Qu'est-ce qui vous a réellement conduit à cette recherche sur les modèles commerciaux de la plate-forme ?
Sangeet Paul Choudary : je suis monté sur la plateforme modèles d'affaires il y a bien longtemps. J'ai commencé à penser aux plates-formes en 2006, 2007, lorsque je travaillais chez Yahoo et regarder de nouveaux modèles d'affaires dans lesquels nous investissions.
Et l'une des choses que je regardais était Alibaba. J'ai réalisé quand j'ai regardé Alibaba à l'époque que la façon dont Alibaba considérait son modèle d'affaires était fondamentalement différente de la manière Yahoo pensé à son affaire modèle, qui était une manière très linéaire d'avoir une audience globale et de lui diffuser les publicités.
Et c'est ce qui m'a fait réfléchir à ce qui était exactement différent dans la façon dont Alibaba pensait à cela. Je suis ensuite passé à une entreprise appelée Intuit, et ils ont commencé à chercher comment modèles commerciaux de plate-forme étaient fondamentalement différents des éditeurs de logiciels traditionnels.
C'était en 2008, lorsque les données étaient encore quelque chose que nous n'avions pas trouvé comment monétiser. Donc, beaucoup de ces idées étaient encore assez naissantes à ce moment-là.
Mais vers 2011 environ, j'ai condensé une grande partie de cette réflexion dans ce passage de pipelines vers des plates-formes que les entreprises abandonnaient essentiellement les modèles commerciaux linéaires traditionnels, que j'appelais pipelines vers ces nouveaux modèles d'affaires, qui sont des plates-formes.
En 2010, 2011, nous avions Uber, Airbnb, Facebook, Google, mais nous n'avons pas vraiment vu cela comme quelque chose de beaucoup plus grand qu'une chose de la Silicon Valley.
Aujourd'hui, nous voyons cela comme s'appliquant à tout. Lorsque j'ai proposé cette formulation à cette époque, j'ai tout de suite vu que cela pouvait être appliqué à toutes les industries.
C'était une façon fondamentalement nouvelle de penser à la façon dont les interactions économiques peuvent être structurées, et c'est ce qui m'a vraiment enthousiasmé.
J'ai ensuite quitté mon travail, j'ai commencé à faire ça à plein temps, j'ai collaboré avec un groupe au MIT. Nous avons publié un livre, effectué une série de recherches et depuis lors, cela s'est répandu dans toutes les industries, dans tous les gouvernements.
Mon travail consiste à aider les entreprises à aller dans cette direction, mais aussi à aider les pays à réglementer les plates-formes et à proposer des stratégies pour être compétitifs sur le marché. plateforme économie. Voilà donc un bref aperçu de mon parcours.
Comment pensez-vous que les modèles commerciaux de plate-forme ont eu un impact sur la stratégie commerciale ?
Sangeet Paul Choudary : La nature de la concurrence a changé en partie parce que les ressources sur lesquelles nous sommes en concurrence ont changé.
Le grand changement qui s'est réellement produit est que les ressources sur lesquelles nous avions l'habitude de rivaliser dans l'économie industrielle traditionnelle étaient des ressources du côté de l'offre que l'entreprise contrôlait soit par la propriété, soit par une forme de propriété contractuelle, même si ce n'était pas dans les limites de l'entreprise, de l'entreprise.
Ce qui a changé, c'est qu'à mesure que le monde devient plus connecté, que vous possédiez ou non la ressource est secondaire. Que vous puissiez comprendre la source et allouer la source devient le principal avantage.
Et donc les données deviennent un atout très important car les données vous aident à identifier, comprendre et allouer des ressources, puis, en effet, contrôler les interactions du marché autour de cette ressource.
Dans le monde traditionnel, vous deviez contrôler la ressource, vous contrôlez ces interactions avec le marché, mais maintenant vous pouvez simplement contrôler ces interactions de marché en gérant les données.
