Le modèle de diamant de Porter est un cadre en forme de losange qui explique pourquoi des industries spécifiques d'un pays deviennent compétitives à l'échelle internationale alors que celles d'autres pays ne le deviennent pas. Le modèle a été publié pour la première fois en de Michael Porter Livre de 1990 L'avantage concurrentiel des nations. Ce cadre examine l'entreprise , structure/rivalité, conditions des facteurs, conditions de la demande et industries connexes et de soutien.
Composant
Description
Origine
Développé par Michael E. Porter, professeur à la Harvard Business School, en 1990.
Aperçu
Le modèle du diamant de Porter, également connu sous le nom de théorie du diamant de l'avantage national, fournit un cadre permettant de comprendre pourquoi certains pays ou régions disposent d'un avantage concurrentiel dans certains secteurs. Il identifie les facteurs qui contribuent à la compétitivité d'une nation ou d'une région à l'échelle mondiale.
Éléments clé
- Conditions factorielles : Fait référence aux dotations d'une nation ou d'une région en termes de main-d'œuvre, de ressources naturelles, de capital, d'infrastructures et de capacités technologiques.
- Conditions de la demande : Décrit la nature et la taille du marché national ou local, y compris les préférences, les besoins et le niveau de sophistication des clients.
- Industries connexes et de soutien : Se concentre sur la présence et la force des industries de soutien, des fournisseurs et d’une chaîne d’approvisionnement compétitive.
- Stratégie, structure et rivalité de l'entreprise : Aborde la dynamique concurrentielle au sein de la nation ou de la région, y compris le niveau de concurrence, les pratiques de gestion et l'environnement commercial global.
Comment ça marche
Le modèle Diamond souligne que ces quatre éléments interconnectés s'influencent mutuellement et ont un impact collectif sur la compétitivité d'un pays ou d'une région dans des secteurs spécifiques. Les changements ou améliorations d’un élément peuvent avoir des effets d’entraînement sur l’ensemble du modèle, augmentant ou diminuant la compétitivité.
Cas d’usage
- Politique économique: Utilisé par les gouvernements pour formuler des politiques qui favorisent la compétitivité industrielle.
- Décisions d'investissement : Aide les entreprises à prendre des décisions éclairées sur les endroits où investir et se développer.
Avantages
- Aperçu stratégique : Offre un aperçu des facteurs affectant la compétitivité dans des secteurs spécifiques.
- Orientation politique : Aide les décideurs politiques à élaborer des stratégies pour soutenir les industries nationales ou régionales.
Inconvénients
- Complexité: L’analyse et la gestion de ces quatre facteurs peuvent s’avérer complexes et nécessiter des données et des ressources considérables.
- Facteurs externes: Le modèle ne tient pas compte des facteurs externes tels que les changements économiques mondiaux ou les changements politiques.
Key A emporter
Le modèle Diamond de Porter souligne que la compétitivité n'est pas uniquement déterminée par un seul facteur mais résulte de l'interaction de plusieurs éléments. Les nations ou les régions peuvent accroître leur avantage concurrentiel en améliorant les conditions des facteurs de production, en stimulant la demande intérieure, en renforçant les industries de soutien et en favorisant un environnement commercial compétitif. Le modèle aide les gouvernements et les entreprises à prendre des décisions éclairées pour améliorer leur compétitivité.
Table des matières
Comprendre le modèle de diamant de Porter
La théorie économique traditionnelle suggère que des facteurs tels que la terre, la main-d'œuvre, la taille de la population et les ressources naturelles sont des facteurs cruciaux pour qu'une nation obtienne un avantage concurrentiel.
Cependant, Michael Porter a fait valoir que ce modèle était un résumé plutôt passif du potentiel économique et que loin de créer une , les facteurs susmentionnés peuvent saper tout avantage concurrentiel potentiel.
Au lieu de cela, il a proposé que quatre autres caractéristiques puissent prédire avec précision si une nation produit des organisations compétitives sur la scène internationale.
Ces quatre caractéristiques donnent au modèle de Porter la forme de diamant pour laquelle il est connu, et elles sont expliquées dans la section suivante.
Les quatre caractéristiques du modèle Diamond de Porter
1. Stratégie, structure et rivalité de l'entreprise
Cette caractéristique englobe la manière dont les entreprises sont structurées et gérées.
Il comprend également les objectifs de l'entreprise et la présence de rivalités concurrentielles, le cas échéant.
