La matrice GE McKinsey a été développée dans les années 1970 après que General Electric a demandé à son consultant McKinsey de développer un modèle de gestion de portefeuille. Cette matrice est une outil qui fournit des conseils sur la façon dont une société doit hiérarchiser ses investissements parmi ses unités commerciales, menant à trois scénarios possibles : investir, protéger, récolter et désinvestir.
Résultat de la matrice
Description
Implications
Exemple
Investir/Croissance (Étoiles)
Attractivité élevée du marché et forte force concurrentielle : unités commerciales dotées d'un fort potentiel de marché et de la capacité d'en tirer profit.
Allouer des ressources pour la croissance, l’innovation et la domination du marché.
Le nouveau produit d'une entreprise technologique sur un marché en forte croissance.
Protéger (Vaches à lait)
Attractivité élevée du marché et faible force concurrentielle : unités situées sur des marchés attrayants mais avec des avantages concurrentiels limités.
Maintenez votre part de marché, concentrez-vous sur l’efficacité et générez des flux de trésorerie.
Une marque de biens de consommation établie mais à croissance lente.
Investir sélectivement
Faible attractivité du marché et forte force concurrentielle : unités dotées de fortes capacités mais opérant sur des marchés moins attractifs.
Envisagez un repositionnement, une diversification ou un investissement sélectif pour maintenir la rentabilité.
Une société pharmaceutique disposant d’un solide portefeuille de médicaments sur un marché stable.
Récolte/Désinvestissement
Faible attractivité du marché et faible force concurrentielle : unités avec un faible potentiel de marché et des avantages concurrentiels insuffisants.
Envisagez un désinvestissement ou une restructuration, car la poursuite des investissements pourrait ne pas générer des rendements suffisants.
Une division automobile aux ventes en baisse dans un marché saturé.
Gérer pour l'équilibre
Attractivité moyenne du marché et force concurrentielle moyenne : unités avec un potentiel et une compétitivité modérés.
Maintenir une approche équilibrée, surveiller les performances et apporter les ajustements stratégiques nécessaires.
Une société de services financiers avec diverses divisions de gestion d'actifs.
Table des matières
Comprendre la matrice GE McKinsey
La matrice GE McKinsey est fondamentalement une analyse de portefeuille.
Autrement dit, il compare des groupes de produits avec leur pouvoir concurrentiel et leur attractivité sur le marché.
Les portefeuilles eux-mêmes sont composés de la gamme complète de produits ou de services qu'une entreprise propose sur le marché.
Dans le contexte de General Electric, la matrice a été créée afin que l'entreprise puisse analyser la composition de chacun de ses 150 portefeuilles - autrement connus sous le nom d'unités commerciales stratégiques (SBU).
La matrice GE McKinsey permet à une grande entreprise décentralisée de déterminer où investir au mieux son argent.
Pour ce faire, il permet à l'entreprise de juger chaque SBU en fonction de sa réussite future.
C'est-à-dire l'attractivité de l'industrie et la force concurrentielle de la SBU dans cette industrie.
Pilotes de la matrice GE McKinsey
Avant qu'une entreprise puisse tracer ses produits sur la matrice, elle doit d'abord définir à la fois l'avantage concurrentiel et l'attractivité de l'industrie.
L'avantage concurrentiel peut inclure :
Part de marché réelle et part de marché potentiel.
Marges bénéficiaires, flux de trésorerie et coûts de fabrication.
Capital de marque et fidélisation de la clientèle.
Unicité du produit ou du service.
L'attractivité de l'industrie comprend :
La taille du marché et le potentiel de .
Pouvoir de l'acheteur et du fournisseur.
Le potentiel de nouveaux entrants (concurrence) ou de substitution par un autre produit.
Rentabilité de l'industrie.
Barrières d'entrée et de sortie.
Structure de la matrice GE McKinsey
La matrice comprend deux axes.