Et c'est fondamentalement ce qui a changé, car ce qui change ensuite, c'est que votre avantage concurrentiel n'est plus limité par ce que vous avez en interne. Il peut s'agir de n'importe quelle ressource autour de laquelle vous pouvez collecter des données et où vous pouvez agréger et apprendre de ces données et gérer les interactions autour de cette ressource.
Et donc à cause de cela, fondamentalement, la façon dont les entreprises se font concurrence a changé. Les entreprises sont toujours en concurrence en raison de l'accès aux ressources et de la gestion des interactions autour de ces ressources.
Mais maintenant, cela peut être fait sans posséder réellement ces ressources, cela peut être fait grâce aux données. Et c'est fondamentalement le plus grand changement qui s'est produit.
Et cela conduit à un deuxième facteur qui lorsque vous ne possédez pas les ressources, vous pouvez bénéficier de effets de réseau parce que ces ressources se trouvent en dehors de votre entreprise.
Et à mesure que vous encouragez davantage d'interactions autour de ces ressources, à mesure que des tiers apportent leurs ressources, vous pouvez alors créer un réseau de demande.
Et à mesure que la demande augmente, encore plus, des tiers arrivent avec leurs ressources. Et c'est ce qu'est un effet de réseau.
Donc, si vous pensez à effets de réseau, fondamentalement, les hôtels contrôlaient les chambres qu'ils construisaient, les chambres qu'ils desservaient, mais Airbnb ne contrôle pas vraiment ces ressources de la même manière.
Et cela ne veut pas dire que la propriété d'actifs est en train de disparaître. Les plateformes continueront également de posséder les actifs les plus critiques qui les aident à être compétitives.
Donc, si vous regardez Amazon, Amazon doit posséder le système d'entreposage car c'est l'atout essentiel dont son écosystème de marchands tiers a besoin.
Et donc je n'essaie pas de dire que les ressources vont disparaître, mais ce qui change, c'est que vous pouvez bénéficier des sources que vous ne contrôlez pas en interne car vous pouvez désormais les gérer en fonction des données.
C'est donc une combinaison de la digitalisation des ressources couplée à effets de réseauqui modifient fondamentalement le fonctionnement de la concurrence.
Quel cadre stratégique pouvons-nous utiliser pour comprendre le paysage concurrentiel aujourd'hui ?
Sangeet Paul Choudary : C'est donc une question intéressante parce qu'une chose qui change, c'est que pour évaluer la nature de la concurrence, nous devons également comprendre la nature de la participation et de la collaboration.
Parce que lorsque vous n'êtes pas en concurrence sur la base de vos ressources internes et de votre main-d'œuvre interne uniquement, vous êtes en concurrence sur la base de ressources et de main-d'œuvre externes, vous devez alors réfléchir aux bonnes incitations pour que ces parties externes participent.
Donc, la façon dont vous pensez à la concurrence maintenant, vous devez commencer tout d'abord d'identifier quelles sont les incitations pour les producteurs et consommateurs externes à participer à mon modèle d'affaires sont.
C'est la première étape. Maintenant, si vous pensez à cette question, cette question n'est pas une question sur la concurrence, mais ce n'est pas trop différent d'une question sur la façon dont nous nous procurons les ressources sur la base desquelles nous sommes en concurrence, ce qui était ce que demanderait une entreprise traditionnelle.
Alors aujourd'hui quand on regarde la concurrence :
La première chose à laquelle vous devez penser, ce sont les incitations économiques pour les participants à l'écosystème.
La deuxième chose à laquelle vous devez penser, ce sont les points de contrôle. Une fois que les participants à l'écosystème ont participé, quels sont les quelques facteurs qui vous permettent d'établir un contrôle sur cet écosystème ?
C'est là, encore une fois, si je prends le Entreposage Amazon Par exemple, Amazon crée des incitations pour que les utilisateurs entrent et leur fournit Prime, il fournit des outils aux commerçants.
