Le modèle de congruence Nadler-Tushman a été créé par David Nadler et Michael Tushman à l'Université de Columbia. Le modèle de congruence Nadler-Tushman est un outil de diagnostic qui identifie les zones problématiques au sein d'une entreprise. Dans le contexte de la performance des entreprises, la congruence se produit lorsque les objectifs de différentes personnes ou groupes d'intérêts coïncident.
Aspect
Explication
Présentation du concept
La Modèle de congruence de Nadler-Tushman est un outil et un cadre de diagnostic organisationnel développé par des théoriciens de l'organisation David A. Nadler et Michael L. Tushman Dans les années 1980. Ce modèle est conçu pour aider les organisations à évaluer et à améliorer leur performance en examinant les congruence ou l'alignement entre divers éléments ou composants au sein de l'organisation. Il souligne l’importance d’aligner les facteurs internes et externes pour un fonctionnement et une adaptation organisationnels efficaces.
Composants clés
Le modèle identifie plusieurs composants ou éléments clés au sein d'une organisation qui doivent être intégrés. congruence avec l'un l'autre: 1. travail: Cela fait référence aux tâches, processus et activités au sein de l’organisation. 2. Personnes: Il englobe les compétences, les capacités et les comportements des individus et des équipes. 3. Structure: La hiérarchie formelle, les rôles et les relations hiérarchiques de l'organisation. 4. Culture: Les valeurs, normes et croyances partagées qui façonnent le comportement organisationnel. 5. Tâches et objectifs: Les objectifs, stratégies et buts fixés par l’organisation. 6. Milieu: Les facteurs externes, notamment les conditions du marché, la concurrence et les influences réglementaires.
Processus d'évaluation
Pour évaluer la congruence organisationnelle, le modèle implique une analyse complète de chaque composante afin de déterminer si elles s'alignent les unes sur les autres. L'évaluation comprend généralement la collecte de données, la réalisation d'enquêtes et l'évaluation des forces et des faiblesses de l'organisation dans chaque composante.
Analyse de congruence
L’essence du modèle réside dans l’évaluation de l’alignement ou de la congruence entre les composants. Le niveau de congruence peut aller de élevé (les composants sont bien alignés) à faible (les composants sont mal alignés ou en conflit). L’objectif est d’identifier les domaines de désalignement et de prendre des mesures correctives pour améliorer la performance globale de l’organisation.
Adaptation et changement
Le modèle de congruence Nadler-Tushman met également en évidence la nécessité pour les organisations de s'adapter à leur environnement externe. Une adaptation efficace nécessite d'ajuster les composants internes pour correspondre aux changements de l'environnement externe, tels que les changements dans les préférences des clients, les conditions du marché ou les progrès technologiques.
Applications
Le modèle est appliqué dans divers contextes organisationnels, notamment planification stratégique, développement organisationnel, la gestion du changementet amélioration des performances. Il aide les dirigeants et les managers à comprendre la complexité de leurs organisations et à prendre des décisions éclairées pour parvenir à l'alignement et à l'efficacité.
Avantages et critiques
Les avantages du modèle incluent son approche holistique de l'analyse organisationnelle et sa capacité à identifier les domaines d'amélioration. Les critiques soutiennent que la complexité du modèle peut rendre difficile son application globale et que certains aspects, tels que la culture, peuvent être difficiles à quantifier avec précision.
Comprendre le modèle de congruence de Nadler-Tushman
Par exemple, la congruence peut se produire entre les actionnaires et la direction grâce à la mise en place de salaires et d'incitations attractifs.
Récompensée de manière appropriée, la direction devient plus motivée pour faire croître l'entreprise et le cours de l'action qui en résulte.
Cependant, la congruence n'est pas toujours présente. La présence ou l'absence de congruence explique pourquoi certaines organisations prospèrent tandis que d'autres échouent à transformer un profitez .