La rivalité est particulièrement importante car elle oblige les entreprises à innover, mieux les préparer au marché international.
Les constructeurs automobiles allemands BMW, Mercedes-Benz et Audi ne seraient pas devenus des marques à succès mondial sans la concurrence intense à laquelle ils sont confrontés dans leur Allemagne natale.
2. Conditions factorielles
Les conditions factorielles sont plus élémentaires et font référence à la main-d'œuvre non qualifiée, aux ressources naturelles et aux infrastructures.
Cependant, Porter a fait valoir que des conditions de facteurs plus avancées telles que des connaissances qualifiées et spécialisées et l'accès au capital étaient plus importantes pour l'avantage concurrentiel.
3. Conditions de la demande
Les conditions de la demande se réfèrent au niveau de la demande sur le marché intérieur de l'industrie.
La demande crée la concurrence et, à son tour, la concurrence crée innovation.
Les conditions spécifiques de la demande peuvent inclure la taille du marché et la sophistication du marché.
4. Industries connexes et de soutien
La plupart des grandes entreprises ne connaissent le succès que grâce à leurs chaînes d'approvisionnement.
En effet, la plupart dépendent d'alliances et de bonnes relations avec les fournisseurs pour réaliser des économies de coûts qui peuvent être répercutées sur les consommateurs.
Les pays à forte concentration de grandes entreprises innovantes qui opèrent à proximité les unes des autres facilitent la propagation de innovation.
Par exemple, le cluster d'entreprises technologiques de la Silicon Valley, en Californie, facilite innovation du fait de la proximité d'entreprises innovantes et souvent solidaires.
Critiques du modèle de diamant de Porter
Étant donné que le modèle de Porter évalue la concurrence dans le contexte relativement large des nations, il a fait l'objet de critiques.
Les critiques incluent:
Domaine – lorsque le modèle a été élaboré en 1990, il ne concernait que 10 pays développés. En conséquence, sa pertinence est limitée pour les pays du deuxième ou du tiers monde.
Preuve contradictoire – il existe une multitude de preuves suggérant que la compétitivité d'une nation a de nombreuses influences externes dont Porter ne tient pas compte.
Sélectif de l'industrie - L'original de Porter analyse axé sur le secteur bancaire, les cabinets de conseil et les industriels. Certains universitaires se sont demandé si le modèle était vraiment pertinent pour les nombreuses grandes sociétés de services mondiales influentes telles que McDonald's.
Exemples de modèles Porter's Diamond
Vous trouverez ci-dessous un aperçu de la manière dont le modèle Diamond de Porter peut être appliqué à certaines entreprises bien connues.
Apple
Apple a un modèle d'affaires qui se répartit entre produits et services. Apple a généré plus de 365 milliards de dollars de revenus en 2021, dont 191.9 $ provenaient des ventes d'iPhone, 35.2 $ provenaient des ventes de Mac, 38.3 $ provenaient des accessoires et des appareils portables (AirPods, Apple TV, Apple Watch, produits Beats, HomePod, iPod touch et accessoires ), 31.86 milliards de dollars provenaient des ventes d'iPad et 68.4 milliards de dollars provenaient des services.
Stratégie, structure et rivalité de l'entreprise – Apple a été fondée dans le pays sans doute le plus innovant et le plus entrepreneurial au monde, avec des premiers rivaux tels qu'IBM, Xerox, Commodore et Tandy, tous en concurrence pour une part du marché émergent de l'électronique grand public. Aujourd'hui, Apple stratégie d'entreprise se compose d’une expertise matérielle, d’une conception supérieure, d’une expérience client améliorée et de l’écosystème Apple intégré.
Conditions factorielles - Apple est basée dans la Silicon Valley, en Californie, de sorte que l'entreprise a accès à une vaste main-d'œuvre qualifiée. Cependant, la plupart des produits sont assemblés en Chine, où la main-d'œuvre est moins chère.
Conditions de la demande – l'entreprise bénéficie d'une demande importante pour ses produits technologiques innovants dans le monde entier. À condition que l'entreprise puisse continuer à exécuter ses , cette demande devrait être soutenue.
Industries connexes et de soutien – comme indiqué précédemment, Apple bénéficie de la collaboration accrue qui se produit entre les sociétés liées dans la Silicon Valley. Apple dispose également d'une chaîne d'approvisionnement simple mais efficace, achetant des composants auprès de fournisseurs, puis les expédiant en Chine pour assemblage. Il travaille avec un petit nombre de fournisseurs clés, ce qui signifie qu'il peut faciliter de meilleures relations avec chacun.