Mais ce qui l'aide à maintenir ces deux sites ensemble, c'est le réseau d'entreposage. Le réseau d'entreposage permet une livraison en deux jours via Amazon Prime, et il permet l'exécution par Amazon pour les marchands tiers qui n'ont plus besoin de faire l'exécution eux-mêmes.
Le point de contrôle est donc le réseau d'entreposage. L'identification du point de contrôle est donc la prochaine chose importante que vous devez faire une fois que vous avez créé les incitations.
Et la troisième chose est de penser aux facteurs d'échelle.Quels sont les mécanismes par lesquels votre plateforme va-t-il évoluer ?
Un facteur d'échelle est ce dont j'ai parlé sous la forme de effets de réseau. Un deuxième facteur d'échelle est un effet d'apprentissage, que nous considérons aujourd'hui comme un apprentissage automatique basé sur le fait que plus vous capturez de données, plus vous en apprenez sur les interactions.
So les effets d'apprentissage vous aident à savoir ce qui se passe sur le marché. Ce sont donc deux facteurs d'échelle importants auxquels nous devons penser lorsque nous pensons à l'avantage concurrentiel.
Pour moi, ce sont ces trois choses auxquelles vous devez penser.
Commencez par des incitations,
créer un point de contrôle
puis déterminez comment vous mettez à l'échelle ces deux choses grâce à des facteurs de mise à l'échelle.
Quelles sont les principales différences entre les modèles commerciaux de pipeline et de plate-forme ?
Le premier est que un pipeline modèle d'affaires se concentre uniquement sur le service à ses clients, ses consommateurs finaux. UN modèle économique de la plate-forme doit servir les deux côtés, à la fois les contributeurs et les producteurs de l'entreprise et les consommateurs finaux.
Donc, un test que vous devez examiner est si vous avez réellement des parties externes qui contribuent à votre entreprise modèle. Si vous ne le faites pas, alors il n'y a aucune raison de l'appeler un plateforme parce qu'un plateforme doit avoir une participation externe, une contribution externe.
La deuxième différence clé est de savoir si vous devez contrôler les actifs comme je l'ai mentionné en interne ou si vous pouvez gérer les interactions autour des actifs et des ressources, autour des utilisateurs externes à votre système.
C'est donc là qu'intervient la principale différence. Donc, si vous étiez une société de recrutement ou une société de recrutement, vous contrôleriez les personnes que vous fourniriez.
Mais si vous regardez des plates-formes indépendantes comme Upwork, elles ne contrôlent pas ces ressources en interne ; ils les connectent au client via la plate-forme.
Et de la même manière, vous pouvez appliquer cela à l'exemple de l'hôtel que j'ai donné dans toute une série d'autres exemples. C'est donc la principale différence, où se trouvent les actifs.
Vous pourriez vous-même contrôler les actifs.
Vous n'avez pas besoin d'avoir peu d'actifs, mais bénéficiez-vous d'actifs extérieurs à votre système ? C'est la partie clé.
Et le troisième élément est qu'un l'activité pipeline est très axée sur la livraison de produits ou de services.
Il est très concentré sur la qualité du produit, il est constamment expédié. UN plateforme Entreprise, les mesures qu'il suit ne sont pas internes. Les mesures qu'il suit concernent la manière dont les tiers fournissent des produits et des services à la plate-forme.
Augmentent-ils leur participation sur la plateforme ? Il y a donc une grande différence dans le type de mesures que vous suivez également. Voilà donc les principales différences entre un plateforme et le pipeline.
Quelles sont certaines des mesures que les modèles commerciaux de plate-forme doivent suivre ?
Sangeet Paul Choudary : Les mesures que vous ne devriez pas suivre ne concernent que la taille de votre base d'utilisateurs ou simplement le nombre d'utilisateurs qui se joignent à vous. Parce que très souvent, on pense que les plateformes c'est des millions et des milliards d'utilisateurs et donc on pense que la preuve de la plateforme est dans le nombre d'utilisateurs à bord.
Mais en fait, ce n'est pas vrai !