La force concurrentielle des SBU individuelles est représentée sur l'axe des x tandis que l'attractivité du marché est représentée sur l'axe des y.
La force concurrentielle et l'attractivité du marché sont déterminées par un score pondéré calculé à partir des facteurs pertinents qui s'appliquent à chacun.
Chaque paramètre est ensuite divisé en trois catégories - faible, moyen et élevé.
Cela crée une matrice avec un total de neuf cellules.
Pour calculer un score pondéré pour chaque SBU, procédez comme suit :
Faire une liste de facteurs
Quelles sont les caractéristiques de force concurrentielle et d'attractivité du marché qui sont les plus pertinentes pour l'organisation ?
Reportez-vous à la section précédente pour des exemples.
Poids des attributs
Ceux-ci définissent l'importance relative de chaque facteur.
L'échelle utilisée est à la discrétion de l'entreprise.
Par exemple, on peut utiliser une valeur de 1 pour désigner une importance extrême avec une valeur de 100 indiquant une importance extrême.
Dans ce cas, les pondérations individuelles attribuées à chaque facteur doivent totaliser 100.
Évaluez les facteurs
Ensuite, évaluez les facteurs en fonction de la mesure dans laquelle chaque SBU les satisfait.
La plupart des entreprises utilisent une échelle de 1 à 10.
Par exemple, une SBU peut obtenir un 6 pour la taille de l'industrie tandis qu'une industrie plus petite peut obtenir un 3.
Calculer les scores totaux
Pour arriver à un score total pour chaque SBU, multipliez le poids attribué à l'étape deux avec la note attribuée à l'étape trois.
La segmentation du marché pour une SBU qui est pondérée à 17 et notée à 5, par exemple, reçoit un score de 85.
Répétez le processus pour chaque facteur et additionnez chaque score pour arriver à un score total.
Tracez les scores sur la matrice
Avec les scores totaux identifiés pour l'attractivité de l'industrie et la force concurrentielle, le x et le y-les valeurs de chaque SBU peuvent être tracées sur la matrice à l'aide d'un cercle.
La taille de chaque cercle doit correspondre au montant des revenus générés par la petite entreprise.
Autrement dit, une SBU qui génère 40 % des revenus de l'entreprise doit être deux fois plus grande qu'une SBU qui génère 20 % des revenus.
Notez également que les neuf cellules sont divisées par une ligne diagonale allant du bas à gauche au haut à droite de la matrice.
Lorsqu'un produit est placé sur la matrice, sa position par rapport à la ligne diagonale détermine la qui devrait être utilisé.
Les produits qui se situent au-dessus de la ligne diagonale ont tendance à être plus performants avec des ou potentiel de trésorerie.
À l'inverse, les produits qui se situent en dessous de la ligne ont généralement peu de potentiel de et coûtent de l'argent à l'entreprise pour les vendre.
Implications stratégiques de la matrice
Avec chaque SBU tracée sur la matrice, l'entreprise peut choisir l'une des trois stratégies selon qu'elle a une force concurrentielle et une attractivité sectorielle faibles, moyennes ou élevées.
Jetons un coup d'œil à ceux-ci ci-dessous.
Stratégie de croissance/investissement
A est prudent lorsqu'un produit a un avantage concurrentiel sur un marché attractif.
Investissement dans et l'accent mis sur le maintien des points forts est une priorité. La rentabilité peut également être augmentée en mettant l'accent sur la productivité.
Il s'agit d'une position à laquelle chaque entreprise aspire et qui se caractérise par un attrait industriel modéré à élevé et une force concurrentielle modérée à élevée.
Le plus grand défi pour les entreprises dans ce domaine de la matrice est le manque d'actifs ou de capital qui empêche ou l'empêche de conserver une position dominante sur le marché.
Pour ceux qui en ont les moyens, les stratégies peuvent impliquer l'augmentation de la capacité de production, le ciblage de nouveaux groupes démographiques de consommateurs ou les fusions et acquisitions.
