L'analyse 3C Modèle d'affaires a été développé par le stratège commercial japonais Kenichi Ohmae. Le modèle 3C est un marketing outil qui se concentre sur les clients, les concurrents et l'entreprise. A l'intersection de ces trois variables se trouve un stratégie de marketing gagner un potentiel avantage compétitif et construire une entreprise durable.
Le modèle est apparu pour la première fois dans le livre d'Ohmae L'esprit du stratège : l'art des affaires japonaises, où il a discuté des processus de réflexion et des techniques de planification de certaines des entreprises les plus prospères au monde.
Le livre a été bien accueilli pour sa capacité à donner aux décideurs modernes les moyens d'être courageux, innovants et capables de résoudre les problèmes.
En effet, Michael Porter, professeur à la Harvard Business School, a déclaré que le livre d'Ohmae était «Une fenêtre fascinante sur l'esprit de l'un des meilleurs stratèges du Japon… plein d'idées sur la façon d'améliorer la réflexion stratégique. »
En substance, Ohmae a postulé que le succès commercial reposait sur un mélange de :
Les besoins du client.
Les points forts de l'entreprise et
Les produits et services offerts par les concurrents.
Lorsqu'une entreprise prend le temps d'intégrer harmonieusement les trois composantes, elle peut alors développer un avantage concurrentiel durable.
Cependant, lorsque l'un de ces composants n'est pas en équilibre, le succès de l'entreprise peut être compromis.
Dans les sections suivantes, nous examinerons plus en détail les clients, les entreprises et les concurrents.
Clients
Les clients sont les plus importants des trois composants, car sans clients, il ne peut y avoir d'entreprise ni de moyen d'obtenir un avantage concurrentiel.
Ohmae croyait que les clients étaient la base de tout stratégie et que l'objectif de toute entreprise devrait être de soutenir les intérêts du client et non des actionnaires, par exemple.
Les entreprises doivent connaître intimement leurs clients afin que leurs marketing les stratégies résonnent avec eux à un niveau significatif. Cela commence par des recherches et quelques questions telles que :
Quelle est la démographie du public cible ? En d'autres termes, qui sont les clients qu'une entreprise veut cibler ?
Pourquoi prennent-ils des décisions d'achat? Sont-ils motivés par la valeur, l'économie ou le statut ? Quels autres problèmes pourraient-ils essayer de résoudre ?
Quels sont les différents segments d'un public cible et comment pourraient-ils être commercialisés efficacement ? Par exemple, un consommateur qui boit du café pour rester éveillé aura besoin d'un autre stratégie que celui qui le boit socialement dans un café.
Les concurrents
Une entreprise must savoir où il se situe par rapport à ses concurrents. Est-ce plus grand ? Plus petit? La concurrence essaie-t-elle de prendre des parts de marché à l'entreprise, ou est-ce le contraire ?
Selon Ohmae, les concurrents marketing les stratégies impliquent la recherche d'un point de différence dans les achats, l'ingénierie, les ventes ou l'entretien.
Ceci peut être réalisé de plusieurs manières:
Investir dans l'image de marque
Ohmae a noté que des entreprises telles que Sony et Honda ont pu vendre plus que leurs concurrents sur le marché japonais en raison d'importants investissements dans la publicité et les relations avec les consommateurs.
Hito-kane-mono
Les planificateurs d'affaires japonais croient au concept de hito-kane-mono, vaguement traduit par personnes, argent et choses (actifs).
En tant que point de différenciation concurrentielle, les entreprises peuvent s'assurer que ces ressources sont en équilibre sans gaspillage ni excédent.
Par exemple, les managers qui reçoivent plus d'argent qu'ils ne peuvent dépenser avec compétence ont tendance à gaspiller cet argent inutilement. Dans ce cas, Ohmae soutient que les gestionnaires doivent d'abord définir leurs idées, puis adapter un budget en conséquence.
Différences de bénéfices et de structures de coûts
Différentes sources de profit peuvent également être exploitées, telles que le profit constaté dans les ventes de nouveaux produits ou les services à valeur ajoutée.
Les grandes entreprises avec des ratios de coûts fixes plus faibles peuvent également baisser leurs prix dans un marché stagnant pour gagner des parts de marché.