Ce qui est important lorsque vous construisez un plateforme est d' suivre quelle est la piste pour laquelle vous créez des interactions réussies - donc identifier cela comme la métrique critique. Prenons donc un exemple.
Si vous lancez un covoiturage plateforme comme Uber dans une nouvelle ville, et si quelqu'un décroche son téléphone, un utilisateur décroche son téléphone et il ouvre l'application et il ne voit aucun taxi disponible. C'est l'échec d'une interaction de marché que vous devriez soutenir.
Donc, suivre le taux de réussite, quel est le taux d'échec des interactions de marché est un élément essentiel, et vous devez minimiser cet échec dans les interactions de marché.
Et c'est la raison pour laquelle Uber le traduit ensuite en mesures pour les chauffeurs, car les chauffeurs sont alors tenus d'avoir un taux d'acceptation minimum.
S'ils reçoivent un certain nombre de demandes de nouveaux trajets, ils ne peuvent pas rejeter plus de 10 % de ces demandes. Et c'est pour servir la métrique globale des interactions réussies à terme.
Les métriques qui se concentrent sur les interactions sont très essentielles à la construction entreprises de plate-forme.
Une deuxième métrique très importante en tant que métriques axées sur la mise à l'échelle. Comment évolue l'écosystème autour de vous ? La participation d'un utilisateur augmente-t-elle avec le temps ? Pensez donc à Instagram. Si un nouvel utilisateur arrive et qu'il configure 20 photos le premier mois, mais qu'il passe ensuite à la configuration d'environ 100 photos le cinquième mois, cela signifie qu'au fil du temps, sa participation sur le plateforme est augmenté.
Cherchez donc des indicateurs qui montrent que les producteurs de votre plateforme augmentent la participation, tout comme les consommateurs. Ce sont donc les mesures clés qui sont importantes lorsque vous exécutez un plateforme Entreprise.
Y a-t-il une différence entre les outils de croissance et les effets de réseau ?
Sangeet Paul Choudary : Ouais. C'est donc une bonne question car il y a une idée fausse commune que les gens ont entre deux choses qui semblent très similaires.
L'un s'appelle effets de réseau, et l'autre est appelée viralité ou effets viraux. Donc, quand vous pensez à quelque chose qui devient viral, les gens y voient aussi un effet de réseau.
Maintenant, la différence fondamentale. La viralité est un phénomène où plus les gens utilisent votre produit ou service, plus ils en font passer le message.
Donc, si je prends quelques exemples, plus j'utilise Gmail, plus les autres personnes voient que je reçois des e-mails de Gmail. JPlus ils voudront peut-être basculer vers Gmail au fil du temps.
Au départ, plus vous verriez des photos d'Instagram sur Facebook, plus vous seriez exposé à Instagram.
Il s'agit donc d'un exemple de viralité où, lorsque vous utilisez le produit, vous diffusez le produit en externe à d'autres parties.
Les effets de réseau sont que plus de personnes utilisant le plateforme créer plus Plus-value pour les autres utilisateurs de la plateforme.
Et donc il y a une différence.
Création d'effets de réseau Plus-value Sur la plateforme. Les effets viraux ont fait passer le mot sur le plateforme ou le produit à l'extérieur.
So effets de réseau, un exemple est le plus d'utilisateurs qui sont sur Airbnb. Plus les hôtes créent des annonces sur Airbnb, plus il y a de choix pour les voyageurs. C'est un effet de réseau.
Ou prenez l'exemple de YouTube, plus il y a de vidéos mises en place sur YouTube, plus j'ai de choix en tant que spectateur pour voir des choses sur YouTube.
Maintenant, si je prends une vidéo de YouTube et que je l'intègre sur Facebook, ce n'est pas un effet de réseau, c'est un effet viral.
C'est un bon outil.
C'est un mécanisme pour développer YouTube parce que les gens de Facebook reviennent ensuite sur YouTube. Un effet viral est donc un outil qui ramène les utilisateurs externes à la plateforme. Alors qu'un effet de réseau augmente la Plus-value Sur la plateforme, tout comme ajouter de plus en plus de vidéos sur YouTube.
