modèle de croissance

Qu'est-ce que le modèle GROW ? Le modèle GROW en bref

Bien qu'aucun individu ne puisse prétendre avoir créé le GROW modèle, les écrivains Graham Alexander et Alan Fine ainsi que le champion de voitures de course John Whitmore ont joué un rôle important dans le développement du cadre au cours des années 80 et 90. La CROISSANCE modèle est un moyen simple de fixer des objectifs et de résoudre des problèmes lors de séances de coaching en quatre étapes : objectif, réalité, options et volonté (la voie à suivre).

ÉlémentDescription ImplicationsAvantagesDéfisCas d'usageExemples
ObjectifLa phase Objectif consiste à définir un but ou un objectif clair et spécifique que l’individu ou l’équipe souhaite atteindre.Analyser la clarté et la spécificité de l'objectif, en s'assurant qu'il est bien défini et réalisable.Un objectif bien défini fournit une direction et un but, aidant les individus à concentrer leurs efforts et leur motivation.Amélioration de l’établissement et de l’alignement des objectifs.Fixer des objectifs vagues ou irréalistes.Développement personnel, séances de coaching.Un professionnel se fixant un objectif de carrière pour devenir manager.
RéalitéLa phase de réalité encourage les individus à évaluer leur situation actuelle de manière objective et honnête. Cela implique d’évaluer où ils se situent par rapport à l’objectif.Évaluer la réalité actuelle de l'individu et comprendre l'écart entre l'état actuel et l'objectif souhaité.Une évaluation réaliste permet d’identifier les défis, les opportunités et les obstacles potentiels à la réalisation de l’objectif.Amélioration de la conscience de soi et de l’identification des problèmes.Refus des défis ou accent excessif sur les obstacles.Auto-évaluation, évaluations de performances.Un athlète évaluant son niveau de forme physique actuel pour atteindre un objectif d’entraînement.
OptionsAu cours de la phase Options, les individus réfléchissent et explorent diverses stratégies et actions qu'ils peuvent entreprendre pour progresser vers leur objectif. Cela implique de générer des solutions et des approches alternatives.Évaluer la diversité et la créativité des options générées et leur pertinence par rapport à l'objectif et à la réalité actuelle.L’exploration de plusieurs options élargit les possibilités et aide les individus à choisir la voie la plus appropriée pour atteindre leur objectif.Compétences accrues en matière de résolution de problèmes et de prise de décision.Brainstorming limité ou répétitif.Séances de brainstorming, génération d'idées.Une équipe générant différentes stratégies pour augmenter les ventes.
Volonté (ou manière)La phase Volonté implique l’élaboration d’un plan d’action, la définition de priorités et l’engagement à prendre des mesures spécifiques pour atteindre l’objectif choisi. Il s’agit de tracer une voie claire à suivre.Évaluer la faisabilité et le niveau d'engagement du plan d'action, en s'assurant qu'il est réalisable et qu'il correspond à la motivation de l'individu.Un plan d’action et un engagement bien définis augmentent les chances d’atteindre les objectifs et donnent un sens et une orientation.Motivation, concentration et responsabilité améliorées.Manque d’engagement ou projets trop ambitieux.Planification des actions, attribution des tâches.Un étudiant crée un programme d'études pour obtenir de meilleures notes.

Comprendre le modèle GROW

La CROISSANCE modèle aide les dirigeants et les managers à développer leurs subordonnés ou à instituer un changement de comportement.

Grâce à la rétroaction et au renforcement positif, le simple à utiliser modèle encourage l'apprenant à combler le fossé entre son état actuel et un état futur souhaité.

Le succès du cadre de coaching est tel qu'il constitue la base d'approches similaires telles que l'ACHIEVE modèle et A3 résolution de problèmes.

Les quatre étapes d'une séance de coaching modèle GROW

GROW est un acronyme pour les quatre étapes que l'enseignant doit guider l'apprenant à travers une conversation.