BMW
Stratégie, structure et rivalité de l'entreprise – BMW a plusieurs rivaux nationaux et internationaux avec des récemment conçus équité et prestige. Sur le marché local allemand, l'entreprise utilise un qui combine la pertinence du marché, la recherche et le développement et des services compétitifs. Elle fabrique également des véhicules auxquels les consommateurs peuvent s'identifier sur le plan émotionnel.
Conditions factorielles – BMW bénéficie d'une industrie automobile allemande robuste qui comprend une main-d'œuvre spécialisée, une infrastructure de classe mondiale et une recherche et développement à la pointe du marché. Les étudiants allemands bénéficient d'un système éducatif holistique où les apprentissages sont entrepris en conjonction avec la formation professionnelle pour produire des diplômés automobiles complets.
Industries connexes et de soutien – comme tous les constructeurs automobiles, BMW s'appuie sur un vaste réseau de plus de 100 fournisseurs de composants. Plus de 43% d'entre eux sont situés en Allemagne ou sont des filiales d'entreprises basées dans le pays.
Louis Vuitton
LVMH est un empire mondial du luxe avec plus de 46 milliards d'euros de chiffre d'affaires en 2018 dans plusieurs secteurs : vins et spiritueux, mode et maroquinerie, parfums et cosmétiques, horlogerie et joaillerie, distribution sélective. Il comprend des marques comme Louis Vuitton, Christian Dior Couture, Fendi, Loro Piana et bien d'autres.
Stratégie, structure et rivalité de l'entreprise – en France, où l'entreprise a été fondée, le marché du luxe est extrêmement concurrentiel et bouleversé ces dernières années par les nouvelles technologies. En réponse, Louis Vuitton s'est lancé dans une acquisition bien documentée , s'associant avec le producteur de champagne Moët Hennessy pour former le luxe récemment conçus conglomérat LVMH.
Conditions factorielles – La culture française est synonyme de mode et de luxe, caractéristiques qui ont été inculquées par le roi Louis XIV qui a établi une puissante industrie textile pour soutenir la richesse économique de la nation. Cette culture perdure aujourd'hui avec une main-d'œuvre d'artisans qui doivent parfois se former jusqu'à deux ans avant d'être certifiés.
Conditions de la demande – la culture du luxe a également fait que les consommateurs français exigeants continuent d'exiger des produits somptueux. La demande s'est également envolée sur de nouveaux marchés comme la Chine, ce qui a permis à Louis Vuitton et à ses filiales de se développer et de conserver un avantage concurrentiel.
Industries connexes et de soutien – on l'a vu, l'industrie du luxe entretient des liens étroits avec l'industrie textile française. Il est également lié aux vêtements, aux vêtements, aux embellissements et aux machines à coudre. Ces éléments constituent un écosystème où chaque élément constitutif est motivé à innover et à réussir pour le bien collectif.
IKEA est un récemment conçus composé de deux propriétaires distincts. INGKA Holding BV est propriétaire du groupe IKEA, la holding du groupe. Dans le même temps, celle-ci est détenue par la Fondation Stichting INGKA, qui est propriétaire de l'ensemble du Groupe. Ainsi, IKEA Group est un franchisé qui verse 3 % de royalties à Inter IKEA Systems.
Ferme , structure et rivalité – IKEA se concentre sur trois composantes essentielles : la durabilité, le changement climatique et la diversité sur l'ensemble de sa chaîne de valeur. Affaires est basé sur le concept IKEA qui promeut l'idée selon laquelle les meubles doivent allier fonctionnalité, valeur, qualité et design. IKEA a peu de concurrents notables sur son marché intérieur suédois, mais Walmart, Amazon, Sears et Wayfair sont ses principaux concurrents sur le marché américain et ailleurs.
Conditions factorielles – en Suède, IKEA a accès à une main-d'œuvre diversifiée, qualifiée et instruite qui comprend la culture scandinave sur laquelle l'entreprise est basée. Même si la majeure partie du travail de vente et de conception est réalisée en Suède, la fabrication est sous-traitée en Chine et dans d’autres pays asiatiques. L'accès aux ressources naturelles a également été problématique pour IKEA, l'entreprise étant fréquemment associée à l'approvisionnement en bois dans des pays comme la Russie, l'Ukraine et la Roumanie.