Que sont les effets de réseau ?
Sangeet Paul Choudary : Cela devient un peu théorique, mais il existe de nombreuses façons différentes de penser à effets de réseau.
Le premier est ce qu'on appelle un effet de réseau direct, c'est-à-dire les utilisateurs comme vous, plus ils utilisent un outil, un service ou une plate-forme en particulier, plus Plus-value tu t'en sors.
Donc, si vous pensez au téléphone qui a un effet de réseau direct, tout le monde utilise un téléphone, plus il y a de gens qui utilisent le téléphone, plus il devient précieux.
Il y a une deuxième chose qui est un effet de réseau croisé ou un effet de réseau bilatéral où plus vous avez de producteurs sur une plateforme, plus j'attire de consommateurs, et plus vous avez de consommateurs, plus j'attire de producteurs.
Ainsi, plus il y a d'hôtes sur Airbnb, plus Plus-value pour les voyageurs.
Il est intéressant de noter que parfois les plates-formes qui ont cet effet de réseau bilatéral ont en fait un effet de réseau direct négatif. Donc, si vous regardez les hôtes, plus il y a d'hôtes dans une ville particulière, plus il y a de concurrence pour les utilisateurs parmi ces hôtes.
Ainsi, l'effet de réseau direct d'avoir d'autres hôtes est négatif, mais l'effet de réseau croisé ou l'effet de réseau bilatéral d'avoir d'autres voyageurs est positif. Il est donc important de réfléchir à ces facteurs.
Il y a beaucoup d'autres nuances autour de cela. Il y a une idée d'un effet de réseau local où plus d'utilisateurs utilisant un plateforme Ne pas ajouter Plus-value à moins qu'ils ne soient directement connectés à vous.
Pensez donc à Facebook, vous tirez vraiment parti des utilisateurs auxquels vous êtes directement connecté et des utilisateurs auxquels ils sont directement connectés.
Et puis il existe différentes variantes d'utilitaires qui ont effets de réseau à différents degrés. Donc, si vous regardez les normes techniques, elles ont aussi un effet de réseau.
Donc, si vous regardez une norme comme la norme DVD ou la norme CD, plus il y a de fabricants qui appliquent cette norme, plus il y a de cinémas qui adoptent ensuite cette norme, plus les utilisateurs bénéficieront de cette norme.
Ainsi, les normes se manifestent généralement effets de réseau dans des écosystèmes beaucoup plus complexes au niveau de l'industrie B2B.
Voici donc quelques-unes des façons dont vous pensez à effets de réseau. Il y a beaucoup de choses qui ont été écrites sur 10, 15 ou 13 types différents de effets de réseau.
Mais fondamentalement, la chose la plus importante à comprendre est qu'il y a une différence entre qui crée de la valeur avec ses utilisateurs qui sont comme vous ou les utilisateurs qui consomment de vous ou les utilisateurs dont vous consommez. L'effet de réseau unilatéral par rapport à bilatéral est la plus grande différence à examiner.
En dehors de cela, quelques autres éléments à examiner sont la force de l'effet de réseau.
Qu'est-ce qui conduit exactement à un effet de réseau plus fort et l'effet de réseau cesse-t-il d'augmenter après un certain point ?
Donc, si vous regardez Uber, par exemple, il y a potentiellement un certain niveau d'effet de réseau au départ où plus il y a de chauffeurs, plus il est probable que vous trouviez le trajet.
Mais au-delà du point, y compris le nombre de conducteurs n'améliore pas votre expérience. Une fois que vous atteignez un certain niveau de temps d'attente au-delà de cela, plus de conducteurs arrivent, dans une ville particulière, n'améliore pas davantage votre temps d'attente.
Et donc l'effet de réseau, sa valeur n'augmente pas au-delà d'un certain niveau. Mais il y en a d'autres, des plates-formes qui permettent la longue traîne comme eBay alors que vous continuez à ajouter plus que plus de variété de vendeurs, vous continuez à créer de plus en plus de choix.
