciel agile qui organise le flux de travail en fonction des fonctionnalités à développer ensuite.
Un Gemba Walk est un élément fondamental du lean management. Il décrit l'observation personnelle du travail pour en savoir plus sur celui-ci. Gemba est un mot japonais qui se traduit vaguement par « l'endroit réel » ou, dans le monde des affaires, « l'endroit où la valeur est créée ». Le Gemba Walk en tant que concept a été créé par Taiichi Ohno, le père du système de production Toyota de fabrication allégée. Ohno voulait encourager les cadres dirigeants à quitter leurs bureaux et à voir où se passait le vrai travail. Cela, espérait-il, établirait des relations entre des employés aux compétences très différentes et renforcerait la confiance.
GIST Planning est une approche agile relativement simple et légère de la planification des produits qui favorise le travail autonome. GIST Planning est une méthodologie allégée et agile qui a été créée par l'ancien chef de produit Google Itamar Gilad. GIST Planning cherche à remédier à cette situation en créant des plans légers, réactifs et adaptables au changement. GIST Planning améliore également la vélocité, l'autonomie et l'alignement de l'équipe en réduisant l'influence omniprésente de la direction. Il se compose de quatre blocs : objectifs, idées, projets par étapes et tâches.
Le modèle de notation ICE est une méthodologie agile qui hiérarchise les fonctionnalités à l'aide de données selon trois composants : impact, confiance et facilité de mise en œuvre. Le modèle de notation ICE a été initialement créé par l'auteur et l'expert Sean Ellis pour aider les entreprises à se développer. Aujourd'hui, le modèle est largement utilisé pour hiérarchiser les projets, les fonctionnalités, les initiatives et les déploiements. Il convient parfaitement au développement de produits à un stade précoce où il existe un flux continu d'idées et où l'élan doit être maintenu.
An innovation l'entonnoir est un outil ou un processus garantissant que seules les meilleures idées sont exécutées. Dans un sens métaphorique, l'entonnoir sélectionne des idées innovantes pour la viabilité afin que seuls les meilleurs produits, processus ou modèles d'affaires sont lancés sur le marché. Un innovation funnel fournit un cadre pour la sélection et le test d'idées innovantes pour la viabilité.
Selon le niveau de définition du problème et le niveau de définition du domaine, nous avons quatre principaux types d'innovations : la recherche fondamentale (problème et domaine ou non bien définis) ; percée innovation (le domaine n'est pas bien défini, le problème est bien défini) ; soutenir innovation (le problème et le domaine sont bien définis); et perturbateur innovation (le domaine est bien défini, le problème n'est pas bien défini).
La innovation loop est une méthodologie/un cadre dérivé des Bell Labs, qui a produit innovation à grande échelle tout au long du XXe siècle. Ils ont appris à tirer parti d'un hybride innovation modèle de gestion basé sur la science, l'invention, l'ingénierie et la fabrication à grande échelle. En tirant parti du génie individuel, de la créativité et des petits/grands groupes.
La méthodologie Agile a été principalement pensée pour le développement de logiciels (et d'autres disciplines commerciales l'ont également adoptée). La pensée Lean est une technique d'amélioration des processus où les équipes priorisent les flux de valeur pour l'améliorer en permanence. Les deux méthodologies considèrent le client comme le principal moteur de l'amélioration et de la réduction des déchets. Les deux méthodologies considèrent l'amélioration comme quelque chose de continu.
Une start-up est une entreprise de haute technologie qui essaie de construire une entreprise évolutive modèle d'affaires dans les industries axées sur la technologie. Une start-up suit généralement une méthodologie Lean, où la innovation, entraîné par des boucles virales intégrées est la règle. Ainsi, la conduite et la construction effets de réseau en conséquence de cela .
Comme l'a souligné Eric Ries, un produit minimum viable est la version d'un nouveau produit qui permet à une équipe de collecter le maximum d'apprentissage validé sur les clients avec le moins d'effort grâce à un cycle de construction, mesure, apprentissage ; c'est le fondement de la démarrage maigre méthodologie.