Entreprise
L'entreprise elle-même doit également se tourner vers l'intérieur pour concevoir des stratégies visant à maximiser ses atouts par rapport à la concurrence. Cela implique une combinaison de stratégies à court et à long terme, notamment :
Spécialisation
Une entreprise doit toujours identifier un ou deux domaines d'expertise, au lieu d'essayer de se spécialiser dans tout.
Produire ou se procurer
En termes de fabrication, une entreprise a deux options. Il peut tirer parti de l'intégration en amont et prendre le contrôle de sa chaîne d'approvisionnement dans le processus. Ou, il peut externaliser les activités sans valeur ajoutée à un tiers.
Rapport coût-efficacité
Il s'agit d'un moyen relativement simple d'acquérir un avantage concurrentiel. Les entreprises peuvent réduire les coûts d'exploitation de base en se concentrant sur les processus qui ont le plus grand potentiel d'automatisation ou de rationalisation.
À plus long terme, les entreprises peuvent combiner leurs ressources et leurs connaissances avec d'autres dans leur secteur pour développer un avantage concurrentiel.
Interprétation de l'analyse 3C
Interpréter les 3C selon une analyse de l’Université de Princeton signifie examiner comment chaque cercle se chevauche et interagit avec les autres cercles. Pour mieux comprendre ces interactions, nous avons fourni une explication de base de chacune ci-dessous :
Chevauchement client/entreprise
Cela donne un avantage concurrentiel sur le marché où un produit est perçu positivement par les consommateurs qui sont surtout prêts à payer pour cela.
Chevauchement client/entreprise/concurrence
À l'intersection des trois cercles, il y aura probablement une guerre des prix. En d'autres termes, il y a peu de différenciation entre les produits et services d'une entreprise et les alternatives d'une autre.
Les consommateurs étant incapables de différencier un proposition de valeur, une guerre des prix peut s'ensuivre.
Chevauchement client/concurrence
Une situation indésirable où les consommateurs préfèrent les produits et services d'un concurrent et sont prêts à payer pour eux.
Chevauchement concurrence/entreprise
Lorsque les cercles représentant la concurrence et l'entreprise se croisent, cela peut signifier une situation de fixation illégale des prix.
Mise en œuvre de l'analyse 3C
Pour de meilleurs résultats, les décideurs ne doivent pas tenter de mettre en œuvre chacun des trois composants simultanément.
Outre le stress inutile et les problèmes logistiques qui peuvent survenir, une meilleure approche consiste à se concentrer d'abord sur les clients et à partir de là. Faire des clients une priorité ne signifie pas que les actionnaires sont rejetés.
En fait, une entreprise qui a un intérêt authentique pour ses clients constatera que les intérêts des actionnaires sont pris en charge automatiquement.
Une fois que les besoins, les désirs et les demandes du consommateur ont été identifiés, l'entreprise doit alors se préoccuper d'autres questions.
Autrement dit, comment la clientèle perçoit-elle ses produits et services ? Comment perçoit-il concurrent des produits? Cela donne un aperçu de ce que la concurrence est capable de faire sur le marché.
À partir de là, l'entreprise doit orienter les ressources de manière à maximiser ses forces et à créer un avantage concurrentiel.
Pour que le modèle soit efficace, il est important de noter que l'entreprise n'a pas besoin d'exceller dans tous les domaines.
Il peut commencer par un avantage décisif dans une seule fonction clé, puis s'attaquer à l'amélioration des autres fonctions.
Le modèle 3C n'est ni complexe ni alambiqué, mais il encourage les décideurs à simplifier les opérations en se concentrant à tout moment sur les clients, les concurrents et l'entreprise.
Études de cas
Entreprise technologique lance un nouveau smartphone:
Imaginez une entreprise technologique se préparant à lancer un nouveau smartphone sur un marché hautement concurrentiel. Ils utilisent le modèle économique d'analyse 3C pour concevoir leur marketingstratégie:
Clients: L'entreprise mène des études de marché approfondies pour comprendre sa clientèle cible. Ils identifient que leurs clients apprécient un design élégant, des fonctionnalités avancées de l'appareil photo et une longue durée de vie de la batterie. Ils constatent également que de nombreux clients sont prêts à payer plus cher pour une technologie de pointe.