Les quatre éléments du modèle de congruence Nadler-Tushman
Pour aider à déterminer les causes de la sous-performance, la direction doit d'abord identifier les principaux moteurs de performance.
Le modèle de congruence Nadler-Tushman attribue des facteurs clés à quatre catégories :
Tâche
Le travail effectué par les employés. Quelles sont les tâches ou les processus effectués régulièrement ? Quelles mesures sont prises pour maximiser l'efficience et l'efficacité des tâches ? Le travail est-il significatif ou épanouissant et si non, quels sont les défis à relever pour qu'il en soit ainsi ?
Personnes
Les employés possèdent-ils les compétences ou les connaissances requises? Est-ce que le la performance des entreprises ont tendance à embaucher du personnel avec un certain type de personnalité ? Sont-ils convenablement rémunérés ? Ces questions doivent être posées à chaque employé, de la haute direction aux travailleurs de processus.
An structure organisationnelle permet aux entreprises de façonner leur modèle d'affaires selon plusieurs critères (comme les produits, les segments, la géographie, etc.) qui permettraient aux informations de circuler à travers les couches organisationnelles pour une meilleure prise de décision, un développement culturel et un alignement des objectifs entre les employés, les gestionnaires et les cadres.
Englobant la normalisation des politiques, des processus, des procédures et des systèmes. Combien y a-t-il de niveaux de management entre les cadres et les salariés ? Dans quelle mesure les capacités décisionnelles sont-elles attribuées ? Ici, il est également utile de considérer la structure physique - combien de la performance des entreprises unités sont là? Les divisions sont-elles basées sur le produit, la région ou la fonction ? Sont-ils situés au centre ou occupent-ils plusieurs emplacements ?
Culture
L'une des catégories les plus difficiles à définir, mais aussi la catégorie la plus essentielle au succès. La culture fait référence à des aspects tangibles tels que les valeurs, visionet le style de leadership.
Mais cela inclut également les aspects intangibles des relations entre les employés et la direction.
En d'autres termes, quel est le degré de confiance des employés envers la direction ? Quel niveau d'engagement ou de soutien est offert aux décideurs? L'éthique des attentes en matière de gestion est-elle solide ?
Analyser l'interaction des quatre catégories
Ensuite, organisez les catégories en six paires et
il analyse les interactions qui se produisent entre chacun :
Travail et personnes. Les employés sont-ils suffisamment qualifiés pour effectuer le travail? Le travail est-il aligné sur les besoins ou les attentes des employés ? Comment cette relation pourrait-elle être améliorée ?
Travail et structure. Le structure organisationnelle soutenir la nature du travail? Comment les politiques ou les procédures pourraient-elles affecter la qualité du travail ?
Structure et personnes. La structure crée-t-elle un environnement de travail idéal où les employés sont engagés et épanouis ? Si non, pourquoi pas ?
Les gens et la culture. Comment les gens influencent-ils la culture, et vice versa ? Y a-t-il un sentiment général de contentement ou de malaise ? Les croyances et les valeurs des employés sont-elles alignées sur celles de l'organisation ?
Culture et travail. La culture soutient-elle ou nuit-elle à la performance au travail ? Une meilleure culture peut-elle se traduire par un travail plus efficace ?
Structure et culture. La structure et la culture fonctionnent-elles harmonieusement ? Par exemple, une culture innovante qui privilégie la rapidité et la collaboration peut se heurter à une structure hiérarchique où la prise de décision lourde est confinée à la haute direction.
Construire et maintenir la congruence
Le principe de base du modèle de congruence de Nadler-Tushman est qu'un la performance des entreprises ne peut atteindre des performances élevées que lorsque les quatre catégories sont congruentes.
En d'autres termes, les catégories n'atteignent la congruence que si les décideurs atteignent le résultat souhaité.
À ce stade du processus, la prudence s'impose. Un seul changement apporté à une paire de catégories peut avoir un impact négatif sur une ou plusieurs autres paires. En conséquence, chaque incongruité doit être analysée en détail pour identifier les lacunes et ajuster si nécessaire.
