Le professeur de la Harvard Business School, le Dr John Kotter, a été un leader d'opinion sur le changement organisationnel et il a développé le changement en 8 étapes de Kotter modèle, qui aide les chefs d'entreprise à faire face aux changements organisationnels. Kotter a créé les 8 étapes modèle pour conduire la transformation organisationnelle.
Composant
Description
Définition
Le modèle de changement en 8 étapes de Kotter est un cadre stratégique pour initier, planifier et mettre en œuvre avec succès un changement organisationnel. Il souligne la nécessité d’une approche structurée et globale pour relever les défis du changement au sein d’une organisation.
Origine
Développé par John Kotter, professeur à la Harvard Business School, ce modèle a été introduit dans son livre « Leading Change » en 1996. Les recherches approfondies de Kotter et son expérience auprès des organisations ont conduit à la formulation de ce cadre de gestion du changement.
Principes
- Créez un sentiment d'urgence: Un changement réussi commence par l’établissement d’une raison impérieuse et d’un sentiment d’urgence pour l’initiative de changement. - Construire une coalition directrice: Formez une équipe dédiée de dirigeants et d’agents de changement pour diriger et soutenir l’effort de changement. - Former une vision stratégique et des initiatives: Développer une vision claire de l’état futur et identifier des initiatives spécifiques pour réaliser cette vision. – Enrôlez une armée de volontaires: Mobiliser un groupe plus large d’employés disposés à participer activement au processus de changement. - Activer l’action en supprimant les obstacles: Identifier et éliminer les obstacles, les barrières ou la résistance qui peuvent entraver les progrès. - Générez des gains à court terme: Créez et célébrez des gains rapides pour créer une dynamique et démontrer les progrès. - Maintenir l’accélération: Continuer à conduire le changement et utiliser l’élan des premières victoires pour faire avancer les efforts de changement. - Changement d'institut: Intégrer le changement dans la culture de l'organisation et s'assurer qu'il devienne la nouvelle norme.
Importance
Le modèle de changement en 8 étapes de Kotter est très apprécié pour fournir une approche systématique et complète de la gestion du changement. Il aide les organisations à éviter les pièges courants et à augmenter les chances de réussite de la mise en œuvre du changement.
Avantages
- Approche structurée: Le modèle offre un chemin clair et structuré pour gérer le changement, réduisant ainsi le risque d'échec. - Engagement des collaborateurs: L'implication des employés à différents niveaux favorise l'engagement et l'engagement dans l'effort de changement. - Victoires rapides: Le modèle encourage les victoires précoces, stimulant le moral et le soutien à l'initiative de changement. - Alignement: S'assure que l'ensemble de l'organisation est aligné sur la vision et les objectifs du changement.
Inconvénients
- Complexité: Le processus en 8 étapes peut sembler complexe et les organisations peuvent avoir du mal à mettre en œuvre toutes les étapes efficacement. - Long: Cela peut prendre du temps et certaines organisations peuvent nécessiter une approche plus agile. - Résistance: La résistance au changement peut encore être un défi, même avec un modèle bien structuré.
Pertinence contemporaine
Le modèle reste pertinent dans les contextes organisationnels contemporains, en particulier lorsque les organisations subissent des transformations importantes ou sont confrontées à des perturbations externes. Les principes d’urgence, de constitution de coalitions et de communication restent précieux.
Cas d’usage
Le modèle de Kotter a été appliqué dans un large éventail d'industries et de secteurs, notamment les affaires, la santé, l'éducation et le gouvernement, pour gérer des changements tels que les fusions et acquisitions, les transformations numériques, l'amélioration des processus et les changements culturels.
Exemples
- La transformation d'IBM: IBM a utilisé le modèle de changement en 8 étapes de Kotter lors de sa transformation d'une entreprise axée sur le matériel en un fournisseur de solutions et de services. - General Electric (GE): GE a utilisé ce modèle pour gérer les changements liés à la restructuration et se concentrer sur les solutions industrielles numériques. - Organismes de santé: De nombreux établissements de santé ont utilisé ce modèle pour améliorer les soins aux patients et s'adapter aux nouvelles réglementations en matière de soins de santé. - Les établissements d'enseignement: Les écoles et les universités ont appliqué le modèle pour mettre en œuvre des changements dans les programmes, les méthodes d'enseignement et les processus administratifs.