Kanban est un cadre de fabrication allégée développé pour la première fois par Toyota à la fin des années 1940. Le cadre Kanban est un moyen de visualiser le travail au fur et à mesure qu'il progresse en identifiant les goulots d'étranglement potentiels. Il le fait grâce à un processus appelé fabrication juste à temps (JIT) pour optimiser les processus d'ingénierie, accélérer la fabrication des produits et améliorer la mise sur le marché. .
Le jidoka a été utilisé pour la première fois en 1896 par Sakichi Toyoda, qui a inventé un métier à tisser textile qui s'arrêtait automatiquement lorsqu'il rencontrait un fil défectueux. Jidoka est un terme japonais utilisé dans le lean manufacturing. Le terme décrit un scénario dans lequel les machines cessent de fonctionner sans intervention humaine lorsqu'un problème ou un défaut est découvert.
Le cycle PDCA (Plan-Do-Check-Act) a été proposé pour la première fois par le physicien et ingénieur américain Walter A. Shewhart dans les années 1920. Le cycle PDCA est une méthode d'amélioration continue des processus et des produits et un élément essentiel de la philosophie de fabrication au plus juste.
Le processus unifié rationnel (RUP) est une méthodologie de développement logiciel agile qui décompose le cycle de vie du projet en quatre phases distinctes.
RAD a été introduit pour la première fois par l'auteur et consultant James Martin en 1991. Martin a reconnu et a ensuite profité de l'infinie malléabilité des logiciels dans la conception de modèles de développement. Le développement rapide d'applications (RAD) est une méthodologie axée sur la livraison rapide grâce à une rétroaction continue et à des itérations fréquentes.
Des analyses rétrospectives ont lieu après un projet pour déterminer ce qui a bien fonctionné et ce qui n'a pas fonctionné. Ils sont également menés à l'issue d'une itération en gestion de projet Agile. Les praticiens agiles appellent ces réunions des rétrospectives ou des rétrospectives. Ils sont un moyen efficace de prendre le pouls d'une équipe de projet, de réfléchir au travail effectué à ce jour et de parvenir à un consensus sur la manière d'aborder le prochain cycle de sprint. Ce sont les cinq étapes d'une rétrospective analyse pour une gestion de projet Agile efficace : préparez le terrain, rassemblez les données, générez des idées, décidez des prochaines étapes et clôturez la rétrospective.
Scaled Agile Lean Development (ScALeD) aide les entreprises à découvrir une approche équilibrée de la transition agile et des questions de mise à l'échelle. L'approche ScALed aide les entreprises à répondre avec succès au changement. Inspiré par une combinaison de valeurs lean et agiles, ScALed est basé sur les praticiens et peut être complété par divers cadres et pratiques agiles.
La méthode SMED (single minute exchange of die) est un cadre de production allégée pour réduire les déchets et augmenter l'efficacité de la production. La méthode SMED est un cadre pour réduire le temps associé à l'achèvement d'un changement d'équipement.
Le modèle Spotify est une approche autonome de mise à l'échelle agile, axée sur la communication culturelle, la responsabilité et la qualité. Le modèle Spotify a été reconnu pour la première fois en 2012 après Henrik Kniberg, et Anders Ivarsson a publié un livre blanc détaillant comment la société de streaming Spotify a abordé l'agilité. Par conséquent, le modèle Spotify représente une évolution de l'agile.
Comme son nom l'indique, TDD est une technique pilotée par les tests pour fournir rapidement et durablement des logiciels de haute qualité. Il s'agit d'une approche itérative basée sur l'idée qu'un test défaillant doit être écrit avant l'écriture de tout code pour une fonctionnalité ou une fonction. Le développement piloté par les tests (TDD) est une approche du développement logiciel qui s'appuie sur des cycles de développement très courts.
Le timeboxing est une technique de gestion du temps simple mais puissante pour améliorer la productivité. Timeboxing décrit le processus de planification proactive d'un bloc de temps à consacrer à une tâche dans le futur. Il a été décrit pour la première fois par l'auteur James Martin dans un livre sur le développement logiciel agile.