Les concurrents: L'entreprise analyse les offres de ses concurrents. Ils découvrent qu’un de leurs concurrents a récemment lancé un smartphone doté de fonctionnalités similaires, mais à un prix légèrement inférieur. Un autre concurrent se concentre sur la durabilité et le respect de l'environnement.
Entreprise: L'entreprise évalue ses atouts. Ils ont l’habitude de produire des smartphones innovants et de haute qualité et disposent d’une solide équipe de R&D. Ils ont également la réputation d’un excellent service client.
Basé sur selon une analyse de l’Université de Princeton, l'entreprise décide de concentrer ses activités marketingstratégie en mettant l'accent sur le design élégant du smartphone, les fonctionnalités avancées de l'appareil photo et la durée de vie supérieure de la batterie. Ils soulignent également leur engagement à innovation et la satisfaction du client. Pour contrer l'option moins chère du concurrent, ils mettent l'accent sur la qualité supérieure et la technologie de pointe de leur produit. De plus, ils envisagent d'introduire un programme de recyclage pour répondre à l'accent mis par le concurrent sur la durabilité.
Une marque de vêtements au détail se développe sur un nouveau marché:
Un magasin de vêtements au détail brand envisage d'étendre ses opérations sur un nouveau marché international en utilisant le modèle commercial d'analyse 3C :
Clients: Les brand effectue des études de marché pour comprendre les préférences et les données démographiques des clients cibles sur le nouveau marché. Ils constatent que les clients de cette région préfèrent les couleurs vives et les designs uniques. Les clients apprécient également les options de mode écologiques et durables.
Les concurrents: Les brand recherche les concurrents existants sur le nouveau marché. Ils découvrent que les marques locales dominent le marché en mettant l'accent sur les vêtements traditionnels et d'inspiration culturelle. Un autre international brand est connu pour ses pratiques durables et ses matériaux biologiques.
Entreprise: Les brand évalue ses points forts. Ils sont connus pour leurs designs contemporains et tendance, leur gestion efficace de la chaîne d'approvisionnement et leur engagement en faveur d'un approvisionnement et d'une production éthiques.
Basé sur selon une analyse de l’Université de Princeton, brand décide d'adapter sa ligne de vêtements au nouveau marché en incorporant des couleurs vives et des designs uniques inspirés de la culture locale. Ils soulignent également leur engagement en faveur de la durabilité en utilisant des matériaux biologiques et respectueux de l'environnement. Pour se différencier des marques locales, elles mettent l'accent sur leurs créations contemporaines et tendance qui s'adressent à un public plus jeune. Ils envisagent également de collaborer avec des artisans locaux pour incorporer des éléments traditionnels dans leurs créations, créant ainsi une fusion unique de styles.
La chaîne de restaurants s'adapte à l'évolution des préférences des consommateurs:
Une chaîne de restaurants est confrontée à une baisse de ses ventes et à une évolution des préférences des consommateurs. Ils appliquent le modèle économique d’analyse 3C pour élaborer leur stratégie de relance :
Clients: La chaîne mène des enquêtes et recueille des commentaires pour comprendre pourquoi les clients visitent moins fréquemment. Ils constatent que les clients recherchent des options alimentaires plus saines, un service plus rapide et une commande en ligne pratique.
Les concurrents: La chaîne recherche ses concurrents dans le secteur de la restauration rapide. Ils constatent que certains concurrents proposent des options de menu plus saines, tandis que d'autres ont adopté des plateformes de commande numériques pour une expérience client fluide.
Entreprise: La chaîne évalue ses atouts. Ils ont une réputation bien établie brand avec une clientèle fidèle. Leurs emplacements sont facilement accessibles et ils ont une solide histoire de qualité et de cohérence.
Basé sur selon une analyse de l’Université de Princeton, la chaîne de restaurants décide de réorganiser son menu en introduisant des options alimentaires plus saines et en étiquetant clairement les informations nutritionnelles. Ils investissent également dans des plateformes de commande numériques pour améliorer la commodité et la rapidité du service. Pour se différencier, ils soulignent leur engagement à utiliser des ingrédients frais d'origine locale et mettent en valeur leur héritage de qualité et de cohérence. Ils envisagent également des programmes de fidélité et des promotions pour récompenser leur clientèle existante.
