Pour donner un peu de contexte, le Business Model Innovation Lab est une spin-off de l'Université de Saint-Gall, dont la recherche, le livre "Navigateur de modèle d'affaires,» est venu. Le Business Model Navigator est l'un de mes livres préférés lorsqu'il s'agit de comprendre innovation de modèle d'affaires.
Table des matières
Qu'est-ce qui vous a amené à étudier et à rechercher l'innovation en matière de modèles d'affaires ?
Félix Hofmann : Je me suis impliqué il y a environ 10 ans lorsque j'ai créé ma première entreprise, une startup dans le domaine de l'éducation. C'était comme un manuel plateforme et nous avons développé une entreprise modèle. La société s'appelait PaperC GmbH. En gros, vous n'avez payé que pour ce que vous avez vu. L'idée était donc de créer un freemium modèle d'affaires pour les manuels numériques, et c'était à l'époque où j'étudiais à Berlin et rédigeais mon mémoire de fin d'études. Donc, je me suis impliqué du côté pratique et puis, bien sûr, nous avons changé le modèle d'affaires plusieurs fois. Nous avons pivoté et j'ai appris que innovation de modèle d'affaires Il ne s'agit pas seulement de développer une idée et de la mettre en pratique, mais il y a beaucoup de tests et d'itérations.
Puis quatre ans et demi plus tard, je suis retourné à l'université. J'ai quitté l'entreprise, j'ai quitté la startup, puis j'ai rencontré le professeur Oliver Gassmann et le professeur Karolin Frankenberger, les deux professeurs qui ont écrit le livre, "Navigateur de modèle d'affaires,” où ils décrivaient essentiellement tous les possibles patrons de modèles commerciaux que vous pouvez jamais penser quand vous développer un modèle économique. J'ai trouvé cela très intéressant, intrigant d'avoir cette vue d'ensemble car bien souvent on ne pense qu'à une modèle d'affaires mais vous ne pensez pas à toutes les options. Je pense donc que c'était la motivation pour moi de rejoindre leur modèle.
Au lieu de cela, vous devez réellement changer beaucoup de choses, vous devez expérimenter beaucoup de choses jusqu'à ce que toutes les pièces soient réunies. Et c'est intéressant parce que vous avez commencé avec le modèle freemium retour dans 2008.
Avez-vous trouvé le modèle freemium efficace dans votre première start-up ?
Félix Hofmann : En général, je pense que le modèle freemium est un bon modèle, aussi pour l'édition, et pour les livres. Cela peut fonctionner. Ce que nous avons fondamentalement mal fait, c'est que nous avions une sorte de mauvaises incitations, comme ce qui est devenu plus tard célèbre sous le nom de "mesures de vanité". Nous avions des investisseurs qui ne regardaient que les utilisateurs, les utilisateurs actifs, et pas tellement les taux de conversion, donc fondamentalement, notre motivation était simplement d'avoir de plus en plus d'utilisateurs. Nous avons donc développé la partie gratuite, mais plus tard, les investisseurs ont dit : "D'accord, maintenant nous voulons voir les revenus." Et puis nous avons dû rapidement les convertir en utilisateurs payants.
Donc c'était plutôt le mauvais type de KPI incitatifs, je pense. Pas tellement le modèle d'affaires lui-même qui n'a pas fonctionné. Et une autre erreur que nous avons commise, mais vous ne savez jamais auparavant, c'est que nous avions comme une entreprise d'utilisation de papier freemium modèle. Donc, comme la société s'appelait PaperC, c'était vraiment sur une base de paiement à la page, et c'était un peu lourd. Lorsque vous vouliez vraiment acheter quelque chose, vous devez télécharger des crédits. Ce n'était pas très pratique, et plus tard nous avons voulu déplacer le modèle d'affaires à un freemium modèle, mais plus comme un Spotify, comme un abonnement premium ou une version gratuite.
Mais à l'époque, nous avions déjà des centaines de contrats avec l'ancien modèle d'affaires, il n'a donc pas été facile de changer cela. C'était pour moi un aperçu. Nous avons parié sur le mauvais cheval et avons essentiellement corrigé le modèle d'affaires trop tôt. Nous aurions dû être beaucoup plus souples à l'époque. C'était vraiment en 2008, 2009, et c'était avant la publication du livre "The Lean Startup" et ensuite, bien sûr, la plupart des gens sont devenus beaucoup plus intelligents à développer des modèles économiques. Mais c'était un peu trop tôt.