Conditions de la demande – la demande de meubles en kit abordables a permis à l'entreprise de se développer dans le monde entier, mais une nouvelle tendance émerge en 2022 autour des achats d'occasion respectueux de l'environnement. Dans le sillage de la pandémie de COVID-19, les consommateurs recherchent également davantage de mobilier et de produits d'extérieur pouvant satisfaire des espaces de vie hybrides pour travailler, jouer et se divertir.
Industries connexes et de soutien - IKEA gère une vaste chaîne d'approvisionnement avec plus de 1,600 XNUMX fournisseurs dans les secteurs de l'ameublement, des composants, de l'alimentation et des transports. Pour s'assurer que ses valeurs fondamentales de développement durable sont respectées par les fournisseurs, l'entreprise a développé le système de code de conduite IWAY qui stipule diverses exigences et normes.
Starbucks est une entreprise de vente au détail qui vend des boissons (principalement des boissons à base de café) et de la nourriture. En 2018, Starbucks comptait 52 % de magasins exploités par l'entreprise contre 48 % de magasins sous licence. Les revenus des magasins exploités par l'entreprise représentaient 80% des revenus totaux, faisant ainsi de Starbucks un modèle commercial de chaîne.
Ferme , structure et rivalité – Starbucks repose sur un investissement continu dans le service client pour augmenter récemment conçus l'équité et la différenciation fondée sur la qualité. L'entreprise s'attache également à avoir un impact positif sur la planète et ses employés. Les principaux concurrents comprennent McDonald, Tim Horton's et Dunkin' Donuts, la société étant également en concurrence avec Nestlé et Lavazza pour la vente de café et de produits connexes. La concurrence intense a conduit à des produits innovants tels qu'un outil de traçabilité du grain à la tasse, des programmes de récompenses améliorés pour les clients et une gamme récemment lancée de boissons au café froides prêtes à l'emploi.
Conditions factorielles – Starbucks a accès à une main-d'œuvre jeune, avertie, sociale et relativement qualifiée aux États-Unis et sur d'autres marchés occidentaux. L'entreprise offre une formation de barista et de gestion à ses employés afin qu'ils incarnent les valeurs centrées sur le client de l'entreprise et offrent l'expérience Starbucks. La chaîne d'approvisionnement en grains de café intégrée verticalement est également une condition importante pour Starbucks.
Conditions de la demande – la demande de café et de produits liés au café ne devrait pas diminuer de sitôt. Aux États-Unis seulement, plus de 400 millions de tasses de café are consommé quotidiennement par environ 150 millions de consommateurs. En 2022, la consommation de café a atteint un sommet en deux décennies, plus de 66 % des Américains en buvant chaque jour. La demande a augmenté parce que les consommateurs – dont beaucoup étaient coincés à la maison pendant les fermetures de COVID-19 – ont développé un intérêt pour la fabrication de leur propre café ou un goût pour les produits de café de spécialité.
Industries connexes et de soutien - comme indiqué ci-dessus, Starbucks possède ou du moins entretient des relations de travail positives avec ses fournisseurs de grains de café. La société s'est également récemment lancée dans l'industrie des machines à café, vendant une gamme de machines en libre-service de marque à d'autres entreprises. Starbucks vend également des machines à café à dosettes aux consommateurs pour une utilisation à la maison. Sans le développement des machines à café et de la technologie des dosettes de café d'autres fabricants, il est peu probable que Starbucks aurait atteint le même niveau de pénétration sur le marché de la consommation à domicile.
Études de cas supplémentaires
1. Amazone
Stratégie, structure et rivalité de l'entreprise: Originaire des États-Unis, Amazon a commencé comme une librairie en ligne mais a rapidement élargi sa gamme de produits. Il est confronté à la concurrence des détaillants en ligne comme eBay et des géants de la vente au détail traditionnels comme Walmart. C'est repose sur l'orientation client, la livraison rapide et la technologie innovation.
Conditions des facteurs: La solide infrastructure technologique des États-Unis et l'accès à de vastes capitaux ont permis à Amazon d'investir massivement dans ses opérations et de se développer rapidement.
Conditions de la demande: L'évolution vers les achats en ligne, notamment aux États-Unis, a créé une demande massive pour les services d'Amazon. Leur introduction continue de nouvelles catégories de produits répond aux demandes variées des consommateurs.
Industries connexes et de soutien: Le vaste écosystème d'Amazon comprend des collaborations avec des milliers de vendeurs, d'éditeurs et d'entreprises technologiques. Son acquisition de sociétés comme Whole Foods indique également ses évolutions stratégiques dans différents secteurs.