Collectivement, les étapes signifient un voyage métaphorique :

Étape 1 – Objectif

Pour commencer le voyage, un objectif doit d'abord dicter où l'apprenant va.

Ceux-ci incluent des objectifs à court terme pour chaque session et des objectifs à plus long terme qui définissent les thèmes centraux. 

La clarté sur l'établissement d'objectifs peut être améliorée en demandant :

  • Qu'est-ce qui est important pour l'apprenant par rapport au thème général ?
  • Qu'est-ce que l'atteinte de l'objectif leur donnera ou leur permettra de faire ?
  • Comment sauront-ils que l'objectif a été atteint ? Sinon, comment sauront-ils que le problème a été résolu ?

Étape 2 – Réalité

Au cours de la deuxième étape, l'instructeur doit encourager l'étudiant à considérer les obstacles qui l'ont retenu.

Cette phase est importante car elle peut révéler des peurs ou des convictions cachées que l'élève n'a peut-être pas été en mesure de verbaliser auparavant.

De plus, les biais cognitifs peuvent être démystifiés à l'aide de preuves objectives ou de commentaires.

Les questions exploratoires comprennent :

  • Que se passe-t-il (à l'apprenant) maintenant ?
  • Quoi, quand, avec qui et à quelle fréquence ?
  • Pourquoi le thème est-il un problème ? Inclure des exemples concrets comme preuves à l'appui.
  • Le thème est-il continuellement un problème, ou y a-t-il des situations où l'apprenant réussit ?
  • Quels sont les facteurs déterminants ? Autrement dit, quels sont les facteurs capables de faire la différence ?

Étape 3 – Options

À ce stade, l'entraîneur doit déterminer comment l'élève peut combler l'écart entre l'état actuel et l'état souhaité.

Les élèves doivent être encouragés à penser positivement à leurs objectifs et à énumérer plusieurs façons de les atteindre.

En d'autres termes:

  • Quelles options l'apprenant a-t-il?
  • Qui pourrait les aider à atteindre leurs objectifs ?
  • Comment peuvent-ils devenir enthousiastes ou motivés pour atteindre leurs objectifs ?
  • Que pourraient suggérer leurs amis, collègues, supérieurs ou proches ?

Étape 4 – Volonté (Voie à suivre)

Dans la dernière étape, le coach aide l'étudiant à identifier un ensemble spécifique d'actions et, surtout, à s'y engager.

L'engagement et le succès peuvent être accrus par la collaboration du binôme pour s'adapter aux horaires chargés ou rendre les tâches plus excitantes et engageantes.

Idéalement, l'étudiant devrait quitter chaque session avec au moins un objectif.

Les questions de l'étape 4 peuvent être adaptées de celles posées à l'étape précédente. C'est-à-dire que l'enseignant peut demander à l'élève ce qu'il sera faire au lieu de ce qu'ils pourriez faire. 

D'autres démarreurs de conversation utiles incluent :

  • Que pourrait faire l'apprenant comme première étape pour lancer le processus ?
  • Quelles actions ne sont pas négociables et doivent être prises ?
  • Que pense l'apprenant de ses actions ? Que faudrait-il pour s'exciter ?
  • Comment l'engagement peut-il être mesuré et contrôlé ? Comment l'engagement sera-t-il maintenu pendant les périodes de faible motivation ou de distraction ?
  • Quelles sont les trois choses que l'apprenant est prêt à faire pour subvenir à ses besoins ?
  • Comment aimeraient-ils être tenus responsables de leurs actes ?
  • Comment les apprenants pourraient-ils se saboter, involontairement ou non ?

Exemples de modèles de coaching GROW

Dans l'introduction, nous avons mentionné que le coaching GROW modèle a été utilisé comme outil de développement personnel pour les subordonnés en collaboration avec leurs supérieurs.

En vérité, cependant, le modèle peut être utilisé dans de nombreux autres contextes. Certains d'entre eux sont répertoriés dans cette section.