Table des matières
Comprendre le modèle de changement en 8 étapes de Kotter
La modèle a été développé par le professeur de la Harvard Business School, le Dr John Kotter, un leader d'opinion remarquable sur le changement organisationnel.
Kotter a reconnu que le changement était difficile pour certaines entreprises, en particulier pour celles qui étaient en activité depuis un certain temps. Mais il savait également que le changement était un facteur important pour qu'une entreprise reste viable, quel que soit le succès qu'elle avait connu dans le passé.
Un grand changement dans une organisation est généralement le résultat d'un leadership audacieux et courageux, dont nous parlerons dans la section suivante.
Les huit étapes du modèle de changement de Kotter
Kotter a créé son modèle après avoir été témoin de la façon dont les dirigeants ont dirigé leurs organisations pendant les périodes de transformation.
Voici les huit étapes qui aideront une entreprise à naviguer dans cette transformation :
1 – Créer de l'urgence
Les changements les plus importants se produisent en raison de l'urgence. Par exemple, l'urgence peut résulter d'une série de critiques négatives ou de l'émergence d'un puissant concurrent. Quel que soit le scénario, il est important de présenter le changement comme la solution à un problème.
Pour se sentir obligé d'agir, la direction doit être informée d'un problème à l'avance avec des preuves convaincantes ou le soutien des principales parties prenantes.
2 – Former une coalition puissante
Ceci peut être réalisé en identifiant les principaux meneurs de jeu dans une organisation. Qui sont les individus qui détiennent le pouvoir de décision ?
Dans la recherche de la formation d'une coalition, les représentants doivent rechercher des personnes influentes possédant un large éventail d'expériences ou de compétences.
3 – Développer une vision et une stratégie
Les décideurs clés ne soutiendront une initiative de changement que s'ils peuvent en comprendre les raisons. Par conséquent, la vision car le changement doit être clair, concis et bien présenté.
Il devrait également :
Refléter les valeurs fondamentales de l'entreprise ou identifier de nouvelles valeurs fondamentales.
Les diffuseurs ne doivent pas avoir peur de vendre le vision aux décideurs si nécessaire. Ils doivent présenter leur vision avec confiance et conviction. En d'autres termes, ils doivent vraiment croire que leur aura du succès.
Le cas échéant, relatez les pour changer les valeurs préexistantes de l'entreprise. Répondez publiquement à toute préoccupation du public de manière calme et empathique.
5 – Enlevez les obstacles
Les individus sont souvent les plus grands obstacles au changement. Identifiez ceux qui résistent le plus au changement et travaillez en collaboration pour répondre à toute préoccupation. Ensuite, récompensez ou reconnaissez ceux qui étaient ouverts au changement depuis le tout début.
6 – Créer des gains à court terme
Au début du processus de changement, les victoires à court terme sont cruciales pour créer une dynamique et renforcer la confiance. Cela est particulièrement vrai pour les changements importants avec de longs délais, car les gens peuvent être découragés à la perspective du travail qui les attend.
Encore une fois, l'incitation est utile pour ceux qui se rencontrent et continuent d'obtenir des gains à court terme.
7 – Consolider les gains
La consolidation signifie s'appuyer sur des gains rapides grâce à l'expansion et à la répétition. Chaque victoire doit être analysée pour déterminer les domaines d'amélioration possibles.
L'établissement d'objectifs ultérieurs devrait également trouver un équilibre. Chaque objectif doit être légèrement plus ambitieux que le précédent sans pour autant priver les employés de leurs droits.
8 – Faites-le coller
Faire un changement signifie qu'il devient partie intégrante de la culture d'entreprise. Ce processus peut prendre des années et implique généralement des erreurs ou un roulement du personnel en cours de route.
Pour s'assurer que la direction ne peut pas revenir au statu quo, les réussites du changement doivent être régulièrement mises en évidence. Les contributions des employés doivent également continuer à être célébrées et récompensées, le cas échéant.
Il est également essentiel qu'une entreprise sache ce qu'elle représente avant de recruter. Cela permet aux responsables RH d'inculquer des valeurs fondamentales aux nouveaux employés dès le premier jour.