Gennaro Cuofano : Et le freemium modèle, je crois est controversé parce que nous savons pertinemment que le freemium modèle peut mettre à l'échelle marketing d'une entreprise, car vous pouvez obtenir rapidement de nombreux utilisateurs. Pour moi cependant, comme je suis dans le développement commercial, je sais que tous les prospects et tous les utilisateurs ne se convertiront jamais en clients payants. De nombreuses startups exécutant un modèle freemium fonctionnent également toujours avec des pertes nettes. Ces deux choses n'ont pas à être liées. Pourtant, le modèle freemium est un modèle plus difficile que beaucoup ne le pensent.
Pensez-vous que nous pouvons qualifier un modèle d'entreprise de viable lorsqu'il nous manque la formule de profit ?
Félix Hofmann : Oui. Je pense que c'est une discussion assez ancienne, donc beaucoup de grandes startups avaient des valorisations énormes avant de devenir rentables, et parfois même sans revenus. Mais bien sûr, c'est très difficile parce que quand vous ne voyez pas les conversions, c'est vraiment difficile d'imaginer si les gens convertiraient et combien convertiraient pour calculer ou extrapoler si cela devenait un modèle économique rentable tôt ou tard. C'est encore un risque élevé à l'époque. D'une part, vous pourriez avoir des millions ou des milliards d'utilisateurs. Mais d'un autre côté, vous avez juste une sorte d'hypothèse quant à savoir si un pour cent peut être converti en clients payants. Et cela peut être totalement différent que si trois ou cinq pour cent de vos utilisateurs se convertissaient en clients payants.
Vous pouvez faire beaucoup de scénarios et il est encore très, très incertain si votre modèle d'affaires devient rentable. Vous devez absolument en tenir compte dans le calcul de votre évaluation.
Il n'y a donc aucune garantie pour le moment.
Gennaro Cuofano : Je regardais le Modèle économique lâche et il était intéressant pour moi de constater que sur plus d'un demi-million d'utilisateurs gratuits, les clients qui représentaient environ 40 % des revenus de l'entreprise en 2019 étaient en fait 575 clients. Il s'agissait plus ou moins d'entreprises clientes qui Slack a dû se reconvertir par une force de vente directe. C'était donc intéressant pour moi de voir comment d'un côté, bien sûr, vous pouvez utiliser le freemium pour améliorer votre récemment conçus, surtout pour que les gens vous connaissent afin que vous puissiez devenir une sorte de standard. Mais d'un autre côté, vous avez toujours besoin d'une sorte de force de vente pour réussir à comprendre quel est le "bon côté" de ces utilisateurs d'un point de vue commercial. Je pense donc qu'il s'agit d'un aspect très important.
Et juste pour revenir à une définition très basique, ce qui est important parce que tout le monde parle de modélisation d'entreprise, mais alors il semble que quelqu'un veut dire quelque chose, quelqu'un d'autre veut dire autre chose.
Quelle est pour vous une bonne définition du business model ?
Félix Hofmann : beaucoup n'utilisent encore qu'un modèle de revenus et appellent cela un modèle commercial. Je le vois encore pratiquement tous les jours. Lorsque vous regardez des diapositives et des présentations de startups, vous voyez : "c'est notre proposition à l'extérieur, c'est le client, c'est le problème, bla, bla, bla…" "Et c'est le modèle commercial", et puis ils sont en fait juste parler de la façon dont ils veulent gagner de l'argent.
Mais la définition d'un modèle d'affaires ressemble à celui que nous avons rédigé dans le Navigation dans le modèle d'entreprise, avec tout un ensemble de dimensions. Nous avons la définition de quatre dimensions principales, à partir des quatre questions W : le qui, le quoi, le comment et le pourquoi.
Alors on dit qui est le client ? Nous devons d'abord comprendre le client, nous devons être en mesure de décrire le client car aussi un innovation de modèle d'affaires peut être un nouveau client ou au moins un nouveau problème client que nous ciblons. C'est donc un élément du modèle d'affaires.
Ensuite, le quoi, essentiellement les produits et services que nous offrons, mais aussi les avantages que vous créez, les problèmes que nous résolvons. Alors décrivant le quoi.
Et bien sûr, le quoi et le qui doivent s'emboîter. Je dois donc résoudre le problème d'un client.
la troisième dimension est la dimension comment. Donc, quels sont essentiellement les partenaires clés, les activités clés et les ressources clés dans le modèle d'affaires.
Et puis la dimension pourquoi, dont nous disons qu'elle n'est pas seulement le revenu, mais aussi le but. Et puis, bien sûr, la formule de profit. Alors pourquoi gagnons-nous plus d'argent que nous n'avons de coûts ? Et une grande partie de cela est le modèle de revenus. Mais le modèle de revenus n'est qu'un élément du pourquoi.