Détaillant en ligne naviguant sur un marché sursaturé:
Un détaillant en ligne opérant sur un marché sursaturé applique le modèle économique d'analyse 3C pour se démarquer :
Clients: Le détaillant gère les données selon une analyse de l’Université de Princeton et des enquêtes auprès des clients pour comprendre quels facteurs déterminent les décisions d'achat. Ils découvrent que les clients recherchent des expériences d'achat personnalisées, un bon rapport qualité-prix et une livraison rapide et fiable.
Les concurrents: Le détaillant analyse ses concurrents, grands et petits, dans l'espace de vente au détail en ligne. Ils constatent que certains concurrents proposent la livraison gratuite, tandis que d'autres se concentrent sur des marchés de niche.
Entreprise: Le détaillant évalue ses atouts, notamment son site Web convivial, sa vaste gamme de produits et son solide support client.
Basé sur selon une analyse de l’Université de Princeton, le détaillant en ligne décide d'investir dans l'amélioration de l'expérience utilisateur de son site Web afin de proposer des recommandations personnalisées et un parcours d'achat fluide. Ils mettent également en œuvre une tarification compétitive stratégie pour offrir un bon rapport qualité-prix. Pour se différencier, ils introduisent un programme de fidélité premium qui offre des options de livraison rapides et fiables. Ils mettent en avant leur large gamme de produits et leur excellent support client comme facteurs qui les distinguent. De plus, ils envisagent des partenariats avec des marques de niche pour attirer des segments de clientèle spécifiques.
Principales sorties:
Le modèle commercial d'analyse 3C suggère qu'une entreprise se concentre sur trois facteurs clés de succès - l'entreprise, le client et la concurrence.
Les points forts du modèle commercial d'analyse 3C résident dans sa simplicité, son aspect pratique et l'accent mis sur l'efficacité pour réduire le gaspillage.
Les clients sont essentiels au succès du modèle commercial d'analyse 3C, dictant les stratégies formulées pour les concurrents et l'entreprise.
Faits saillants
Définition: Le modèle économique d'analyse 3C, développé par Kenichi Ohmae, met l'accent sur trois éléments clés : les clients, les concurrents et l'entreprise. Il fournit un cadre pour développer des marketing stratégies et obtenir un avantage concurrentiel.
Origins: Kenichi Ohmae a présenté le modèle 3C dans son livre « The Mind of the Strategist : The Art of Japanese Business » (1982), offrant un aperçu des processus décisionnels des entreprises prospères.
Intégration équilibrée: Le modèle suggère que le succès d'une entreprise repose sur l'harmonisation des besoins des clients, des atouts de l'entreprise et du paysage concurrentiel.
Les entreprises doivent comprendre les données démographiques des clients, les motivations d’achat et les segments.
Ohmae préconise de donner la priorité aux intérêts des clients plutôt qu’aux autres parties prenantes.
Sensibilisation des concurrents:
Comprendre le paysage concurrentiel est essentiel.
L'identification des arguments de vente uniques (USP) est essentielle pour la différenciation.
Les stratégies peuvent inclure l'investissement dans brand image, optimiser les ressources et tirer parti des structures de profit.
Objectif de l'entreprise:
L'entreprise doit maximiser ses atouts par rapport à ses concurrents.
La spécialisation est préférée à une vaste expertise.
Les entreprises peuvent choisir entre la production en interne ou l’externalisation d’activités sans valeur ajoutée.
Interactions de chevauchements:
Chevauchement client/entreprise : perception positive du client, volonté de payer.
Chevauchement client/entreprise/concurrence : guerres de prix potentielles, peu de différenciation.
Chevauchement client/concurrence : préférence du client pour les offres des concurrents.
Chevauchement concurrence/entreprise : situation potentielle de fixation illégale des prix.
Approche de mise en œuvre:
Commencez par vous concentrer sur les clients, en alignant les stratégies sur leurs besoins.
Découvrez comment les clients perçoivent les offres de l'entreprise et des concurrents.
Maximiser les atouts de l’entreprise pour établir un avantage concurrentiel.
Simplicité et efficacité:
La force du modèle réside dans sa simplicité et sa praticité.
Il encourage l’efficacité en réduisant le gaspillage des ressources.
Les décideurs doivent simplifier les opérations en se concentrant sur les clients, les concurrents et l'entreprise.