Exemples de modèles de changement en 8 étapes de Kotter
Nous allons maintenant conclure cet article avec quelques exemples concrets d'entreprises qui ont mis en œuvre avec succès le Kotter en 8 étapes modèle.
Coty Inc.
Coty Inc. est une multinationale américaine de produits de beauté fondée en 1904.
Après une période d'expansion rapide et en préparation d'une introduction en bourse, Coty s'est rendu compte qu'elle devait améliorer l'efficacité de sa chaîne d'approvisionnement.
Plusieurs initiatives "à portée de main" avaient entraîné des améliorations mineures, mais les progrès réalisés par l'équipe de direction de la chaîne d'approvisionnement de l'entreprise avaient plafonné.
Pour atteindre un niveau d'excellence de la chaîne d'approvisionnement, Coty a travaillé avec Kotter International pour développer une initiative de changement avec les piliers suivants :
Participation à l'échelle de l'organisation.
Mobilisation de tous les niveaux et fonctions de l'entreprise pour assumer le rôle d'agent de changement. Cela impliquait de poser des questions et de prendre des mesures sur les directives de la direction.
Trouver des moyens non traditionnels d'identifier de nouvelles sources de revenus, d'augmenter la productivité, d'améliorer la qualité, de favoriser la durabilité et de gérer les coûts.
Les résultats de l'initiative ont été impressionnants, les employés étant autorisés à prendre des risques et à devenir des moteurs de changement.
NetApp est une société californienne de stockage et de gestion de données d'entreprise qui a implémenté Kotter's modèle après avoir constaté un changement dans les habitudes d'achat des clients.
Essentiellement, les clients achetaient à des tiers qui proposaient des solutions de stockage packagées avec d'autres matériels et logiciels.
Ils n'achetaient pas, comme ils le faisaient autrefois, des solutions de gestion de données directement auprès de fournisseurs tels que NetApp.
Incapable de tirer parti de ses ventes directes à coût élevé , la société risquait d'être reprise à mesure que sa rentabilité et son cours de bourse chutaient.
Pour inverser cette trajectoire, les hauts dirigeants de NetApp ont travaillé avec Kotter pour les aider à atteindre trois objectifs stratégiques :
Accroître la part de marché.
Stimuler l'efficacité organisationnelle et
Mettre en place des partenariats mondiaux.
Pour conduire le changement dans toute l'entreprise, un niveau d'urgence a été créé dans lequel les employés ont été invités à adhérer à un vision où NetApp était le leader du marché émergent du cloud computing.
Avec ça vision en tant qu'étoile polaire de l'entreprise, 63 % de tous les employés dans le monde ont offert leurs services de manière coordonnée et créative.
En fin de compte, NetApp a réussi à gagner trois parts de marché en adoptant l'état d'esprit selon lequel l'essence du changement était l'urgence.
Fabricant de semi-conducteurs Fortune 500
Un fabricant de semi-conducteurs anonyme du Fortune 500 a également travaillé avec Kotter après avoir noté que son approche de innovation avait stagné et les inefficacités laissaient des sommes importantes sur la table.
Il a également été noté que les ingénieurs étaient tombés dans un modèle prévisible de développement de produits, manquant de la passion requise pour une industrie aussi acharnée et ne tenant pas compte de leurs rôles individuels dans le contexte d'une chaîne de valeur plus large.
Pour accélérer le développement de produits, stimuler la création de valeur et changer les mentalités des employés, le fabricant de semi-conducteurs a développé les initiatives de changement suivantes :
Augmentez la collaboration tout au long du cycle de développement complet afin d'identifier les gains d'efficacité susceptibles de réduire la durée du cycle de plusieurs mois, voire plusieurs années.
Remédiez aux problèmes chroniques de qualité tout en augmentant les rendements de 10 à 20 %.
Instituer une nouvelle méthode de travail qui pourrait être mise à l'échelle pour accroître l'efficacité opérationnelle dans l'ensemble de l'entreprise, et
Fournir des résultats démontrables et sans ambiguïté en quelques semaines pour justifier un investissement continu dans l'initiative de changement.