Objectifs individuels

La modèle peut être utilisé par des individus en dehors du lieu de travail pour explorer leur motivation vers des objectifs plus privés.

Par exemple, quelqu'un qui a du mal à économiser de l'argent peut l'utiliser pour l'aider à devenir suffisamment enthousiaste et motivé pour économiser pour une nouvelle maison. 

De même, une personne qui a fait de nombreuses tentatives pour perdre du poids dans le passé peut utiliser le GROW modèle de s'engager dans un plan d'exercice et de surmonter certains obstacles auto-imposés.

Groupes et équipes

La modèle travaille également pour des groupes et des équipes et aide, qu'il s'agisse d'équipes d'employés dans un bureau ou d'une équipe de sportifs professionnels.

Quel que soit le contexte, il est très simple d'adapter la nature centrée sur l'individu du GROW modèle à plusieurs individus. 

Cela renforce le travail d'équipe, la collaboration et améliore le moral puisque chaque membre s'efforce d'atteindre le même objectif et comprend son rôle pour aider l'équipe à atteindre cet objectif.

Parents et enseignants

Alors que les enseignants doivent obtenir diverses formes d'accréditation avant d'être qualifiés, les parents se retrouvent souvent à s'occuper de leurs enfants avec très peu d'expérience dans l'entraînement ou les aidant à réaliser leur potentiel. 

Pour aider les enfants à identifier leurs valeurs et à s'efforcer d'atteindre des objectifs significatifs, les parents peuvent utiliser le GROW modèle en conjonction avec la technique de questionnement socratique.

Cette forme d'enquête guidée encourage les parents à poser des questions sans agenda personnel.

Le questionnement socratique peut également être utilisé par les enseignants en classe pour mieux comprendre les perspectives de leurs élèves.

Études de cas supplémentaires

  • Coaching santé et bien-être:
    • But (G): L'objectif du client est d'améliorer sa santé et son bien-être général. Cela peut inclure des objectifs tels que la perte de poids, l’amélioration de la forme physique ou la réduction du stress.
    • Réalité (R): Évaluez l'état de santé actuel du client, y compris ses habitudes de vie, son régime alimentaire, sa routine d'exercice et son niveau de stress. Identifiez les obstacles existants au bien-être.
    • Options (O): Explorez diverses approches pour atteindre le bien-être, telles que des plans de nutrition, des routines d'exercice, des techniques de gestion du stress et des changements potentiels dans votre mode de vie.
    • Volonté (W): Élaborer un plan concret avec le client, comprenant des actions spécifiques, des échéanciers et des mesures de responsabilisation. Assurez-vous que le client s’engage envers le plan.
  • Coaching financier:
    • But (G): Définir des objectifs financiers, comme épargner pour la retraite, réduire la dette ou constituer un portefeuille de placements.
    • Réalité (R): Évaluer la situation financière actuelle du client, y compris revenu, dépenses, actifs et passifs. Identifiez les défis et les habitudes financières.
    • Options (O): Réfléchissez aux stratégies d'investissement, aux techniques de budgétisation, aux plans de réduction de la dette et au potentiel revenu-générer des opportunités.
    • Volonté (W): Créez un plan financier personnalisé comprenant des étapes concrètes, des objectifs d’épargne et des décisions d’investissement. Assurez-vous que le client s’engage à suivre le plan.
  • Coaching en entrepreneuriat:
    • But (G): Fixez-vous des objectifs entrepreneuriaux, tels que l’augmentation des revenus, l’expansion de la portée du marché ou le lancement d’un nouveau produit ou service.
    • Réalité (R): Évaluer l’état actuel de la d'affaires, y compris les finances, la position sur le marché, la concurrence et les défis opérationnels.
    • Options (O): Explorer stratégies, marketing approches, innovations de produits/services et partenariats ou investissements potentiels.
    • Volonté (W): Développer une action planifier avec des étapes précises, marketing campagnes et projections financières. Assurez-vous que l’entrepreneur s’engage à exécuter le plan.
  • Coaching de carrière:
    • But (G): Définissez des objectifs de carrière, comme obtenir une promotion, changer de carrière ou acquérir de nouvelles compétences.
    • Réalité (R): Évaluez l'emploi actuel, les compétences, les réalisations et les défis de carrière du client. Identifier les axes d'amélioration ou de développement.
    • Options (O): Explorez les stratégies d'avancement de carrière, les opportunités de développement de compétences, le réseautage et les transitions professionnelles potentielles.
    • Volonté (W): Créez un plan de développement de carrière avec des actions spécifiques, des étapes d'acquisition de compétences et des objectifs de réseautage. Assurez-vous que le client s’engage à faire progresser sa carrière.
  • Coaching relationnel:
    • But (G): Fixez-vous des objectifs relationnels, qui peuvent inclure l’amélioration de la communication, la résolution de conflits ou le renforcement des liens émotionnels.
    • Réalité (R): Évaluez l’état actuel de la relation, y compris les modèles de communication, les conflits et les domaines d’insatisfaction.
    • Options (O): Explorez les stratégies d'établissement de relations, les techniques de communication efficaces, les méthodes de résolution des conflits et les moyens d'entretenir la relation.
    • Volonté (W): Élaborer un plan d'action pour le couple ou l'individu afin de mettre en œuvre des améliorations relationnelles. Assurer l’engagement envers les efforts et la communication continus.