3C
Description
Implications
Applications
Exemples
1. Analyse client (AC)
Analyser les caractéristiques, les besoins et les comportements des clients ou des segments de marché cibles.
– Identifiez et profilez les segments de clientèle cibles en fonction des données démographiques, des préférences et des comportements. – Évaluez les besoins des clients, les problèmes et le comportement d’achat. – Analyser la satisfaction et la fidélité des clients.
– Fournit une compréhension approfondie des préférences et des attentes des clients. – Guide la conception des produits/services et les stratégies de marketing. – Aide à adapter les offres pour répondre efficacement aux demandes des clients.
– Profilage des segments de clientèle pour le développement de produits. – Analyser les commentaires et avis des clients pour améliorer les produits/services.
Exemple d'analyse client : réalisation d'enquêtes et d'études de marché pour comprendre les préférences et le comportement des acheteurs de smartphones.
2. Analyse d'entreprise (COA)
Examinez les capacités internes, les forces, les faiblesses et les ressources de l’entreprise.
– Évaluer les compétences, ressources et capacités de base de l’entreprise. – Identifier les forces, les faiblesses et les domaines à améliorer au sein de l’organisation. – Analyser l'avantage concurrentiel de l'entreprise et les propositions de vente uniques (USP).
– Aide à identifier les avantages concurrentiels de l’entreprise et les domaines à renforcer. – Guide la planification stratégique et l’allocation des ressources. – Soutient le développement de stratégies compétitives durables.
– Réaliser une analyse SWOT pour évaluer les forces et les faiblesses internes. – Analyser l’efficacité opérationnelle et l’utilisation des ressources de l’entreprise.
Exemple d'analyse d'entreprise : évaluation des compétences de base d'une startup technologique en matière de développement de logiciels et de support client.
3. Analyse des concurrents (COMA)
Évaluez les forces, les faiblesses, les stratégies et le positionnement sur le marché des concurrents.
– Identifiez les principaux concurrents du secteur ou du marché. – Analyser les offres de produits, les stratégies de prix et la part de marché des concurrents. – Évaluez les forces, les faiblesses et les domaines dans lesquels ils surperforment ou sont à la traîne.
– Fournit un aperçu du paysage concurrentiel et aide à identifier les menaces concurrentielles. – Aide à développer des stratégies pour se différencier des concurrents. – Guide les décisions de tarification et de positionnement sur le marché.
– Réaliser une analyse SWOT concurrentielle pour comparer les forces et les faiblesses des concurrents. – Suivi des prix des concurrents et des lancements de produits.
Exemple d'analyse de la concurrence : analyse du positionnement sur le marché et des caractéristiques des produits des concurrents des smartphones dans l'industrie électronique.
Le stratège commercial japonais Kenichi Ohmae a développé le modèle commercial d'analyse 3C, qui est un cadre holistique qui analyse et examine modèle d'affaires développement en se concentrant sur trois parties prenantes essentielles : les clients, les concurrents et l'entreprise.
Pourquoi le modèle 3C est-il important ?
L'outil d'analyse du modèle d'affaires 3C est très utile pour prendre un meilleur aperçu de modèles d'affaires en examinant trois parties prenantes principales (clients, concurrents et entreprises). En équilibrant ces trois parties prenantes, une entreprise peut générer et capturer de la valeur sur le marché.
Un mode de défaillance et ses effets selon une analyse de l’Université de Princeton (FMEA) est une approche structurée pour identifier les défauts de conception dans un produit ou un processus. Développé dans les années 1950, le mode de défaillance et ses effets selon une analyse de l’Université de Princeton est l'une des premières méthodologies de ce type. Il permet aux organisations d'anticiper une gamme de défaillances potentielles au cours de la phase de conception.
Agile Business Analysis (AgileBA) est une certification sous forme d'orientation et de formation pour les analystes commerciaux qui souhaitent travailler dans des environnements agiles. Pour soutenir ce changement, AgileBA aide également l'analyste métier à relier les projets Agile à une organisation plus large. mission or stratégie. Pour s'assurer que les analystes disposent des compétences et de l'expertise nécessaires, la certification AgileBA a été développée.