En moins d'un mois, il y a eu un changement démontrable dans la durée du cycle de développement, avec des équipes plus petites de 10 à 20 personnes générant une valeur exponentielle dans l'entreprise après cinq mois.
Kotter's modèle a aidé le fabricant à penser différemment le système complet et à reconsidérer le pouvoir des personnes en son sein.
Diverses perspectives ont été intégrées aux premières étapes du développement, ce qui a permis de mieux équiper les équipes pour résoudre les problèmes de temps de cycle et les problèmes de rendement persistants.
Ces actions ont été sous-tendues par un net changement d'état d'esprit des collaborateurs. Au lieu de se croire les rouages d'une vaste machine incompréhensible, les individus ont commencé à s'approprier leurs innovations et à comprendre leurs contributions au système dans son ensemble.
Points clés
Le changement en 8 étapes de Kotter modèle aide les décideurs à s'adapter au changement transformationnel.
Le modèle de changement en 8 étapes de Kotter a été développé par le Dr John Kotter, consultant en gestion de premier plan. En observant les organisations en cours de transformation, il a identifié que le leadership déterminait en fin de compte la probabilité de changement.
Le modèle de changement en 8 étapes de Kotter prône l'urgence, l'engagement des parties prenantes et une vision claire vision en tant qu'ingrédients préliminaires importants pour la conduite du changement. Le changement doit ensuite être communiqué à la direction de manière convaincante afin qu'un plan récompensant les gains à court et à long terme puisse être mis en œuvre.
Faits saillants
Développement par John Kotter: Professeur à la Harvard Business School, le Dr John Kotter est un leader d'opinion dans le domaine du changement organisationnel. Il a créé le modèle de changement en 8 étapes pour aider les entreprises à gérer et à naviguer efficacement dans les transformations organisationnelles.
L'urgence comme catalyseur: Kotter souligne qu'un changement important est souvent motivé par un sentiment d'urgence. L'urgence peut découler de défis tels que la concurrence ou des critiques négatives. Il est crucial de présenter le changement comme la solution à un problème pressant pour motiver l'action.
Former une coalition puissante: Il est essentiel d'identifier les décideurs clés et de former une coalition d'individus influents. Cette coalition devrait être composée de personnes ayant des compétences et des expériences diverses qui peuvent conduire le changement de manière efficace.
Vision et stratégie: Un texte clair et concis vision car le changement est crucial pour gagner le soutien des décideurs. Ce vision devrait refléter les valeurs fondamentales, inclure une énoncé de mission, et esquisser un changement logique .
Communication efficace: Les présentateurs doivent communiquer avec assurance et conviction le vision pour changer. Répondre aux préoccupations et lier le changement aux valeurs existantes de l'entreprise peut aider à gagner l'adhésion.
Suppression d'obstacles: Il est essentiel d'identifier et de traiter la résistance au changement chez les individus. Reconnaître et récompenser ceux qui adoptent le changement tôt peut aider à créer une dynamique.
Créer des gains à court terme: Il est essentiel d'obtenir rapidement des succès tangibles pour créer une dynamique et renforcer la confiance. Ces gains à court terme sont particulièrement importants pour les changements complexes à long terme.
Consolidation des gains: Construire sur les succès initiaux par l'expansion et la répétition est crucial. L'amélioration continue et l'établissement d'objectifs équilibrés contribuent au processus de changement continu.
Faire du changement: L'objectif est d'ancrer le changement dans la culture d'entreprise. Mettre en lumière les réussites et célébrer les contributions des employés contribue à renforcer le changement et à éviter de revenir aux anciennes méthodes.
Exemples concrets: L'efficacité du modèle est illustrée par des exemples concrets. Des entreprises comme Coty Inc., NetApp et un fabricant de semi-conducteurs anonyme ont mis en œuvre avec succès le modèle en 8 étapes pour conduire le changement et réaliser des améliorations substantielles.
Transformation de la chaîne d'approvisionnement de Coty Inc.: Coty Inc. a utilisé le modèle pour améliorer l'efficacité de sa chaîne d'approvisionnement, ce qui s'est traduit par des économies importantes et des employés responsabilisés qui conduisent le changement.