Adaptations du modèle de coaching GROW

Deux autres exemples du coaching CROW modèle peut être fourni en regardant comment l'original modèle a été adapté. 

Modèle TGROW

Le TGROW modèle est très similaire au GROW modèle mais avec une différence essentielle.

Avant que le coaché ​​identifie où il se dirige dans l'étape de l'objectif, il est d'abord invité à définir un sujet général (T) qu'il souhaite aborder.

Cette phase initiale est importante car elle permet au coaché ​​et donc au coaché ​​de mieux comprendre l'ampleur du sujet et pourquoi il est important pour le parcours à long terme du coaché. vision.

Dans certains cas, des problèmes non liés peuvent apparaître que le coaché ​​n'avait pas anticipés et l'objectif de l'ensemble du processus peut être adapté en conséquence.

Modèle CROISSANCE

La croissance modèle ajoute Tactiques (T) et Habitudes (H) au GROW standard modèle.

Comme vous l'avez peut-être deviné, ces étapes supplémentaires augmentent la probabilité d'atteindre les objectifs.

Les tactiques traitent des étapes spécifiques que le client devra entreprendre tandis que les habitudes clarifient la manière dont le succès sera maintenu et aident le coaché ​​à éviter la complaisance.

Dans le meilleur des cas, les tactiques et les habitudes augmentent l'adhésion et l'engagement car le plan qui en résulte est spécifique, précis et clarifie les actions progressives qui aident le coaché ​​à rester sur la bonne voie.

Points clés

  • La CROISSANCE modèle est un moyen simple mais réfléchi pour les étudiants de se fixer des objectifs et de résoudre des problèmes lors des séances de coaching.
  • La CROISSANCE modèle est utilisé par le personnel de direction pour développer les subordonnés et instituer un changement de comportement grâce au renforcement positif.
  • La CROISSANCE modèle est basé sur quatre étapes qui constituent un parcours métaphorique d'apprentissage : objectif, réalité, options et volonté. Chacun travaille ensemble pour aider l'élève à déterminer son état futur souhaité, à planifier comment il y parviendra et à surmonter les obstacles. 