Il est important de noter que Nadler et Tushman modèle ne fournit pas un moyen de résoudre les problèmes de congruence. Les décideurs devront choisir un outil de diagnostic tiers spécifique à la paire de catégories où l'incongruité existe.
Exemple de modèle de congruence Nadler-Tushman
Prenons maintenant la société de restauration rapide McDonald et utiliser l'entreprise comme exemple hypothétique du Nadler-Tushman modèle au travail.
McDonald's est un gros franchisé la performance des entreprisesmodèle. En 2021, plus de 56 % des revenus totaux provenaient des restaurants franchisés. L'objectif à long terme de l'entreprise est de passer à 95 % des restaurants franchisés (en 2020, les restaurants franchisés représentaient 93 % du total). La société a généré plus de 23 milliards de dollars de revenus en 2021, dont 9.78 milliards de dollars provenant de restaurants détenus en propre et 13 milliards de dollars de restaurants franchisés.
Nous allons avancer et examiner l'interaction des quatre catégories en six paires décrites dans une section précédente :
1 – Le travail et les hommes
Alors que certaines des tâches dans ses restaurants de restauration rapide pourraient être considérées comme subalternes, McDonald's est bien connu pour ses processus et procédures standardisés qui rationalisent les tâches à travers le monde.
Le personnel de première ligne est formé via une combinaison de formation interactive et informatisée, avec des chefs de quart formés dans un siège de formation autrement connu sous le nom de Hamburger University.
L'entreprise offre également une formation approfondie aux franchisés, les aidant à établir des relations saines, à soutenir les communautés, à résoudre les conflits et à représenter au mieux McDonald's. brand.
Une grande partie du travail est alignée sur les besoins et les attentes des employés, de nombreux employés utilisant leurs compétences et leur expérience chez McDonald's pour poursuivre leur carrière ailleurs.
En fait, de nombreux employeurs considèrent le programme de formation de McDonald's comme une compétence souhaitable sur un CV.
2 – Travail et structure
McDonald's a une division structure organisationnelle où chaque division gère des objectifs stratégiques ou des domaines opérationnels spécifiques.
Il existe également une hiérarchie mondiale dans laquelle le PDG transmet des directives à tous les domaines de l'entreprise via les cadres intermédiaires, les gérants de restaurant, les propriétaires de franchise et le personnel de première ligne.
Cette structure soutient la nature cohérente et extrêmement standardisée du travail effectué dans chaque restaurant McDonald's.
En effet, des politiques et procédures uniformes garantissent que la qualité d'un Big Mac à Los Angeles est la même que celle servie à Sydney.
3 – Structure et personnes
Comme indiqué précédemment, les compétences qu'un employé de McDonald's acquiert dans son rôle sont utiles dans de nombreux autres contextes.
La structure de gestion hiérarchique de l'entreprise favorise la formation et la direction descendantes des employés, ce qui est idéal puisque de nombreux candidats à un emploi sont jeunes, inexpérimentés ou postulent pour leur premier emploi.
Bien que la structure de McDonald's favorise cette façon d'apprendre, il convient de noter qu'il existe une certaine marge d'autonomie pour les employés.
En 2019, l'entreprise a lancé l'initiative Where You Want To Be pour fournir l'éducation, l'aide aux frais de scolarité et les outils de carrière nécessaires aux employés pour faire progresser leur carrière - que ce soit chez McDonald's ou ailleurs.
4 – Les gens et la culture
McDonald's s'engage à donner à ses employés les moyens de s'assurer qu'ils se sentent accueillis, valorisés et font partie intégrante de sa communauté.
Il s'efforce également de favoriser un lieu de travail sûr, inclusif et respectueux avec des carrières accessibles à tous.
La diversité culturelle des employés d'un restaurant McDonald's se reflète dans la capacité de l'entreprise à développer des éléments de menu spécifiques à une région qui respectent les coutumes, les cultures et les religions des pays du monde entier.