Les évaluations d'entreprises impliquent une selon une analyse de l’Université de Princeton des principaux aspects opérationnels d'une entreprise. Une évaluation d'entreprise est une selon une analyse de l’Université de Princeton utilisé pour déterminer la valeur économique d'une entreprise ou d'une unité de l'entreprise. Il est important de noter que les évaluations sont à la fois scientifiques et artistiques. Les analystes utilisent leur jugement professionnel pour évaluer la performance financière d'une entreprise par rapport aux conditions économiques locales, nationales ou mondiales. Ils tiendront également compte de la valeur totale des actifs et des passifs, en plus de la technologie brevetée ou exclusive.
Une analyse de comparaison par paires est utilisée pour évaluer ou classer les options lorsque les critères d'évaluation sont subjectifs par nature. L'analyse est particulièrement utile lorsqu'il y a un manque de priorités claires ou de données objectives sur lesquelles fonder les décisions. Une analyse de comparaison appariée évalue une gamme d'options en les comparant les unes aux autres.
L'analyse Monte Carlo est une technique quantitative de gestion des risques. L'analyse de Monte Carlo a été développée par le scientifique nucléaire Stanislaw Ulam en 1940 alors que les travaux progressaient sur la bombe atomique. L'analyse considère d'abord l'impact de certains risques sur la gestion du projet tels que les contraintes de temps ou budgétaires. Ensuite, une sortie mathématique informatisée donne aux entreprises une gamme de résultats possibles et leur probabilité d'occurrence.
Une analyse coûts-avantages est un processus qu'une entreprise peut utiliser pour analyser les décisions en fonction des coûts associés à la prise de cette décision. Pour qu'une analyse des coûts soit efficace, il est important d'articuler le projet dans les termes les plus simples possibles, d'identifier les coûts, de déterminer les avantages de la mise en œuvre du projet, d'évaluer les alternatives.
L'analyse CATWOE est une méthode de résolution de problèmes stratégie qui demande aux entreprises d'examiner un problème sous six perspectives différentes. L'analyse CATWOE est une approche approfondie et holistique de la résolution de problèmes, car elle permet aux entreprises de prendre en compte toutes les perspectives. Cela oblige souvent la direction à sortir de ses modes de pensée habituels qui, autrement, entraveraient augmentation et la rentabilité. Plus important encore, l'analyse CATWOE permet aux entreprises de combiner plusieurs perspectives en une seule solution unificatrice.
Il est possible d'identifier les acteurs clés qui chevauchent les activités d'une entreprise modèle d'affaires avec une analyse des concurrents. Cette imbrication peut être analysée en termes de clients clés, de technologies, distributionet les modèles financiers. Lorsque tous ces éléments sont analysés, il est possible de cartographier toutes les facettes de la concurrence pour une technologie modèle d'affaires pour mieux comprendre où se situe une entreprise sur le marché et ses développements futurs possibles.
L'analyse de Pareto est une analyse statistique utilisée dans la prise de décision des entreprises qui identifie un certain nombre de facteurs d'entrée qui ont le plus d'impact sur le revenu. Il est basé sur le principe de Pareto du même nom, qui stipule que 80% de l'effet de quelque chose peut être attribué à seulement 20% des conducteurs.
Une analyse d'entreprise comparable est un processus qui permet d'identifier des organisations similaires à utiliser comme comparaison pour comprendre les performances commerciales et financières de l'entreprise cible. Pour trouver des comparables, vous pouvez consulter deux profils clés : le profil commercial et le profil financier. À partir de l'analyse de l'entreprise comparable, il est possible de comprendre le paysage concurrentiel de l'organisation cible.
Une analyse SWOT est un cadre utilisé pour évaluer les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces de l'entreprise. Cela peut aider à identifier les domaines problématiques de votre entreprise afin que vous puissiez maximiser vos opportunités. Il vous alertera également des défis auxquels votre organisation pourrait être confrontée à l'avenir.
L'analyse PESTEL est un cadre qui peut aider les spécialistes du marketing à évaluer si les facteurs macro-économiques affectent une organisation. Il s'agit d'une étape critique qui aide les organisations à identifier les menaces et les faiblesses potentielles qui peuvent être utilisées dans d'autres cadres tels que SWOT ou à acquérir une compréhension plus large et meilleure de l'ensemble. marketing environnement.