Et vous devez donc réfléchir à quel point la valeur de l'effet de réseau se stabilise ou si elle se maintient au-delà de ce point.
C'est une chose critique à laquelle il faut penser.
Que sont les effets de réseau négatifs ? Et pourquoi est-il important de les comprendre ?
Sangeet Paul Choudary :
Ainsi, un effet de réseau négatif signifie essentiellement que plus le réseau se développe, plus la valeur pour les utilisateurs diminue.
Et dans le monde traditionnel, cela s'appelait la condition.
Donc, plus il y a de gens qui utilisent le réseau routier, plus vous vous retrouvez dans des embouteillages. Ou plus il y a de gens dans une pièce, moins il est probable d'avoir une bonne conversation décente simplement parce qu'il y a du monde, mais aussi parce que tout le monde parle trop fort. et donc vous ne pouvez pas entendre et vous ne pouvez pas rencontrer la bonne personne dans cette pièce.
Nous comprenons donc la congestion en termes traditionnels, car dans le monde traditionnel, nous avons des réseaux limités par leur échelle.
L'échelle d'un réseau autoroutier ou l'échelle totale des charges dans une certaine ville ou la taille totale de la salle ou d'une salle de conférence, tout cela est limité.
Mais dans le monde en ligne, dans le monde numérique, les limites d'échelle de l'infrastructure sous-jacente disparaissent. Et c'est pourquoi nous commençons à parler davantage de positif effets de réseau.
Mais négatif effets de réseau venir même dans le monde en ligne. Pas tant à cause des limites d'échelle, mais à cause des limites de la gestion de la qualité ou de la conservation.
Car ce qui se passe, c'est que plus les utilisateurs embarquent, plus il devient difficile de gérer la qualité des interactions.
Ainsi, à moins que vous ne mettiez en place des mécanismes de curation dès le départ, il devient difficile de garantir que la qualité est gérée de manière cohérente à mesure que vous avancez et que vous évoluez encore plus.
C'est là que le négatif effets de réseau deviennent importants parce que plus les utilisateurs continuent d'arriver, si vos mécanismes de contrôle de la qualité ne sont pas en place et, plus important encore, n'évoluent pas au rythme du réseau, alors la qualité baisse, puis les gens commencent à voir moins de valeur et commencent à quitter le réseau .
Et cela se produit de temps en temps sur différents types de réseaux et c'est l'effet de réseau négatif que nous voyons.
Il est donc important de faire la distinction entre la congestion qui se produit en raison des limitations d'échelle et le bruit qui se produit en raison des limitations de curation.
Donc, ce sont quelques façons dont le négatif effets de réseau perceptibles.
Quel est le dilemme de la poule et de l'œuf ? Pourquoi est-ce important ?
Sangeet Paul Choudary : Le dilemme de la poule et de l'œuf se produit parce que effets de réseau signifient essentiellement que la valeur est créée par nos utilisateurs. Ainsi, lorsqu'il n'y a pas d'utilisateurs, il n'y a pas de valeur.
Alors vous avez cette poule et cet œuf. S'il n'y a pas de producteurs de valeur sur votre plateforme, les consommateurs ne viendront pas. Et si les consommateurs ne viennent pas, les producteurs ne voudront pas venir.
Alors, qui obtenez-vous en premier? La poule ou l'oeuf? Le producteur ou le consommateur ?
C'est le principal dilemme qui se pose.
C'est un dilemme classique auquel sont confrontées toutes les plateformes qui s'appuient sur l'écosystème pour créer de la valeur. Il existe de nombreuses façons de résoudre le problème de la poule et des œufs.
En fait, j'aborde cela de manière très détaillée dans mes livres ainsi que dans mon cours en ligne sur les plateformes. Et il existe de nombreuses façons différentes dont ce dilemme se manifeste.