Et toutes ces quatre questions ensemble, pour nous, décrivent le modèle d'affaires.
Gennaro Cuofano : C'est tellement important, car souvent les gens pensent à un modèle d'entreprise, comme un modèle de revenus. C'est plutôt quelque chose de beaucoup plus holistique et il doit prendre en compte tous les autres éléments que nous devons assembler pour avoir un modèle économique viable.
Quelle est la différence entre un patron de business model et le business model ?
Félix Hofmann : Le cadre du Business Model Navigator n'est essentiellement que les questions, la "toile vide". Mais ensuite, bien sûr, vous pouvez le remplir de vie, vous pouvez le remplir d'idées et vous décrivez un modèle d'affaires ou vous pouvez décrire un vision pour un futur modèle économique. Mais alors vous avez un cas concret, et le modèle de modèle d'entreprise est fondamentalement à un niveau différent. Nous disons donc que c'est une logique récurrente que vous voyez dans des situations très différentes modèles d'affaires et dans des produits et des industries très différents, mais c'est toujours le même genre de logique qui fait que ça marche.
Et c'est mieux expliqué avec un exemple, donc nous utilisons le rasoir et la lame modèle d'affaires motif à titre d'exemple. Ainsi, le rasoir et la lame tirent leur nom de Gillette. Depuis que Gillette vend des rasoirs et des lames de rasoir depuis plus de 100 ans avec le genre de même logique, vendant des rasoirs bon marché et ensuite des lames de rasoir très chères. Et fondamentalement, bien sûr, vous avez le verrouillage, d'abord avec le rasoir, donc il y a beaucoup de modèles utilisés, et cetera. Il n'y a donc que les lames de rasoir officielles Gillette qui fonctionnent avec le rasoir. Et puis vous avez les marges élevées sur les lames.
Ce genre de logique, vous pouvez l'utiliser pour décrire le modèle commercial de Gillette, mais c'est très similaire aussi quand vous parlez d'imprimantes et de cartouches d'imprimante de HP par exemple, qui ont été développées depuis les années 1980, où vous avez toujours le même type de des cartouches pour les imprimantes, ou alors d'autres produits comme les capsules de café Nespresso ou certains dispositifs médicaux, comme dans les soins du diabète. Ce sont donc des industries très différentes, c'est une industrie médicale, c'est du café, c'est des rasoirs Gillette. Des industries très différentes mais c'est toujours le même genre de logique. C'est une logique récurrente, et nous avons donc identifié Plus de 55 modèles de modèles commerciaux qui décrivent essentiellement ces logiques et qui ont été appliquées non seulement pour une catégorie de produits ou une industrie, mais peuvent être transférées à différentes industries.
Et c'est pourquoi nous disons, d'accord, quand c'est transférable, alors nous l'appelons un modèle d'affaires modèle, et vous pouvez l'utiliser comme modèle, comme recette pour votre propre modèle d'affaires.
Gennaro Cuofano : Il y a aussi un argument qui, je crois, se trouve dans le livre, dans le modèle d'affaires navigateur, qui est souvent un innovation de modèle d'affaires est une question de mélanger réellement ces modèles.
Il n'est donc pas nécessaire de trouver une toute nouvelle idée, mais simplement de combiner ces modèles pour créer en quelque sorte une nouvelle recette pour votre modèle d'entreprise.
L'innovation du modèle d'entreprise consiste-t-elle à mélanger ces modèles et ces plans ?
Félix Hofmann : C'est un autre élément. Alors oui, un modèle d'affaires lui-même est généralement une combinaison de plusieurs de ces modèles. Nous avons fait beaucoup d'études de cas. De plus, certains sont publics sur Slide Share. Quand on analyse modèles d'affaires, disons par exemple pour Tesla ou pour Uber, ou les autres grands exemples célèbres pour innovation de modèle d'affaires. Quand tu les regardes, tu trouves au moins trois, quatre, cinq, six modèle d'affaires motifs qu'ils ont combinés de manière très intelligente.
Et bien sûr, c'est un long processus, qui prend parfois plusieurs années, mais c'est généralement ce bon mélange de modèle d'affaires des motifs qui les rendent vraiment solides.
Gennaro Cuofano : il y a un autre sujet, que vous avez abordé récemment sur votre blog, qui concerne modèle d'affaires l'évolutivité.
Comment fonctionne l'évolutivité du modèle d'entreprise ?
Félix Hofmann : évolutivité du modèle d'entreprise vient de la très vieille question aussi. Chaque capital-risque demande essentiellement: "D'accord, dans quelle mesure votre modèle commercial est-il évolutif?" D'accord, alors bien sûr, quand ils investissent un, deux, trois millions, ils veulent avoir un rendement élevé, donc ils veulent voir une introduction en bourse à sortie élevée. Et pour cela, un modèle d'affaires doit évoluer.