Stratégie de maintien
Une prise se produit lorsqu'un produit présente à la fois un avantage concurrentiel moyen et une attractivité sur le marché.
La voie à suivre, dans ce cas, est un peu plus difficile à définir que dans l'exemple précédent.
Selon les perspectives de l'entreprise, elle pourrait soit passer à une industrie plus attrayante, soit s'efforcer d'améliorer sa position concurrentielle dans l'industrie actuelle.
Si l'entreprise décide d'améliorer la position concurrentielle actuelle de l'une de ses SBU, elle ne doit le faire que s'il reste des capitaux provenant des investissements dans la croissance/l'investissement. .
Stratégie de récolte
Si le produit est à un prix concurrentiel désavantage et réside dans une industrie peu attrayante, une récolte devrait être employée.
Cela signifie investir juste assez de capital pour maintenir la SBU à flot et continuer à investir tant que l'investissement réalisé ne dépasse pas les liquidités générées.
Les unités commerciales qui enregistrent des pertes, en revanche, doivent être vendues dès que possible ou lorsque la valeur de rachat est à son apogée.
Ces stratégies garantissent que les produits à faible viabilité n'ont pas d'impact négatif sur d'autres SBU plus rentables.
Avantages de l'utilisation de la matrice GE
La matrice GE est un excellent outil qui introduit une méthode plus scientifique pour stratégie d'entreprise.
En effet, la matrice GE permet de clarifier le paysage commercial et, sur la base d'un ensemble de pondérations, d'identifier les meilleurs éxécuter.
Ainsi, ses points forts résident définitivement dans le fait que la matrice GE est un outil simple mais plus scientifique pour évaluer le monde des affaires au-delà de l'intuition ou de l'instinct.
Inconvénients de l'utilisation de la matrice GE
Le principal problème avec la matrice GE est le fait que la façon d'attribuer les poids peut devenir très subjective.
En effet, sur la base de la façon dont nous attribuons des poids dans l'analyse du paysage des affaires, cela pourrait également entraîner une fausse représentation complète de ce à quoi ressemble le monde des affaires.
De plus, la matrice GE, si elle introduit un élément « scientifique », présente également des inconvénients importants, compte tenu du fait qu'elle regarde le monde de l'entreprise de manière linéaire.
Cette simplification permet de simplifier l'exécution d'un , mais cela peut aussi représenter une limitation importante.
C'est pourquoi la matrice GE doit être équilibrée avec d'autres outils basés sur l'heuristique et aussi sur l'intuition de l'homme d'affaires ou de l'équipe de personnes qui est en charge du et exécution.
Bref, la GE Matrix est un super outil pour ne pas rester bloqué, prioriser un et activer l'exécution.
Pourtant, pour être efficace, il doit être équilibré avec Heuristiques et l'intuition du paysage des affaires.
Points saillants de la matrice GE McKinsey
Développement et objectif: La GE McKinsey Matrix a été développée dans les années 1970 par General Electric en collaboration avec McKinsey & Company. Il sert d'outil de gestion de portefeuille pour guider une entreprise dans la priorisation de ses investissements entre différentes unités commerciales ou unités commerciales stratégiques (SBU).
Analyse de portefeuille: La matrice compare différents produits ou services au sein du portefeuille d'une entreprise en fonction de leur force concurrentielle et de leur attractivité sur le marché. Il aide les entreprises à évaluer dans quelles SBU il vaut la peine d'investir à l'avenir. .
Facteurs et attributs: Les facteurs d'avantage concurrentiel comprennent la part de marché, potentiel, marges bénéficiaires, capital de marque, etc. Les facteurs d’attractivité de l’industrie comprennent la taille du marché, le potentiel, la concurrence et la rentabilité de l’industrie.