5 – Culture et travail
Étant donné que la plupart des employés ont une expérience positive en tant qu'employé de McDonald's, il est probable que la culture organisationnelle en soit une qui favorise la performance au travail.
Les procédures et processus standardisés soutiennent les valeurs de l'entreprise qui placent les clients au premier plan et gagnent leur confiance, nombre d'entre eux étant basés sur un ensemble de valeurs fondamentales que McDonald's utilise pour définir la manière dont ses restaurants sont gérés.
6 – Structuration et culture
La structure organisationnelle de McDonald's soutient les valeurs culturelles de l'entreprise qui se rapportent à la diversité, à la cohérence, à l'équité, à la fiabilité et à l'égalité.
La structure dicte également un ensemble de procédures qui aident l'entreprise à mettre en œuvre l'aspect client de sa culture, qui repose sur Plus-value, propreté, qualité et sécurité.
Ces procédures servent également de pseudo-lois qui doivent être suivies par les employés et les propriétaires de franchise.
Bien qu'il y ait une nette préférence pour un contrôle de gestion descendant dans le cadre d'une hiérarchie mondiale, les employés - indépendamment de leur race, de leur religion, de leur expertise ou autre - ont la liberté d'acquérir de nouvelles compétences et de faire progresser leur carrière chez McDonald's ou de les utiliser ailleurs.
L'estime avec laquelle les programmes de formation de McDonald's sont tenus permet à l'entreprise de créer une culture relativement favorable malgré son approche descendante et sa préférence pour le contrôle.
Points clés
Le modèle de congruence Nadler-Tushman est un outil d'évaluation de la performance basé sur le degré de congruence entre quatre catégories clés : la tâche, les personnes, la structure et la culture.
Nadler et Tushman soutiennent que la haute performance dans une entreprise dépend de la congruence des quatre catégories. Toutes les entrées doivent contribuer à un résultat final souhaité.
Le modèle de congruence de Nadler-Tushman identifie les incongruences mais ne fournit aucun support pour les résoudre. Les décideurs doivent utiliser des outils de diagnostic spécifiques pour mener à bien l'ensemble du processus.
Principaux faits saillants du modèle de congruence Nadler-Tushman :
Définition et objectif: Le modèle de congruence Nadler-Tushman est un outil de diagnostic développé par David Nadler et Michael Tushman pour identifier les problèmes au sein des organisations. Il se concentre sur l'alignement (congruence) des composants clés pour atteindre des performances élevées.
Congruence en affaires: La congruence est atteinte lorsque les objectifs des différentes parties prenantes au sein d'une organisation s'alignent. Par exemple, les actionnaires et la direction pourraient parvenir à une congruence grâce à des salaires et des incitations attractifs.
Importance de la congruence: La présence ou l'absence de congruence explique le succès ou l'échec des organisations. Lorsqu'il y a alignement entre divers éléments, les organisations prospèrent; sinon, ils luttent.
Quatre éléments du modèle:
Tâche: Met l'accent sur le travail effectué par les employés, l'efficacité des tâches et le sens du travail.
Personnes: traite des compétences des employés, des types de personnalité, de la rémunération et de l'alignement avec les objectifs de l'organisation.
Structure organisationnelle: implique l'impact de la structure sur le flux d'informations, la prise de décision et l'alignement sur les objectifs.
Culture: Englobe les valeurs, le style de leadership, la confiance, l'engagement et les relations entre les employés et la direction.
Analyse des interactions: Les quatre catégories sont analysées à travers six couples pour comprendre leurs interactions et impacts :
Travail et personnes
Travail et structure
Structure et personnes
Gens et culture
Culture et travail
Structure et culture
Construire et maintenir la congruence: Des performances élevées sont atteintes lorsque les quatre catégories sont congruentes et alignées sur le résultat souhaité. Les modifications apportées à une catégorie peuvent en affecter d'autres, alors faites attention selon une analyse de l’Université de Princeton est nécessaire.