Cela signifie que cela peut être de manière très différente. Cela signifie donc qu'il peut s'étendre géographiquement à différents pays, avoir plus d'utilisateurs et c'est une manière très rentable. Et nous nous sommes penchés sur le concept d'évolutivité parce que nous avons compris que parfois ce n'est pas clair ce que signifie réellement. Tout d'abord, nous venons en quelque sorte de comprendre qu'il s'agit essentiellement d'au moins deux dimensions, et il est bon de penser à ces deux dimensions.
La seule chose est l'évolutivité externe. Cela signifie que puis-je mettre à l'échelle mon modèle d'affaires aux utilisateurs normaux ? Globalement, y a-t-il des limites, par exemple en termes de réglementation ? Et puis il y a l'autre dimension, l'évolutivité interne qui signifie : dans quelle mesure puis-je développer efficacement ma clientèle ? Ai-je beaucoup d'investissements à faire ? Comme beaucoup de capital est lié ou est-ce plus un modèle commercial très léger, disons, un logiciel, où je n'ai essentiellement qu'un investissement initial et ensuite aucun autre investissement pour se développer.
Et c'est la dimension interne, donc la dimension interne concerne essentiellement la numérisation. Alors comment le digital est mon business model? Ai-je, disons, des actifs physiques ou seulement des actifs numériques ? Et l'évolutivité externe est-elle vraiment un besoin mondial pour ce modèle commercial ? Existe-t-il des réglementations qui le restreignent ?
Il s'agit aussi essentiellement de promouvoir ou de limiter mon modèle d'entreprise. Et en combinaison, sur la base de ces deux dimensions, nous avons dessiné un diagramme, piloté par deux métriques que nous appelons les métriques d'évolutivité de l'IMC. Et ces métriques, bien sûr, que vous voyez dans les coins supérieurs droits sont fondamentalement l'évolutive parfaite modèles d'affaires des plateformes numériques, disons Facebook, Google, etc.
Et vous voyez également que dans l'évaluation de ces entreprises qui sont les entreprises les plus précieuses au monde en ce moment, elles sont aussi les plus évolutives modèles d'affaires. Et sur la gauche essentiellement les coins inférieurs, donc essentiellement le moins évolutif modèles d'affaires sont fondamentalement les modèles d'affaires des modèles d'affaires du passé, vieux de 100 ou 200 ans. Disons le boucher de votre village ou la boulangerie ; ils sont fixes pour un seul emplacement, ils sont physiques et vous avez besoin de beaucoup de personnes pour les faire évoluer. Ce n'est pas du tout numérisé, et avant les modèles de franchise, ils n'étaient pas non plus évolutifs.
Sur la base de ces types de mesures, vous pouvez décrire où en est votre modèle commercial et peut-être le rendre plus évolutif. Par exemple, Uber n'est pas aussi évolutif que Google. Vous pouvez le voir car il y a beaucoup d'actifs physiques dont vous avez besoin pour faire évoluer Uber. Même s'ils n'ont pas leur propre voiture, ils impliquent beaucoup plus de monde. Et puis, bien sûr, le gros point, c'est la régulation avec Uber, qui pose des freins, car chaque ville est différente. Ainsi, Uber n'est pas aussi évolutif en termes d'évolutivité externe que, disons, Facebook.
Gennaro Cuofano : Et bien sûr, cela restera vrai jusqu'à ce qu'il n'y ait pas aussi de réglementation massive du côté numérique, du côté des médias, car en ce moment, des entreprises comme Google et Facebook ont manifestement évolué, également parce qu'il n'y a pas encore beaucoup de réglementation.
Y a-t-il des modèles commerciaux qui, selon vous, seront dominants à l'avenir ?
Félix Hofmann : Ce que nous examinons, notamment avec la recherche que nous menons à Saint-Gall, car nous en sommes une spin-off ; nous avons encore nos liens avec certains chercheurs. Nous examinons beaucoup les modèles commerciaux circulaires, donc fondamentalement modèles d'affaires pour l'économie circulaire. Et quand on parle de modèles commerciaux circulaires, ce qui compte, ce sont les écosystèmes.
Ainsi, il ne s'agit pas seulement de votre modèles d'affaires plus. Il s'agit vraiment de créer un écosystème de business models, et puis, bien sûr, ils posent la question « qui est l'orchestrateur ? Donc, fondamentalement, qui conçoit l'ensemble du modèle d'écosystème, ou fondamentalement y a-t-il plusieurs orchestrateurs, ou quel est votre rôle ?