Structure de la matrice: La matrice se compose de deux axes : la force concurrentielle (axe des x) et l'attractivité du marché (axe des y). Les deux axes sont divisés en catégories faible, moyenne et élevée. La matrice est divisée en neuf cellules.
Notation et positionnement: La force concurrentielle et l'attractivité du marché de chaque SBU sont notées en fonction de facteurs et de pondérations d'attributs pertinents. Les scores déterminent la position du SBU sur la matrice, souvent représentée par des cercles. La taille du cercle indique les revenus générés.
Implications stratégiques: Les SBU tombant au-dessus de la ligne diagonale indiquent potentiel et rentabilité. Ceux en dessous de la ligne devront peut-être être cédés ou gérés avec une récolte . La matrice suggère trois stratégies : cultiver/investir, conserver et récolter.
Stratégie de croissance/investissement: Utilisé pour les SBU présentant une forte compétitivité et une forte attractivité industrielle. Se concentrer sur , en maintenant les points forts et en augmentant la rentabilité.
Stratégie de maintien: Appliqué lorsqu'une SBU présente un avantage concurrentiel et une attractivité de marché moyens. Décision de passer à un secteur plus attractif ou d’améliorer sa position concurrentielle.
Stratégie de récolte: Employé pour des SBU ayant une faible force concurrentielle et une faible attractivité industrielle. Minimisez les investissements tout en générant des liquidités ou désinvestissez si la SBU n’est pas viable.
Avantages de la matrice: La GE Matrix propose une approche structurée pour stratégie d'entreprise, proposant une méthode plus scientifique que de s'appuyer uniquement sur l'instinct. Il clarifie le paysage commercial et aide à identifier la meilleure approche stratégique.
Inconvénients de la matrice: L'attribution de pondérations aux facteurs peut être subjective, conduisant potentiellement à des fausses déclarations. La perspective linéaire de la matrice simplifie à l'extrême le monde des affaires, nécessitant un équilibre avec des outils heuristiques et l'intuition commerciale.
Matrice GE McKinsey vs matrice BCG
Dans les années 1970, Bruce D. Henderson, fondateur du Boston Consulting Group, a proposé The Product Portfolio (alias BCG Matrix, ou Growth-share Matrix), qui examinerait un portefeuille de produits commerciaux réussi basé sur le potentiel et parts de marché. Il a divisé les produits en quatre catégories principales : les vaches à lait, les animaux de compagnie (chiens), les points d'interrogation et les étoiles.
La matrice du Boston Consulting Group (BCG) est un autre outil utilisé par les entreprises pour guider la planification stratégique à long terme dans plusieurs unités commerciales.
La matrice a été développée par Bruce D. Henderson en 1968 et a servi de modèle pour la matrice GE McKinsey au cours de la décennie suivante.
En conséquence, les deux matrices sont similaires mais avec quelques différences clés qui sont décrites ci-dessous.
L’objectif
La matrice GE est une matrice de portefeuille multifactorielle qui indique à une entreprise qui à suivre en fonction de la position qu'occupe un produit dans la grille.
La matrice comporte neuf cellules qui représentent divers degrés d'attractivité et d'avantage concurrentiel de l'industrie.
La matrice BCG antérieure, en revanche, est plus primitive.
Il ne comporte que quatre cellules et classe les produits en fonction de leur part de marché relative et taux. Chaque cellule, ou quadrant, est décrite comme suit :
Chiens – faible part de marché/marché faible .
Points d'interrogation – faible part de marché/forte croissance du marché.
Étoiles – part de marché élevée/forte croissance du marché.
Vaches à lait – part de marché élevée/faible croissance du marché.
Niveau de détail
La matrice GE McKinsey fournit des instructions concrètes sur la façon dont une entreprise peut calculer l'attractivité de l'industrie et l'avantage concurrentiel ou la force de l'unité commerciale.
Comme indiqué précédemment, l'organisation énumère les facteurs importants, puis attribue une pondération à chacun.