Réponse de NetApp à l'évolution du marché: NetApp a mis en œuvre le modèle pour inverser une baisse de part de marché en créant un sentiment d'urgence parmi les employés et en atteignant des objectifs stratégiques.
Fabricant de semi-conducteurs Fortune 500: Un fabricant de semi-conducteurs anonyme a appliqué le modèle pour accélérer le développement de produits, améliorer la réalisation de valeur et changer les mentalités des employés, ce qui a permis d'améliorer considérablement la durée et l'efficacité du cycle de développement.
Faits marquants: Le modèle de changement en 8 étapes souligne l'importance de l'urgence, de l'engagement des parties prenantes, vision, une communication efficace, des gains à court terme et l'intégration du changement dans la culture d'entreprise pour une transformation organisationnelle réussie.
Dans un fonctionnel structure organisationnelle, les groupes et les équipes sont organisés en fonction de la fonction. Par conséquent, cette organisation suit une structure descendante, où la plupart des décisions découlent de la haute direction vers la base. Ainsi, le bas de l'organisation suit principalement le détaillée par le sommet de l'organisation.
Dans un appartement structure organisationnelle, il y a peu ou pas de cadres intermédiaires entre les employés et les cadres. Par conséquent, il réduit l'espace entre les employés et les cadres pour permettre un flux de communication efficace au sein de l'organisation, étant ainsi plus rapide et plus léger.
La gestion de portefeuille de projets (PPM) est une approche systématique de sélection et de gestion d'un ensemble de projets alignés sur les objectifs organisationnels. Il s'agit d'un processus métier de gestion de plusieurs projets qui peuvent être identifiés, hiérarchisés et gérés au sein de l'organisation. PPM aide les organisations à optimiser leurs investissements en allouant efficacement les ressources à toutes les initiatives.
Le professeur de la Harvard Business School, le Dr John Kotter, a été un leader d'opinion sur le changement organisationnel et il a développé le modèle de changement en 8 étapes de Kotter, qui aide les chefs d'entreprise à faire face au changement organisationnel. Kotter a créé le modèle en 8 étapes pour conduire la transformation organisationnelle.
Le modèle de congruence Nadler-Tushman a été créé par David Nadler et Michael Tushman à l'Université de Columbia. Le modèle de congruence Nadler-Tushman est un outil de diagnostic qui identifie les zones problématiques au sein d'une entreprise. Dans le contexte des affaires, la congruence se produit lorsque les objectifs de différentes personnes ou groupes d'intérêts coïncident.
Les sept degrés de liberté pour la croissance de McKinsey sont un outil. Développé par des partenaires de McKinsey and Company, l'outil aide les entreprises à comprendre quelles opportunités contribueront à l'expansion, et donc il aide à hiérarchiser ces initiatives.
Les 5P de la stratégie de Mintzberg sont un modèle de développement qui examine cinq perspectives différentes (plan, stratagème, modèle, position, perspective) pour développer un stratégie d'entreprise. Une sixième perspective a été développée au fil des ans, appelée Pratique, qui a été créée pour aider les entreprises à exécuter leurs stratégies.
Le cadre COSO est un moyen de concevoir, de mettre en œuvre et d'évaluer le contrôle au sein d'une organisation. Les cinq composantes du cadre COSO sont l'environnement de contrôle, l'évaluation des risques, les activités de contrôle, l'information et la communication, et les activités de surveillance. En tant qu'outil de gestion des risques de fraude, les entreprises peuvent conception, mettre en place et évaluer les procédures de contrôle interne.
La matrice TOWS est un acronyme pour menaces, opportunités, faiblesses et forces. La matrice est une variante de l'analyse SWOT et vise à répondre aux critiques de l'analyse SWOT concernant son incapacité à montrer les relations entre les différentes catégories.
Le modèle de gestion du changement de Lewin aide les entreprises à gérer l'incertitude et la résistance associées au changement. Kurt Lewin, l'un des premiers universitaires à concentrer ses recherches sur la dynamique de groupe, a développé un modèle en trois étapes. Il a proposé que le comportement des individus se produisait en fonction du comportement du groupe.