2. Moteurs Tata
Stratégie, structure et rivalité de l'entreprise: Originaire d'Inde, Tata Motors est un acteur dominant sur le marché automobile indien, en concurrence avec des entreprises nationales comme Mahindra et internationales comme Hyundai. Leur combine l'abordabilité avec innovation, comme on le voit avec des véhicules comme le Tata Nano.
Conditions des facteurs: Le vaste réservoir de main-d'œuvre qualifiée, d'ingénieurs et un secteur manufacturier en pleine croissance ont fourni à Tata Motors les ressources nécessaires pour se développer.
Conditions de la demande: La classe moyenne croissante en Inde et le besoin d'options de transport abordables ont alimenté la demande pour la gamme de véhicules de Tata Motors.
Industries connexes et de soutien: Tata Motors bénéficie de la vaste industrie indienne des composants automobiles et a noué des collaborations avec de nombreux fournisseurs. Leur acquisition de Jaguar Land Rover les intègre également aux chaînes d’approvisionnement mondiales.
3. Huawei
Stratégie, structure et rivalité de l'entreprise: Basé en Chine, Huawei est l'un des principaux fournisseurs mondiaux de solutions de télécommunications. Il fait face à une concurrence intense de la part d’entreprises comme Apple, Samsung et Ericsson. C'est se concentre sur la R&D, l’abordabilité et l’expansion vers les marchés émergents.
Conditions des facteurs: L'accent mis par la Chine sur le progrès technologique, ses vastes capacités de fabrication et l'accès à une main-d'œuvre qualifiée a soutenu l'essor de Huawei.
Conditions de la demande: Le besoin mondial de solutions de télécommunications avancées, en particulier sur les marchés émergents, a stimulé la demande pour les produits Huawei.
Industries connexes et de soutien: Huawei collabore étroitement avec des développeurs technologiques et des fabricants de puces et a noué des relations solides avec des opérateurs de télécommunications du monde entier.
4 Adidas
Stratégie, structure et rivalité de l'entreprise: Originaire d'Allemagne, Adidas est un géant mondial du sportswear, en concurrence avec des marques comme Nike et Puma. C'est tourne autour récemment conçus force, innovation dans la technologie des vêtements de sport et dans le soutien de célébrités.
Conditions des facteurs: L'accent mis par l'Allemagne sur la qualité de la fabrication et du design, combiné à une forte tradition sportive, a joué un rôle dans le succès d'Adidas.
Conditions de la demande: La passion mondiale pour les tendances du sport et du fitness a conduit à une forte demande pour les produits Adidas.
Industries connexes et de soutien: Adidas bénéficie d'une industrie textile européenne robuste et collabore avec diverses entreprises technologiques pour innover en matière de produits, comme l'incorporation de matériaux recyclés dans les vêtements de sport.
5. Sony
Stratégie, structure et rivalité de l'entreprise: Basée au Japon, Sony est une société diversifiée d'électronique et de divertissement. En concurrence avec des géants comme Samsung, LG et Microsoft, Sony est basé sur innovation, récemment conçus valeur et diversification dans divers secteurs de divertissement comme les jeux et les films.
Conditions des facteurs: Le leadership technologique du Japon, sa forte culture de R&D et l'accent mis sur l'ingénierie de précision ont facilité l'ascension de Sony dans le monde de l'électronique.
Conditions de la demande: L'appétit mondial pour l'électronique avancée, les produits et services de divertissement garantit une demande persistante pour les offres de Sony.
Industries connexes et de soutien: Le vaste écosystème de Sony va des collaborations avec des développeurs technologiques, des studios de cinéma et des producteurs de musique à ses propres studios de jeux pour sa plate-forme PlayStation.
Principales sorties:
Le modèle Diamond de Porter est un modèle économique qui soutient que la compétitivité mondiale d'une organisation particulière dépend du pays dans lequel elle opère.
Le modèle Diamond de Porter est basé sur quatre caractéristiques clés qui expliquent les exigences d'une nation compétitive forte.
Le modèle Diamond de Porter a suscité des critiques pour son manque de portée et sa focalisation sur certaines industries non liées aux services.
Faits saillants
Modèle de diamant de Porter : Développé par Michael Porter dans son livre de 1990 "The Competitive Advantage of Nations", le modèle est un cadre en forme de losange qui explique pourquoi certaines industries d'un pays deviennent compétitives au niveau international alors que d'autres non.