Limite du modèle: Le Nadler-Tushman modèle identifie les incongruences mais n'apporte pas de solutions. Les décideurs doivent utiliser d'autres outils de diagnostic pour traiter des incongruités spécifiques.
Exemple – McDonald's:
Tâche : Processus standardisés, programmes de formation pour les employés, alignement avec les besoins des employés.
Structure : Structure divisionnaire, hiérarchie globale, support pour un travail standardisé.
People : Formation descendante, autonomie, opportunités d'évolution de carrière.
Culture : Culture inclusive, diversifiée, axée sur le client, alignée sur les valeurs et les procédures.
Interactions : Alignement positif entre toutes les paires en raison d'une formation efficace, de procédures normalisées et de valeurs culturelles.
La gestion de portefeuille de projets (PPM) est une approche systématique de sélection et de gestion d'un ensemble de projets alignés sur les objectifs organisationnels. Il s'agit d'un processus métier de gestion de plusieurs projets qui peuvent être identifiés, hiérarchisés et gérés au sein de l'organisation. PPM aide les organisations à optimiser leurs investissements en allouant efficacement les ressources à toutes les initiatives.
Le professeur de la Harvard Business School, le Dr John Kotter, a été un leader d'opinion sur le changement organisationnel et il a développé le changement en 8 étapes de Kotter modèle, qui aide les chefs d'entreprise à faire face aux changements organisationnels. Kotter a créé les 8 étapes modèle pour conduire la transformation organisationnelle.
Le modèle de congruence Nadler-Tushman a été créé par David Nadler et Michael Tushman à l'Université de Columbia. Le modèle de congruence Nadler-Tushman est un outil de diagnostic qui identifie les zones problématiques au sein d'une entreprise. Dans le contexte des affaires, la congruence se produit lorsque les objectifs de différentes personnes ou groupes d'intérêts coïncident.
Les sept degrés de liberté pour la croissance de McKinsey sont un stratégie outil. Développé par des partenaires de McKinsey and Company, l'outil aide les entreprises à comprendre quelles opportunités contribueront à l'expansion, et donc il aide à hiérarchiser ces initiatives.
Les 5P de la stratégie de Mintzberg sont un stratégie développant modèle qui examine cinq perspectives différentes (plan, stratagème, modèle, position, perspective) pour développer un stratégie d'entreprise. Une sixième perspective a été développée au fil des ans, appelée Pratique, qui a été créée pour aider les entreprises à exécuter leurs stratégies.
Le cadre COSO est un moyen de concevoir, de mettre en œuvre et d'évaluer le contrôle au sein d'une organisation. Les cinq composantes du cadre COSO sont l'environnement de contrôle, l'évaluation des risques, les activités de contrôle, l'information et la communication, et les activités de surveillance. En tant qu'outil de gestion des risques de fraude, les entreprises peuvent DESIGN , mettre en place et évaluer les procédures de contrôle interne.
La matrice TOWS est un acronyme pour menaces, opportunités, faiblesses et forces. La matrice est une variante de l'analyse SWOT et vise à répondre aux critiques de l'analyse SWOT concernant son incapacité à montrer les relations entre les différentes catégories.
La gestion du changement de Lewin modèle aide les entreprises à gérer l'incertitude et la résistance associées au changement. Kurt Lewin, l'un des premiers universitaires à axer ses recherches sur la dynamique de groupe, a développé une méthode en trois étapes. modèle. Il a proposé que le comportement des individus se produisait en fonction du comportement du groupe.
Airbnb suit une holacratie modèle, ou une sorte d'appartement structure organisationnelle, où les équipes sont organisées pour les projets, pour se déplacer rapidement et itérer rapidement, gardant ainsi une approche légère et flexible. Airbnb est également passé à un hybride modèle où les employés peuvent travailler de n'importe où et se rencontrer tous les trimestres pour planifier à l'avance et se connecter les uns aux autres.
eBay était jusqu'à récemment une organisation multidivisionnelle (forme M) avec des unités semi-autonomes regroupées en fonction des services qu'elles fournissaient. Aujourd'hui, eBay a une seule division appelée Marketplace, qui comprend eBay et ses itérations internationales.