Mais fondamentalement, il existe deux façons de résoudre ce problème :
La première façon de le résoudre est que vous créez de la valeur dans votre plateforme même sans les réseaux. Vous créez donc de la valeur dans les outils et le logiciel lui-même. Open Table en est un exemple. Donc Open Table aujourd'hui, le réseau qui relie les restaurants aux consommateurs, mais initialement il a été lancé comme un logiciel de gestion de restaurant, qui pourrait fonctionner même si les consommateurs n'étaient pas à bord. Ainsi, les restaurants trouveraient toujours de la valeur à l'utiliser.
La seconde consiste à assurez-vous de lancer le plateforme dans un marché à forte activité. Alors pensez à Lancement de Facebook en tant que système fermé à l'intérieur de l'Université de Harvard. Forte activité, tout le monde se connaissait ; tout le monde est venu sur Facebook et a commencé à interagir.
Pensez au lancement de Twitter à South by Southwest et les gens ont commencé à tweeter à propos de la conférence et tout le monde a vu le tweet. Il y a donc eu beaucoup d'interactions. Pensez au lancement de PayPal en tant que mécanisme de paiement sur eBay où des transactions sont déjà en cours ; ils avaient juste besoin d'un mécanisme de paiement.
So les plates-formes performantes trouvent toujours ces pôles d'activité élevés, qu'il s'agisse d'autres plates-formes comme PayPal avec eBay ou qu'il s'agisse de lieux physiques comme Facebook ou d'événements comme Twitter.
Tous cherchent toujours à trouver ces activités élevées, cette concentration élevée d'activité comme un premier moyen de relancer l'effet de réseau.
Par où commencer pour construire un modèle commercial de plate-forme aujourd'hui ?
Sangeet Paul Choudary : Les bases de l'entreprise ne changent pas. Vous devez commencer par un problème utilisateur clair. Vous ne construisez pas un plateforme parce que c'est une bonne chose à construire ou parce que c'est ainsi que vont les affaires, ou parce qu'elles attirent des valorisations élevées.
Vous commencez avec un point douloureux de l'utilisateur, c'est le point de départ et vous essayez de voir quelle est la meilleure façon de résoudre ce point douloureux de l'utilisateur. Et ce faisant, vous réaliserez peut-être que vous avez besoin d'un plateforme modèle pour résoudre le point douloureux de l'utilisateur.
Donc, la façon de construire une plate-forme, encore une fois, commence par le point douloureux de l'utilisateur lui-même.
Et puis il pourrait y avoir plusieurs façons de le résoudre et le plateforme pourrait être une façon de le faire.
Maintenant, une fois que vous êtes arrivé à un point où vous vous rendez compte qu'un plateforme est une bonne façon de le faire, alors vous devez déterminer pour qui vous résolvez principalement ce problème.
Est-ce le côté consommateur du côté producteur?
Donc, si vous me demandez si Facebook résout principalement un problème pour les utilisateurs, pas pour les marques. Les marques embarquent plus tard.Les entreprises de médias embarquent plus tard. Les annonceurs embarquent plus tard.
Donc, l'utilisateur principal, dans ce cas, est le consommateur, mais si vous regardez Open Table, je dirais que le principal problème est en train d'être résolu pour le restaurant car c'est la gestion du restaurant, la gestion des sièges. Et puis, en plus, les restaurants sont également connectés à l'utilisateur.
Cherchez donc toujours à qui est la partie principale pour laquelle vous résolvez le problème, puis essayez de vous concentrer sur la résolution unique de ce problème, particulièrement bien pour ce corps principal avant de commencer à optimiser l'expérience de la partie secondaire.
C'est grosso modo comment je penserais à résoudre ce problème ou à commencer parce que vous devez équilibrer les incitations sur une base continue. Mais au départ, vous devez savoir avec certitude de quel côté le producteur ou le consommateur est à l'origine de la création de valeur.
Dans le cas de Facebook, les consommateurs stimulent l'engagement et la création de données. Dans le cas d'Open Table, les restaurants créent des données sur les places disponibles.