Peut-être êtes-vous l'orchestrateur d'un écosystème, et peut-être n'êtes-vous qu'un autre petit fournisseur dans un autre écosystème. Cet écosystème Je pense que devient de plus en plus important. Et bien sûr, c'est la durabilité avec des modèles commerciaux circulaires, ils doivent aussi être durables, sinon, c'est juste pur marketing.
Ensuite, nous examinons bien sûr les technologies des registres numériques. S'ils produisent de nouveaux types de plates-formes, des plates-formes décentralisées qui fonctionnent différemment des grandes plates-formes centralisées que nous voyons aujourd'hui. C'est aussi un domaine très intéressant que nous étudions. C'est donc vraiment la recherche qui est en cours. Nous voyons cela venir de plus en plus, mais bien sûr, ils doivent prouver qu'ils réussissent. Cela prendrait probablement aussi de nombreuses années.
Et nous le voyons aussi des grandes entreprises, qu'elles ont plus d'intérêt pour la circulaire innovation de modèle d'affaires maintenant qu'elle ne l'était peut-être avant, il y a quelques années. Mais bien sûr, vous devez montrer qu'ils peuvent vraiment être rentables, mais c'était la même chose au milieu des années 90 lorsque vous avez toutes les startups de commerce électronique qui n'étaient pas non plus rentables à l'époque. Comme les Amazones de l'époque. Il faut donc du temps et les gens doivent aussi devenir plus intelligents sur la façon de faire ces modèles d'affaires réussi.
Y a-t-il des modèles commerciaux intéressants que vous avez remarqués jusqu'à présent dans le monde de la blockchain ?
Félix Hofmann : Probablement oui, mais il est difficile d'identifier des modèles jusqu'à ce que vous voyiez juste le modèle d'affaires en pleine maturité et réussie. Un chercheur s'est penché là-dessus, mais nous avons arrêté le projet en raison du manque de viabilité commerciale pour le moment.
Gennaro Cuofano : Bien sûr, cela prend du temps car la recherche est beaucoup plus rigoureuse par rapport à toute autre chose. Et c'est très intéressant ce que vous avez dit dans vos recherches, bien sûr, il faut attendre des années car il faut isoler le bruit et l'« effet marketing ».
Y a-t-il une personne, des universitaires, que vous suggérez de suivre du côté de la modélisation commerciale ?
Donc définitivement intéressant de les suivre et aussi de voir ce qu'ils publient en termes d'articles et aussi probablement de livres au cours des prochaines années. Nous écrivons sur une circulaire modèle d'affaires livre de navigateur dès maintenant !
Gennaro Cuofano : Ce sera une excellente lecture !
Y a-t-il un livre d'accompagnement que vous suggérez de lire en même temps que le "Business Model Navigator ?"
Si vous savez tout sur conception penser et démarrage maigre les nouveautés modèle d'affaires canvas et le « Business Model Navigator », qui valent vraiment la peine d'être lus comme ressource supplémentaire. Si vous débutez, je pense qu'il y a d'autres livres, comme "Démarrage Lean", et regardez tout de Steve Blank puis d'Eric Ries. Et aussi Ash Maurya, « Courir maigre ! »
Je pense qu'il y a une grande littérature. Aussi "Corporate Startup", je pense que c'est un très bon livre quand on parle plus du moment où vous venez plus du côté de l'entreprise. Il y a donc beaucoup de littérature qui est bonne et que vous pouvez recommander.
Gennaro Cuofano : Merci beaucoup, Félix ! Ce fut un plaisir de vous avoir ici.
FelixHofmann : Oui, merci, Gennaro.
Principaux enseignements de l'entretien
Modèle d'affaires innovation implique beaucoup de tests et d'itérations
Méfiez-vous de tomber amoureux des mesures de vanité
A modèle d'affaires comprend un modèle de revenus, mais ce n'est pas la même chose
Un modèle de revenus fait partie de la dimension « pourquoi » d'un modèle d'entreprise
Le plan d'un modèle d'affaires s'appelle un motif. Cela doit être reproductible
Gennaro est le créateur de FourWeekMBA, qui a atteint environ quatre millions d'hommes d'affaires, comprenant des cadres de niveau C, des investisseurs, des analystes, des chefs de produit et des entrepreneurs numériques en herbe rien qu'en 2022 | Il est également directeur des ventes pour une mise à l'échelle de haute technologie dans l'industrie de l'IA | En 2012, Gennaro a obtenu un MBA international avec un accent sur la finance d'entreprise et la stratégie commerciale.