Scrum est une méthodologie co-créée par Ken Schwaber et Jeff Sutherland pour une collaboration d'équipe efficace sur des produits complexes. Scrum a été principalement pensé pour les projets de développement de logiciels afin de fournir de nouvelles capacités logicielles toutes les 2 à 4 semaines. C'est un sous-groupe d'agile également utilisé dans la gestion de projet pour améliorer la productivité des startups.
Scrumban est un cadre de gestion de projet qui est un hybride de deux méthodologies agiles populaires : Scrum et Kanban. Scrumban est une approche populaire pour aider les entreprises à se concentrer sur les bonnes tâches stratégiques tout en renforçant simultanément leurs processus.
Les anti-modèles Scrum décrivent toute solution attrayante et facile à mettre en œuvre qui finit par aggraver un problème. Par conséquent, ce sont les pratiques à ne pas suivre pour éviter que des problèmes n'apparaissent. Certains exemples classiques d'anti-modèles Scrum comprennent les Product Owners absents, les tickets pré-assignés (faisant travailler les individus de manière isolée) et les rétrospectives à prix réduits (où les réunions de revue ne sont pas utiles pour vraiment apporter des améliorations).
Scrum à l'échelle (Scrum@Scale) est un cadre que les équipes Scrum utilisent pour résoudre des problèmes complexes et fournir des produits à haute valeur ajoutée. Scrum at Scale a été créé par le biais d'une joint-venture entre Scrum Alliance et Scrum Inc. La joint-venture était supervisée par Jeff Sutherland, co-créateur de Scrum et l'un des principaux auteurs du Manifeste Agile.
Six Sigma est une approche et une méthodologie axées sur les données pour éliminer les erreurs ou les défauts dans un produit, un service ou un processus. Six Sigma a été développé par Motorola comme une approche de gestion basée sur des fondamentaux de qualité au début des années 1980. Une décennie plus tard, elle a été popularisée par General Electric qui a estimé que la méthodologie leur avait permis d'économiser 12 milliards de dollars au cours des cinq premières années d'exploitation.
Les objectifs étendus décrivent toute tâche qu'une équipe agile prévoit d'accomplir sans s'engager expressément à le faire. Les équipes intègrent des objectifs étendus lors d'un sprint ou d'un incrément de programme (PI) dans le cadre de Scaled Agile. Ils sont utilisés lorsque l'équipe agile n'est pas sûre de sa capacité à atteindre un objectif. Par conséquent, les objectifs étendus sont plutôt des résultats qui, bien qu'extrêmement souhaitables, ne font pas la différence entre le succès ou l'échec de chaque sprint.
Le système de production Toyota (TPS) est une forme précoce de fabrication allégée créée par le constructeur automobile Toyota. Créé par Toyota Motor Corporation dans les années 1940 et 50, le système de production Toyota vise à fabriquer les véhicules commandés par les clients le plus rapidement et le plus efficacement possible.
Le cadre de gestion de la qualité totale (TQM) est une technique basée sur le principe que les employés travaillent en permanence sur leur capacité à apporter de la valeur aux clients. Il est important de noter que le mot « total » signifie que tous les employés sont impliqués dans le processus, qu'ils travaillent dans le développement, la production ou l'exécution.
Le modèle de cascade a été décrit pour la première fois par Herbert D. Benington en 1956 lors d'une présentation sur le logiciel utilisé dans l'imagerie radar pendant la guerre froide. Puisqu'il n'existait pas à l'époque de stratégies de développement de logiciels créatives et basées sur les connaissances, la méthode en cascade est devenue une pratique courante. Le modèle en cascade est un cadre de gestion de projet linéaire et séquentiel.
Gennaro est le créateur de FourWeekMBA, qui a atteint environ quatre millions d'hommes d'affaires, comprenant des cadres de niveau C, des investisseurs, des analystes, des chefs de produit et des entrepreneurs numériques en herbe rien qu'en 2022 | Il est également directeur des ventes pour une mise à l'échelle de haute technologie dans l'industrie de l'IA | En 2012, Gennaro a obtenu un MBA international avec un accent sur la finance d'entreprise et la stratégie commerciale.