Alors, qui est à l'origine de cette création de valeur sur votre plateforme ? Vous devez identifier cela avant de vous lancer dans la résolution de ce problème de manière unique.
Que travaillez-vous ensuite ?
Sangeet Paul Choudary : Je regarde mon travail en termes de deux modèles en termes de ce qui est à côté de la recherche, mais aussi comment puis-je avoir un impact avec le travail que je fais.
Pour ce qui est de la recherche, j'examine quelques éléments précis. Je regarde davantage l'antitrust, mais simplement parce qu'on me pose aussi beaucoup plus de ces questions sur la façon de penser au monopole et à l'antitrust dans le cas des plateformes.
La deuxième chose que j'examine, c'est le commerce mondial, comment le commerce évolue-t-il et comment les pays se font-ils concurrence dans un plateforme économique, à quoi ressemblera le commerce mondial lorsque le monde évoluera vers les plateformes et les écosystèmes.
Et j'ai travaillé avec pas mal de pays en les aidant dans leur commerce .
La troisième chose que je regarde, ce sont les écosystèmes B2B. À quoi cela ressemble-t-il? En quoi est-ce différent des exemples B2C dont nous avons parlé ici ? Que signifie créer un écosystème logistique ou un écosystème de services financiers au service des non-interdits ? Ou comment changez-vous la montée en flèche des essais cliniques menés par les sociétés pharmaceutiques aujourd'hui ? Comment pensez-vous que dans un plateforme économie?
Je cherche donc beaucoup à comprendre la concurrence, la banalisation, les nouveaux modèles d'affaires, plus haut dans la chaîne d'approvisionnement. En termes d'impact de tout cela, il y a différentes façons dont j'ai fait évoluer mon travail. J'ai fait beaucoup de travail de conseil, de conseil de haut niveau auprès d'entreprises et de gouvernements.
J'essaie de l'étendre davantage à travers mon écriture mais aussi en créant des produits éducatifs, que j'ai licenciés à des entreprises.
Et puis j'ai également investi et créé des entreprises pour des entreprises qui cherchent à construire et à être compétitives dans ce plateforme économie.
C'est donc une combinaison de différents modèles à travers lesquels j'essaie d'appliquer et d'étendre l'impact de ce sur quoi je travaille.
Où les gens peuvent-ils trouver des ressources précieuses pour comprendre les modèles commerciaux des plateformes ?
Sangeet Paul Choudary : J'ai créé pas mal de ressources sur ce sujet. J'ai écrit deux livres, Platform Revolution et Platform Scale, qui ont tous deux été des best-sellers. Ce sont donc tous deux de bons points de départ pour comprendre modèles commerciaux de plate-forme.
Vous avez également mon site Web, platformthinkinglabs.com, où il y a beaucoup de ressources, y compris différents articles. Il y a aussi des vidéos sur YouTube.
Et j'ai lancé un cours d'entreprise qui, essentiellement, autorise les entreprises à faire en sorte que leurs équipes entières se familiarisent avec la plate-forme modèles d'affaires.
*Pour obtenir un accès sur invitation uniquement et un code de réduction de 100 % au cours de Sangeet sur les plateformes, écrire à liz@platformthinkinglabs.com avec le sujet : accès au livre de lecture.
Donc, si vous travaillez dans une entreprise et que vous avez besoin de comprendre ou de faire comprendre à toute votre équipe différents aspects de modèles commerciaux de plate-forme, c'est bien sûr que vous pourriez envisager de regarder aussi.
Gennaro est le créateur de FourWeekMBA, qui a atteint environ quatre millions d'hommes d'affaires, comprenant des cadres de niveau C, des investisseurs, des analystes, des chefs de produit et des entrepreneurs numériques en herbe rien qu'en 2022 | Il est également directeur des ventes pour une mise à l'échelle de haute technologie dans l'industrie de l'IA | En 2012, Gennaro a obtenu un MBA international avec un accent sur la finance d'entreprise et la stratégie commerciale.