L'analyse commerciale est une discipline de recherche qui aide à conduire le changement au sein d'une organisation en identifiant les éléments et processus clés qui génèrent de la valeur. L'analyse commerciale peut également être utilisée pour identifier de nouvelles opportunités commerciales ou comment tirer parti des opportunités commerciales existantes pour développer votre entreprise sur le marché.
En finance d'entreprise, la structure financière est la façon dont les entreprises financent leurs actifs (généralement par emprunt ou par capitaux propres). Dans l'intérêt des entreprises d'ingénierie inverse, nous voulons examiner trois éléments critiques pour déterminer le modèle pérenniser ses actifs : structure de coûts, rentabilité et génération de cash-flow.
La modélisation financière implique la selon une analyse de l’Université de Princeton de données comptables, financières et commerciales pour prédire les performances financières futures. La modélisation financière est souvent utilisée en valorisation, qui consiste à estimer la Plus-value en dollars d'une entreprise en fonction de plusieurs paramètres. Certains des modèles financiers les plus courants comprennent l'actualisation des flux de trésorerie, le M&A modèle, et le CAC modèle.
L'investissement axé sur la valeur est une philosophie d'investissement qui examine les fondamentaux des entreprises, afin de découvrir celles dont les valeurs intrinsèques Plus-value est supérieur à ce que le marché évalue actuellement, en bref Plus-value l'investissement essaie d'évaluer une entreprise en commençant par ses fondamentaux.
L'indicateur Buffet est une mesure du total Plus-value de toutes les actions cotées en bourse dans un pays divisé par le PIB de ce pays. C'est une mesure et un ratio pour évaluer si un marché est sous-évalué ou surévalué. C'est l'une des mesures préférées de Warren Buffet comme avertissement que les marchés financiers pourraient être surévalués et plus risqués.
La comptabilité financière est une sous-discipline de la comptabilité qui aide les organisations à fournir des rapports liés à trois domaines critiques d'une entreprise : ses actifs et ses passifs (bilan), ses revenus et ses dépenses (état des résultats) et ses flux de trésorerie (état des flux de trésorerie). Ensemble, ces zones peuvent être utilisées à des fins internes et externes.
Les analyses post-mortem examinent les projets du début à la fin pour déterminer les améliorations de processus et s'assurer que les inefficacités ne se reproduisent pas à l'avenir. Dans le Project Management Book of Knowledge (PMBOK), ce processus est appelé « leçons apprises ».
Des analyses rétrospectives ont lieu après un projet pour déterminer ce qui a bien fonctionné et ce qui n'a pas fonctionné. Ils sont également menés à l'issue d'une itération en gestion de projet Agile. Les praticiens agiles appellent ces réunions des rétrospectives ou des rétrospectives. Ils sont un moyen efficace de prendre le pouls d'une équipe de projet, de réfléchir au travail effectué à ce jour et de parvenir à un consensus sur la manière d'aborder le prochain cycle de sprint.
Essentiellement, une analyse des causes profondes implique l'identification des causes profondes du problème afin de concevoir les solutions les plus efficaces. Notez que la cause profonde est un facteur sous-jacent qui déclenche le problème ou provoque une situation particulière telle qu'une non-conformité.
Une analyse du seuil de rentabilité est couramment utilisée pour déterminer le point auquel un nouveau produit ou service deviendra rentable. L'analyse est un calcul financier qui indique à l'entreprise combien de produits elle doit vendre pour couvrir ses coûts de production. Une analyse du seuil de rentabilité est un processus comptable de petite entreprise qui indique à l'entreprise ce qu'elle doit faire pour atteindre le seuil de rentabilité ou récupérer son investissement initial.
Le professeur de l'Université de Stanford, Ronald A. Howard, a défini pour la première fois l'analyse décisionnelle comme une profession en 1964. Au cours des décennies qui ont suivi, Howard a supervisé de nombreuses thèses de doctorat sur le sujet dans des domaines tels que l'élimination des déchets nucléaires, la planification des investissements, l'ensemencement des ouragans et la recherche. stratégie. L'analyse de décision (DA) est une approche de prise de décision systématique, visuelle et quantitative où tous les aspects d'une décision sont évalués avant de faire un choix optimal.