Quatre caractéristiques : Le modèle Diamond de Porter identifie quatre facteurs clés qui influencent l'avantage concurrentiel d'une nation :
Stratégie, structure et rivalité de l'entreprise : Cette caractéristique fait référence à la manière dont les entreprises sont gérées et structurées. Les rivalités concurrentielles au sein du marché intérieur encouragent innovation et mieux préparer les entreprises à la scène mondiale. Par exemple, la concurrence intense entre les constructeurs automobiles allemands tels que BMW, Mercedes-Benz et Audi a contribué à leur succès mondial.
Conditions factorielles : Ce sont les facteurs de base de la production, tels que la main-d'œuvre non qualifiée, les ressources naturelles et les infrastructures. Porter a fait valoir que les conditions de facteurs avancés comme la main-d'œuvre qualifiée et l'accès au capital sont plus essentielles pour obtenir un avantage concurrentiel.
Conditions de la demande : Le niveau de la demande sur le marché intérieur joue un rôle essentiel dans la promotion de la concurrence et innovation. La forte demande incite les entreprises à développer de nouveaux produits et services pour répondre aux besoins des consommateurs. Les conditions spécifiques de la demande, telles que la taille et la sophistication du marché, influencent également la compétitivité.
Industries connexes et de soutien : Le succès des grandes entreprises dépend souvent de l'efficacité de leurs chaînes d'approvisionnement et de leurs relations avec les fournisseurs. Les pays avec des concentrations d'entreprises innovantes dans des industries connexes favorisent innovation et la compétitivité. Par exemple, le cluster d'entreprises technologiques de la Silicon Valley facilite innovation par la collaboration et la proximité.
Critique: Malgré son importance, le modèle Diamond de Porter a fait l'objet de critiques :
Portée limitée: Lorsqu'il a été développé à l'origine, le modèle se concentrait sur seulement 10 pays développés, ce qui soulève des questions quant à sa pertinence pour les pays du deuxième ou du tiers monde.
Influences externes : Certains critiques soutiennent que la compétitivité d'une nation est influencée par divers facteurs externes dont le modèle de Porter ne tient pas compte.
Sélectif de l'industrie : Le modèle est d'origine analyse a mis l'accent sur les secteurs manufacturier et bancaire, suscitant des doutes quant à son applicabilité à des sociétés de services mondiales telles que McDonald's.
Exemples: L'application du modèle Diamond de Porter à des entreprises bien connues donne un aperçu de leur avantage concurrentiel :
Apple: Le succès d'Apple peut être attribué à des facteurs tels que l'entreprise innovante , la rivalité au sein de la Silicon Valley, l'accès à une main-d'œuvre qualifiée et une forte demande pour ses produits technologiques dans le monde entier.
BMW: La compétitivité de BMW repose sur une combinant la pertinence du marché, la R&D et des services compétitifs, ainsi que l'accès à une main-d'œuvre automobile allemande qualifiée et une forte demande sur le marché allemand.
Louis Vuitton: Le luxe récemment conçusle succès de est influencé par son acquisition , accent culturel français sur la mode et le luxe, demande de produits opulents et liens étroits avec les industries françaises du textile et de l'habillement.
IKEA : La compétitivité d'IKEA est liée à son accent sur la durabilité, une main-d'œuvre suédoise qualifiée, la demande de meubles abordables et une vaste chaîne d'approvisionnement qui défend les valeurs de durabilité.
Starbucks : Starbucks ' des investissements dans le service client, l'accent mis sur l'impact environnemental et la forte demande de produits liés au café aux États-Unis et dans le monde contribuent à son avantage concurrentiel.
Qu'est-ce que le modèle de diamant de Michael Porter ?
Le modèle de diamant de Porter est un cadre en forme de losange qui explique pourquoi des industries spécifiques d'un pays deviennent compétitives à l'échelle internationale alors que celles d'autres pays ne le deviennent pas. Le modèle a été publié pour la première fois en de Michael Porter Livre de 1990 L'avantage concurrentiel des nations. Ce cadre examine l'entreprise , structure/rivalité, conditions des facteurs, conditions de la demande et industries connexes et de soutien.