Faits saillants

  • Modèle CROISSANCE: Co-développé par Graham Alexander, Alan Fine et John Whitmore, le GROW modèle est un cadre de coaching utilisé pour fixer des objectifs et résoudre des problèmes. Il aide les dirigeants et les managers à développer leurs subordonnés ou à instituer un changement de comportement grâce au renforcement positif.
  • Quatre étapes du modèle GROW: La CROISSANCE modèle se compose de quatre étapes : Objectif, Réalité, Options et Volonté (Voie à suivre). Ces étapes guident l'apprenant à travers une conversation et l'aident à combler le fossé entre son état actuel et l'état futur souhaité.
  • Exemples de modèles de coaching GROW: La CROISSANCE modèle peut être utilisé dans divers contextes, y compris les objectifs individuels, les groupes et les équipes, et par les parents et les enseignants pour aider les enfants à identifier leurs valeurs et à s'efforcer d'atteindre des objectifs significatifs. Il peut également être adapté pour inclure des tactiques et des habitudes pour une meilleure réalisation des objectifs.
  • Modèle TGROW: Le TGROW modèle est similaire à GROW modèle, mais cela ajoute une première étape où le coaché ​​définit un sujet général qu'il aimerait aborder avant d'identifier son objectif spécifique.
  • Modèle de CROISSANCE: La croissance modèle se développe sur le GROW modèle en incluant Tactiques et Habitudes. Les tactiques précisent les étapes spécifiques que le coaché ​​devra suivre, tandis que les habitudes se concentrent sur la manière dont le succès sera maintenu et comment éviter la complaisance.
  • Faits marquants: La CROISSANCE modèle est un outil de coaching précieux qui aide les individus à se fixer des objectifs clairs et convaincants, à identifier les obstacles, à explorer les options et à s'engager dans des actions spécifiques pour atteindre l'état futur souhaité. Il est largement utilisé par les dirigeants et les managers pour favoriser le développement personnel et parvenir à un changement de comportement.

Quelles sont les quatre étapes du modèle GROW ?

Quels sont quelques exemples de modèles GROW ?

Certains CROISSENT modèle exemples comprennent :

  • Objectifs individuels sont utilisés en dehors du lieu de travail pour explorer la motivation des individus vers des objectifs plus privés.
  • Groupes et équipes: il est simple d'adapter la nature centrée sur l'individu du GROW modèle à plusieurs individus. 
  • Parents et enseignants: Pour aider les enfants à identifier leurs valeurs et à s'efforcer d'atteindre des objectifs significatifs, les parents peuvent utiliser le GROW modèle en conjonction avec la technique de questionnement socratique.

Quelles sont certaines adaptations du modèle GROW ?

Variations et adaptations du GROW modèle comprendre:

  • Modèle TGROW est le même que GROW modèle, mais il ajoute un "T" pour définir un sujet large (T) qu'ils aimeraient aborder.
  • Modèle CROISSANCE est une variation et une adaptation du GROW modèle, qui ajoute Tactiques (T) et Habitudes (H) au GROW standard modèle.

Concepts et cadres de leadership connecté

Styles de leadership

Styles de leadership
Les styles de leadership englobent les qualités comportementales d'un leader. Ces qualités sont couramment utilisées pour diriger, motiver ou gérer des groupes de personnes. Certains des styles de leadership les plus reconnus incluent les styles de leadership autocratique, démocratique ou laissez-faire.

Leadership agile

leadership agile
Le leadership agile est l'incarnation des principes du manifeste agile par un manager ou une équipe de direction. Le leadership agile a un impact sur deux niveaux importants d'une entreprise. Le niveau structurel définit les rôles, les responsabilités et les indicateurs de performance clés. Le niveau comportemental décrit les actions que les leaders montrent aux autres sur la base des principes agiles. 

Leadership adaptatif

leadership adaptatif
Le leadership adaptatif est un modèle utilisé par les dirigeants pour aider les individus à s'adapter à des environnements complexes ou en évolution rapide. Le leadership adaptatif est défini par trois composantes fondamentales (précieuses ou consommables, expérimentation et risques intelligents, évaluation disciplinée). La croissance se produit lorsqu'une organisation se débarrasse de modes de fonctionnement inefficaces. Ensuite, les leaders actifs mettent en œuvre de nouvelles initiatives et surveillent leur impact.