Airbnb suit un modèle d'holacratie, ou une sorte d'appartement structure organisationnelle, où les équipes sont organisées pour les projets, pour se déplacer rapidement et itérer rapidement, gardant ainsi une approche légère et flexible. Airbnb est également passé à un modèle hybride où les employés peuvent travailler de n'importe où et se rencontrer tous les trimestres pour planifier à l'avance et se connecter les uns aux autres.
eBay était jusqu'à récemment une organisation multidivisionnelle (forme M) avec des unités semi-autonomes regroupées en fonction des services qu'elles fournissaient. Aujourd'hui, eBay a une seule division appelée Marketplace, qui comprend eBay et ses itérations internationales.
IBM a un structure organisationnelle caractérisé par des divisions par produits, permettant à ses développer des produits innovants et compétitifs sur de multiples marchés. IBM se caractérise également par des segments basés sur les fonctions qui prennent en charge le développement de produits et innovation pour chaque division basée sur les produits, qui comprend les marchés mondiaux, la chaîne d'approvisionnement intégrée, la recherche, le développement et la propriété intellectuelle.
Sony a une matrice structure organisationnelle repose principalement sur des groupes fonctionnels et des divisions produits/activités. La structure intègre également des divisions géographiques. En 2021, Sony a annoncé la refonte de son structure organisationnelle, changeant son nom de Sony Corporation en Sony Group Corporation pour mieux s'identifier comme le siège social du groupe de sociétés Sony qui oriente la société vers des divisions de produits.
Facebook se caractérise par une matrice à multiples facettes structure organisationnelle. L'entreprise utilise un appartement structure organisationnelle en combinaison avec les équipes fonctionnelles de l'entreprise et les divisions géographiques ou basées sur les produits. La structure organisationnelle plate est organisée autour de la direction de Mark Zuckerberg et des principaux dirigeants qui l'entourent. D'autre part, les équipes fonctionnelles basées sur les principales fonctions de l'entreprise (comme les RH, la gestion des produits, les relations avec les investisseurs, etc.).
Google (Alphabet) dispose d'un service interfonctionnel (en équipe) structure organisationnelle connue sous le nom de structure matricielle avec un certain degré de planéité. Au fil des ans, alors que l'entreprise grandissait et devenait un géant de la technologie, son structure organisationnelle se transforme davantage en une organisation centralisée.
Tesla se caractérise par une fonction structure organisationnelle avec des aspects de structure hiérarchique. Tesla emploie des centres fonctionnels qui couvrent toutes les activités commerciales, y compris la finance, les ventes, marketing, technologie, ingénierie, conception, et les bureaux du PDG et du président. Le siège social de Tesla à Austin, au Texas, décide de l'orientation stratégique de l'entreprise, les opérations internationales étant peu autonomes.
McDonald's a une division structure organisationnelle où chaque division – en fonction de sa localisation géographique – se voit attribuer des responsabilités opérationnelles et des objectifs stratégiques. Les principales divisions géographiques sont les États-Unis, les marchés exploités à l'international et les marchés internationaux de développement sous licence. Et d'autre part, la structure de direction hiérarchique est organisée autour de divisions régionales et fonctionnelles.
Walmart a une structure hybride hiérarchique-fonctionnelle structure organisationnelle, autrement appelée structure matricielle combinant plusieurs approches. D'une part, Walmart suit une structure hiérarchique, où l'actuel PDG Doug McMillon est le seul employé sans supérieur direct, et les directives sont envoyées par la haute direction. D'autre part, la structure basée sur les fonctions de Walmart est utilisée pour classer les employés en fonction de leurs compétences et de leur expérience particulières.
Microsoft a une division de type produit structure organisationnelle en fonction des fonctions et des groupes d'ingénierie. Au fil du temps, l'entreprise est devenue plus hiérarchique, tout en conservant son approche hybride entre les fonctions, les groupes d'ingénierie et la direction.
Gennaro est le créateur de FourWeekMBA, qui a atteint environ quatre millions d'hommes d'affaires, comprenant des cadres de niveau C, des investisseurs, des analystes, des chefs de produit et des entrepreneurs numériques en herbe rien qu'en 2022 | Il est également directeur des ventes pour une mise à l'échelle de haute technologie dans l'industrie de l'IA | En 2012, Gennaro a obtenu un MBA international avec un accent sur la finance d'entreprise et la stratégie commerciale.