Le modèle ADKAR est un outil de gestion conçu pour aider les employés et les entreprises à traverser le changement organisationnel. Pour maximiser les chances des employés d'adopter le changement, le modèle ADKAR a été développé par l'auteur et ingénieur Jeff Hiatt en 2003. Le modèle cherche à guider les gens tout au long du processus de changement et, surtout, à s'assurer que les gens ne reviennent pas à leurs modes de fonctionnement habituels après un certain temps. a passé.
Vous pouvez utiliser la matrice d'Ansoff comme cadre stratégique pour comprendre ce que est plus adapté en fonction du contexte du marché. Développé par le mathématicien et d'affaires directeur Igor Ansoff, il assume un peut être dérivé du fait que le marché est nouveau ou existant, et si le Les produits est nouveau ou existant.
La modèle d'affaires la toile est un framework proposé par Alexander Osterwalder et Yves Pigneur dans Business Model Generation permettant la conception of modèles d'affaires à travers neuf blocs de construction comprenant : des partenaires clés, des activités clés, Plus-value propositions, relations clients, segments de clientèle, ressources critiques, canaux, structure de coûts et de revenus ruisseaux.
La démarrage maigre la toile est une adaptation par Ash Maurya du modèle d'affaires la toile par Alexander Osterwalder, qui ajoute une couche qui se concentre sur les problèmes, les solutions, les mesures clés, les avantages injustes et une approche unique proposition de valeur. Ainsi, partir de la maîtrise du problème plutôt que de la solution.
Le Blitzscaling modèle d'affaires la toile est une modèle basé sur le concept de Blitzscaling, qui est un processus particulier de dans des conditions d'incertitude, et qui privilégie la rapidité à l'efficacité et se concentre sur la domination du marché pour créer un avantage de première échelle dans un scénario d'incertitude.
Un océan bleu est un où les frontières des marchés existants sont redéfinies et de nouveaux marchés incontestés sont créés. A sa base, il y a Plus-valueinnovation, pour lesquels des marchés incontestés sont créés, où la concurrence est rendue sans objet. Et le coût-Plus-value l'échange est rompu. Ainsi, les entreprises suivant un océan bleu offrir beaucoup plus Plus-value à moindre coût pour les clients finaux.
Business analyse est une discipline de recherche qui aide à conduire le changement au sein d'une organisation en identifiant les éléments et processus clés qui pilotent Plus-value. Affaires analyse peut également être utilisé pour identifier de nouveaux d'affaires opportunités ou comment tirer parti des opportunités existantes d'affaires opportunités de développer votre d'affaires sur le marché.
Dans les années 1970, Bruce D. Henderson, fondateur du Boston Consulting Group, a proposé The Product Portfolio (alias BCG Matrix, ou Growth-share Matrix), qui se pencherait sur un succès d'affaires portefeuille de produits basé sur le potentiel et parts de marché. Il a divisé les produits en quatre catégories principales : espèces vaches, animaux domestiques (chiens), points d'interrogation et étoiles.
Proposé pour la première fois par l'universitaire en comptabilité Robert Kaplan, le tableau de bord équilibré est un système de gestion qui permet à une organisation de se concentrer sur des objectifs stratégiques globaux. Les quatre perspectives du tableau de bord prospectif comprennent les aspects financier, client, d'affaires le processus et la capacité organisationnelle. À partir de là, selon le tableau de bord prospectif, il est possible d'avoir une vision holistique de la d'affaires.
Un océan bleu est un où les frontières des marchés existants sont redéfinies et de nouveaux marchés incontestés sont créés. A sa base, il y a Plus-valueinnovation, pour lesquels des marchés incontestés sont créés, où la concurrence est rendue sans objet. Et le coût-Plus-value l'échange est rompu. Ainsi, les entreprises suivant un océan bleu offrir beaucoup plus Plus-value à moindre coût pour les clients finaux.
Un écart analyse aide une organisation à évaluer son alignement avec les objectifs stratégiques pour déterminer si l'exécution actuelle est conforme aux objectifs de l'entreprise mission et à long terme vision. Les analyses d'écarts aident ensuite à atteindre une performance cible en aidant les organisations à mieux utiliser leurs ressources. Un bon écart analyse est un outil puissant pour améliorer l'exécution.
La matrice GE McKinsey a été développée dans les années 1970 après que General Electric a demandé à son consultant McKinsey de développer un modèle de gestion de portefeuille. Cette matrice est une outil qui fournit des conseils sur la façon dont une société doit hiérarchiser ses investissements parmi ses unités commerciales, menant à trois scénarios possibles : investir, protéger, récolter et désinvestir.