Direction de l'océan bleu

leadership-océan-bleu
Auteurs et les experts Chan Kim et Renée Mauborgne ont développé l'idée du leadership de l'océan bleu. De la même manière que l'océan bleu de Kim et Mauborgne permet aux entreprises de créer un espace de marché incontesté, le leadership de l'océan bleu permet aux entreprises de bénéficier du talent et du potentiel non exploités des employés.

Leadership délégué

leadership-délégatif
Développé par les consultants en affaires Kenneth Blanchard et Paul Hersey dans les années 1960, le leadership délégatif est un style de leadership où les figures d'autorité permettent aux subordonnés d'exercer leur autonomie. Pour cette raison, on l'appelle aussi leadership de laisser-faire. Dans certains cas, ce type de leadership peut entraîner une amélioration de la qualité du travail et de la prise de décision. Dans quelques autres cas, ce type de leadership doit être équilibré pour éviter un manque de direction et de cohésion de l'équipe.

Leadership distribué

leadership distribué
Le leadership distribué est basé sur la prémisse que les responsabilités et la responsabilisation en matière de leadership sont partagées par ceux qui possèdent les compétences ou l'expertise pertinentes, de sorte que la responsabilité et la responsabilisation partagées de plusieurs personnes au sein d'un lieu de travail se transforment en une propriété fluide et émergente (non contrôlée ou détenue par un individu). Le leadership distribué repose sur huit caractéristiques ou principes : responsabilité partagée, pouvoir partagé, synergie, capacité de leadership, apprentissage organisationnel, climat équitable et éthique, culture démocratique et d'investigation et engagement macro-communautaire.

Leadership éthique

leadership-éthique
Les leaders éthiques adhèrent à certaines valeurs et croyances, qu'ils soient à la maison ou au bureau. Essentiellement, les leaders éthiques sont motivés et guidés par la dignité et les droits inhérents d'autrui.

Le leadership transformationnel

leadership transformationnel
Le leadership transformationnel est un style de leadership qui motive, encourage et inspire les employés à contribuer à l'entreprise . L'expert en leadership James McGregor Burns a décrit pour la première fois le concept de leadership transformationnel dans un livre de 1978 intitulé Leadership. Bien que les recherches de Burns se soient concentrées sur les dirigeants politiques, le terme s'applique également aux entreprises et à la psychologie organisationnelle.

Diriger par exemple

donner l'exemple
Ceux qui prêchent par l'exemple laissent leurs actions (et non leurs paroles) illustrer des formes acceptables de comportement ou de conduite. Dans un contexte de gestionnaire subordonné, l'intention de diriger par l'exemple est que les employés imitent ce comportement ou se conduisent eux-mêmes.

Chef contre patron

chef contre patron
Un leader est une personne au sein d'une organisation qui possède la capacité d'influencer et de diriger les autres par l'exemple. Les leaders inspirent, soutiennent et encouragent ceux qui sont en dessous d'eux et travaillent continuellement pour atteindre les objectifs. Un patron est quelqu'un au sein d'une organisation qui donne des ordres directs à ses subordonnés, a tendance à être autocratique et préfère garder le contrôle à tout moment.

Leadership situationnel

leadership situationnel
Le leadership situationnel est basé sur la théorie du leadership situationnel. Développée par les auteurs Paul Hersey et Kenneth Blanchard à la fin des années 1960, la croyance fondamentale de la théorie est qu'il n'y a pas de style de leadership unique qui soit le meilleur pour chaque situation. Le leadership situationnel repose sur la conviction qu'aucun style de leadership n'est le meilleur. En d'autres termes, le meilleur style dépend de la situation actuelle.

Planification de la relève

planification de la relève
La planification de la relève est un processus qui implique l'identification et le développement de futurs leaders à tous les niveaux au sein d'une entreprise. Essentiellement, la planification de la relève est un moyen pour les entreprises de se préparer pour l'avenir. Le processus garantit que lorsqu'un employé clé décide de partir, l'entreprise a quelqu'un d'autre dans le pipeline pour occuper son poste.