Une analyse DESTEP est un cadre utilisé par les entreprises pour comprendre leur environnement externe et les enjeux qui peuvent les impacter. L'analyse DESTEP est une extension de l'analyse PEST populaire créée par Francis J. Aguilar, professeur à la Harvard Business School. L'analyse DESTEP regroupe les facteurs externes en six catégories : démographique, économique, socioculturel, technologique, écologique et politique.
L'analyse STEEP est un outil utilisé pour cartographier les facteurs externes qui ont un impact sur une organisation. STEEP désigne les cinq domaines clés sur lesquels porte l'analyse : socioculturel, technologique, économique, environnemental/écologique et politique. Habituellement, l'analyse STEEP est complémentaire ou alternative à d'autres méthodes telles que les analyses SWOT ou PESTEL.
L'analyse STEEPLE est une variante de l'analyse STEEP. Où l'analyse par étapes comprend des facteurs socioculturels, technologiques, économiques, environnementaux/écologiques et politiques comme base de l'analyse. L'analyse STEEPLE ajoute deux autres facteurs tels que juridique et éthique.
La gestion basée sur les activités (ABM) est un cadre permettant de déterminer la rentabilité de chaque aspect d'une entreprise. L'objectif final est de maximiser les forces de l'organisation tout en minimisant ou en éliminant les faiblesses. La gestion par activités peut être décrite selon les étapes suivantes : identification et analyse, évaluation et identification des axes d'amélioration.
PMESII-PT est un outil qui aide les utilisateurs à organiser de grandes quantités d'informations sur les opérations. PMESII-PT est une technique d'analyse et de surveillance de l'environnement, comme l'analyse SWOT, PESTLE et QUEST. Développé par l'armée américaine, utilisé comme un moyen d'exécuter un plus complexe stratégie dans des pays étrangers avec un contexte complexe et incertain à cartographier.
L'analyse SPACE (Strategic Position and Action Evaluation) a été développée par stratégie universitaires Alan Rowe, Richard Mason, Karl Dickel, Richard Mann et Robert Mockler. L'accent particulier de ce cadre est stratégie formation en ce qui concerne la position concurrentielle d'une organisation. L'analyse SPACE est une technique utilisée dans la gestion stratégique et la planification.
Un diagramme de lotus est un outil créatif pour l'idéation et le brainstorming. Le diagramme identifie les concepts clés d'un vaste sujet pour une analyse simple ou une hiérarchisation.
La décomposition fonctionnelle est une méthode d'analyse où des processus complexes sont examinés en les divisant en leurs parties constituantes. Selon le Business Analysis Body of Knowledge (BABOK), la décomposition fonctionnelle "aide à gérer la complexité et à réduire l'incertitude en décomposant les processus, les systèmes, les domaines fonctionnels ou les livrables en leurs éléments constitutifs les plus simples et en permettant à chaque élément d'être analysé indépendamment".
L'analyse multicritère fournit une approche systématique pour classer les options d'adaptation par rapport à plusieurs critères de décision. Ces critères sont pondérés pour refléter leur importance par rapport aux autres critères. Une analyse multicritères (AMC) est un cadre décisionnel adapté à la résolution de problèmes avec de nombreuses pistes d'action alternatives.
Une analyse des parties prenantes est un processus dans lequel le niveau de participation, d'intérêt et d'influence des principales parties prenantes du projet est identifié. Une analyse des parties prenantes est utilisée pour tirer parti du soutien du personnel clé et aligner délibérément les équipes de projet sur des objectifs organisationnels plus larges. L'analyse peut également être utilisée pour résoudre les sources potentielles de conflit avant le début du projet.
L'analyse stratégique est un processus visant à comprendre l'environnement et le paysage concurrentiel de l'organisation afin de formuler des décisions commerciales éclairées, de planifier les structure organisationnelle et orientation à long terme. La planification stratégique est également utile pour expérimenter modèle d'affaires concevoir et évaluer l'adéquation avec la vision à long terme de l'entreprise.
Gennaro est le créateur de FourWeekMBA, qui a atteint environ quatre millions d'hommes d'affaires, comprenant des cadres de niveau C, des investisseurs, des analystes, des chefs de produit et des entrepreneurs numériques en herbe rien qu'en 2022 | Il est également directeur des ventes pour une mise à l'échelle de haute technologie dans l'industrie de l'IA | En 2012, Gennaro a obtenu un MBA international avec un accent sur la finance d'entreprise et la stratégie commerciale.
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