Le modèle McKinsey 7-S a été développé à la fin des années 1970 par Robert Waterman et Thomas Peters, qui étaient consultants chez McKinsey & Company. Waterman et Peters ont créé sept éléments internes clés qui informent une entreprise de sa bonne position pour atteindre ses objectifs, basés sur trois éléments durs et quatre éléments souples.
Les sept degrés de liberté pour la croissance de McKinsey sont un outil. Développé par des partenaires de McKinsey and Company, l'outil aide les entreprises à comprendre quelles opportunités contribueront à l'expansion, et donc il aide à hiérarchiser ces initiatives.
Le modèle McKinsey Horizon aide une entreprise à se concentrer sur innovation et le . Le modèle est un cadre divisé en trois grandes catégories, autrement appelées horizons. Ainsi, le cadre est parfois appelé les trois horizons de croissance de McKinsey.
Les cinq forces de Porter sont un modèle qui aide les organisations à mieux comprendre leurs industries et la concurrence. Publié pour la première fois par le professeur Michael Porter dans son livre « Competitive Strategy » dans les années 1980. Le modèle décompose les industries et les marchés en les analysant à travers cinq forces.
Selon Michael Porter, un avantage concurrentiel, dans une industrie donnée, pourrait être recherché de deux manières principales : à faible coût (leadership des coûts) ou par différenciation. Un troisième générique est la mise au point. Selon Porter, ne pas le faire se retrouverait coincé dans le scénario intermédiaire, où l'entreprise ne conserverait pas d'avantage concurrentiel à long terme.
Dans son livre de 1985 Competitive Advantage, Porter explique qu'une chaîne de valeur est un ensemble de processus qu'une entreprise exécute pour créer de la valeur pour ses consommateurs. En conséquence, il affirme que la chaîne de valeur analyse est directement lié à l'avantage concurrentiel. Le modèle de chaîne de valeur de Porter est un outil de gestion stratégique développé par Michael Porter, professeur à la Harvard Business School. L'outil analyse la chaîne de valeur d'une entreprise, définie comme la combinaison de processus que l'entreprise utilise pour gagner de l'argent.
Le modèle de diamant de Porter est un cadre en forme de losange qui explique pourquoi des industries spécifiques d'un pays deviennent compétitives à l'échelle internationale alors que celles d'autres pays ne le deviennent pas. Le modèle a été publié pour la première fois dans le livre de Michael Porter en 1990, The Competitive Advantage of Nations. Ce cadre examine l'entreprise , structure/rivalité, conditions des facteurs, conditions de la demande, industries connexes et de soutien.
Une analyse SWOT est un cadre utilisé pour évaluer la d'affairesLes forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces de . Cela peut aider à identifier les zones problématiques de votre d'affaires afin que vous puissiez maximiser vos opportunités. Il vous alertera également des défis auxquels votre organisation pourrait être confrontée à l'avenir.
Les entreprises utilisent la planification de scénarios pour faire des hypothèses sur les événements futurs et sur la façon dont leurs conséquences respectives d'affaires les environnements peuvent changer en réponse à ces événements futurs. Par conséquent, la planification de scénarios identifie des incertitudes spécifiques - ou des réalités différentes et comment elles pourraient affecter l'avenir. d'affaires opérations. La planification de scénarios tente d'améliorer la prise de décision stratégique en évitant deux écueils : la sous-estimation et la surestimation.
Le CLOCHE analyse est une variante de l'analyse STEEP. Où l'analyse par étapes comprend des facteurs socioculturels, technologiques, économiques, environnementaux/écologiques et politiques comme base de l'analyse. L'analyse STEEPLE ajoute deux autres facteurs tels que juridique et éthique.
Une analyse SWOT est un cadre utilisé pour évaluer les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces de l'entreprise. Cela peut aider à identifier les domaines problématiques de votre entreprise afin que vous puissiez maximiser vos opportunités. Il vous alertera également des défis auxquels votre organisation pourrait être confrontée à l'avenir.
Gennaro est le créateur de FourWeekMBA, qui a atteint environ quatre millions d'hommes d'affaires, comprenant des cadres de niveau C, des investisseurs, des analystes, des chefs de produit et des entrepreneurs numériques en herbe rien qu'en 2022 | Il est également directeur des ventes pour une mise à l'échelle de haute technologie dans l'industrie de l'IA | En 2012, Gennaro a obtenu un MBA international avec un accent sur la finance d'entreprise et la stratégie commerciale.