Modèle de contingence de Fiedler

modèle de contingence de fieldlers
La contingence de Fielder modèle soutient qu'aucun style de leadership n'est supérieur aux autres évalués par rapport à trois mesures de contrôle de la situation, y compris les relations leader-membre, la structure des tâches et le niveau de pouvoir du leader. Dans la contingence de Fiedler modèle, les leaders axés sur les tâches fonctionnent mieux dans des circonstances très favorables et défavorables. Les leaders axés sur les relations fonctionnent mieux dans des situations modérément favorables, mais peuvent améliorer leur position en utilisant des compétences interpersonnelles supérieures.

Gestion vs leadership

gestion vs leadership

Modèles culturels

modèles-culturels
Dans le contexte d'une organisation, les modèles culturels sont des cadres qui définissent, façonnent et influencent la culture d'entreprise. Les modèles culturels fournissent également une certaine structure à une culture d'entreprise qui a tendance à être fluide et vulnérable au changement. Il était une fois, la plupart des entreprises utilisaient une culture hiérarchique où différents niveaux de gestion supervisaient les subordonnés en dessous d'eux. Aujourd'hui, cependant, il existe une plus grande diversité de modèles car les dirigeants réalisent que l'approche descendante est dépassée dans de nombreux secteurs et que le succès peut être trouvé ailleurs.

Leadership centré sur l'action

leadership centré sur l'action
Le leadership centré sur l'action définit le leadership dans le contexte de trois domaines de responsabilité et de préoccupation interdépendants. Ce cadre est utilisé par les dirigeants dans la gestion d'équipes, de groupes et d'organisations. Développé dans les années 1960 et publié pour la première fois en 1973, le leadership centré sur l'action était révolutionnaire pour son époque car il croyait que les dirigeants pouvaient acquérir les compétences dont ils avaient besoin pour gérer efficacement les autres. Adair croyait qu'un leadership efficace était illustré par trois cercles (responsabilités) qui se chevauchaient : accomplir la tâche, constituer et maintenir l'équipe et développer l'individu.

Coaching de haute performance

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Les entraîneurs de haut niveau travaillent avec des individus dans des contextes personnels et professionnels pour leur permettre d'atteindre leur plein potentiel. Bien que ces types d'entraîneurs soient généralement associés aux sports, il convient de noter que l'acte d'entraîner est un type de comportement spécifique qui est également utile dans les affaires et le leadership. 

Formes de pouvoir

formes de pouvoir
Lorsqu'on demande à la plupart des gens de définir le pouvoir, ils pensent au pouvoir que possède un leader en fonction de sa responsabilité envers ses subordonnés. D'autres peuvent penser que le pouvoir vient du titre ou du poste occupé par cet individu. 

Leadership du point de basculement

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Tipping Point Leadership est un moyen peu coûteux de réaliser un changement stratégique dans une organisation en se concentrant sur les extrêmes. Ici, les extrêmes peuvent faire référence à de petits groupes de personnes, d'actes et d'activités qui exercent une influence disproportionnée sur les performances de l'entreprise.

Modèle de décision de Vroom-Yetton

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La décision Vroom-Yetton modèle est un processus décisionnel basé sur le leadership situationnel. Selon ce modèle, il existe cinq styles décisionnels qui guident la prise de décision en groupe en fonction de la situation et du niveau d'implication des subordonnés : Autocratique Type 1 (AI), Autocratique Type 2 (AII), Consultatif Type 1 (CI), Consultatif de Type 2 (CII), Groupe de Type 2 (GII).

Les systèmes de gestion de Likert

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Les systèmes de gestion de Likert ont été développés par la psychologue sociale américaine Rensis Likert. Les systèmes de gestion de Likert sont une série de théories du leadership basées sur l'étude de diverses dynamiques et caractéristiques organisationnelles. Likert a proposé quatre systèmes de gestion, qui peuvent également être considérés comme des styles de leadership : Exploitant autoritaire, Bienveillant autoritaire, Consultatif, Participatif.

Guides principaux :

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