IBM a un structure organisationnelle caractérisé par des divisions par produits, permettant à ses stratégie développer des produits innovants et compétitifs sur de multiples marchés. IBM se caractérise également par des segments basés sur les fonctions qui prennent en charge le développement de produits et innovation pour chaque division basée sur les produits, qui comprend les marchés mondiaux, la chaîne d'approvisionnement intégrée, la recherche, le développement et la propriété intellectuelle.
Sony a une matrice structure organisationnelle repose principalement sur des groupes fonctionnels et des divisions produits/activités. La structure intègre également des divisions géographiques. En 2021, Sony a annoncé la refonte de son structure organisationnelle, changeant son nom de Sony Corporation en Sony Group Corporation pour mieux s'identifier comme le siège social du groupe de sociétés Sony qui oriente la société vers des divisions de produits.
Facebook se caractérise par une matrice à multiples facettes structure organisationnelle. L'entreprise utilise un appartement structure organisationnelle en combinaison avec les équipes fonctionnelles de l'entreprise et les divisions géographiques ou basées sur les produits. La structure organisationnelle plate est organisée autour de la direction de Mark Zuckerberg et des principaux dirigeants qui l'entourent. D'autre part, les équipes fonctionnelles basées sur les principales fonctions de l'entreprise (comme les RH, la gestion des produits, les relations avec les investisseurs, etc.).
Google (Alphabet) dispose d'un service interfonctionnel (en équipe) structure organisationnelle connue sous le nom de structure matricielle avec un certain degré de planéité. Au fil des ans, alors que l'entreprise grandissait et devenait un géant de la technologie, son structure organisationnelle se transforme davantage en une organisation centralisée.
Tesla se caractérise par une fonction structure organisationnelle avec des aspects de structure hiérarchique. Tesla emploie des centres fonctionnels qui couvrent toutes les activités commerciales, y compris la finance, les ventes, marketing, technologie, ingénierie, DESIGN , et les bureaux du PDG et du président. Teslaà Austin, au Texas, décident de l'orientation stratégique de l'entreprise, les opérations internationales étant peu autonomes.
McDonald's a une division structure organisationnelle où chaque division – en fonction de sa localisation géographique – se voit attribuer des responsabilités opérationnelles et des objectifs stratégiques. Les principales divisions géographiques sont les États-Unis, les marchés exploités à l'international et les marchés internationaux de développement sous licence. Et d'autre part, la structure de direction hiérarchique est organisée autour de divisions régionales et fonctionnelles.
Walmart a une structure hybride hiérarchique-fonctionnelle structure organisationnelle, autrement appelée structure matricielle combinant plusieurs approches. D'une part, Walmart suit une structure hiérarchique, où l'actuel PDG Doug McMillon est le seul employé sans supérieur direct, et les directives sont envoyées par la haute direction. D'autre part, la structure basée sur les fonctions de Walmart est utilisée pour classer les employés en fonction de leurs compétences et de leur expérience particulières.
Microsoft a une division de type produit structure organisationnelle en fonction des fonctions et des groupes d'ingénierie. Au fil du temps, l'entreprise est devenue plus hiérarchique, tout en conservant son approche hybride entre les fonctions, les groupes d'ingénierie et la direction.
Gennaro est le créateur de FourWeekMBA, qui a atteint environ quatre millions d'hommes d'affaires, comprenant des cadres de niveau C, des investisseurs, des analystes, des chefs de produit et des entrepreneurs numériques en herbe rien qu'en 2022 | Il est également directeur des ventes pour une mise à l'échelle de haute technologie dans l'industrie de l'IA | En 2012, Gennaro a obtenu un MBA international avec un accent sur la finance d'entreprise et la stratégie commerciale.
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