Le calcul qui en résulte donne alors x et le y valeurs qui peuvent être tracées sur la matrice pour déterminer le meilleur plan d'action pour aller de l'avant.
La matrice BCG ne précise pas comment la part de marché et la force du marché doivent être calculées.
En fait, l'une des principales critiques de la matrice est qu'elle est trop simpliste.
Les petites entreprises dont les parts de marché sont trop petites pour être quantifiées peuvent également trouver que la matrice BCG n'est pas adaptée à leurs besoins.
Stratégie
La matrice GE à neuf cases présente trois stratégies différentes qui, dans certaines interprétations, sont codées par couleur de la manière suivante :
Croissance/investissement (vert) – tout produit qui tombe dans une case verte est représentatif d'une entreprise en bonne position.
Tenir (ambre) – la marche à suivre étant plus difficile à définir, ces boîtiers nécessitent la prise de décision avisée d'un personnel expérimenté.
Récolte (rouge) – ces produits nécessitent une attention particulière car ils ont le potentiel d'avoir un impact négatif sur les résultats de l'entreprise.
Les stratégies ici sont basées sur un avantage concurrentiel fort, moyen et faible et une attractivité élevée, moyenne et faible de l'industrie.
À l'inverse, la matrice BCG, moins polyvalente, s'intéresse principalement à l'identification des unités commerciales dans lesquelles les investissements doivent être prioritaires.
La part de marché et la croissance du marché ne sont mesurées qu’en termes de haut ou de bas, ce qui donne le résultat beaucoup plus général et imprécis :
Chiens – dans la plupart des cas, ces produits doivent être retirés du portefeuille car ils drainent les ressources.
Points d'interrogation – comme leur nom l'indique, ce sont des produits qui peuvent ou non répondre à un investissement accru. Certains peuvent se transformer en étoiles, tandis que d'autres se transformeront en chiens ou tomberont quelque part entre les deux.
Étoiles – ou des produits qui nécessitent des investissements continus pour maintenir leur position dominante sur le marché.
Vaches à lait – ce sont des produits matures, bien implantés, qu'il faut « traire » le plus longtemps possible.
Matrice GE vs matrice Ansoff
Vous pouvez utiliser la matrice d'Ansoff comme cadre stratégique pour comprendre ce que la croissance est plus adapté en fonction du contexte du marché. Développé par le mathématicien et chef d'entreprise Igor Ansoff, il suppose une croissance peut être dérivé selon que le marché est nouveau ou existant et selon que le produit est nouveau ou existant.
Alors que la matrice GE est un outil utile pour hiérarchiser des unités commerciales spécifiques, la Matrice d'Ansoff aide à comprendre s'il faut prioriser quatre types de stratégies (pénétration du marché, développement du marché, développement de produits ou diversification) pour faire croître l'entreprise et créer des douves concurrentielles.
En effet, la matrice Ansoff aidera à évaluer s'il est judicieux de tirer parti de produits nouveaux ou existants tout en examinant des marchés nouveaux ou existants, et sur cette base, elle conçoit quatre types de stratégies différents :
Une analyse SWOT est un cadre utilisé pour évaluer les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces de l'entreprise. Cela peut aider à identifier les domaines problématiques de votre entreprise afin que vous puissiez maximiser vos opportunités. Il vous alertera également des défis auxquels votre organisation pourrait être confrontée à l'avenir.
Avec la matrice GE, nous pouvons créer un pipeline de priorisation pour comprendre quelles initiatives et quels produits l'entreprise peut faire avancer.
D'autre part, en couplant la matrice GE avec le Analyse SWOT, vous pouvez évaluer et hiérarchiser les initiatives en examinant le contexte interne (forces et faiblesses) et le contexte externe (opportunités et menaces).
Cela pourrait vous donner une évaluation qualitative supplémentaire du paysage commercial dans lequel vous pouvez hiérarchiser vos initiatives commerciales.
GE Matrix et les cinq forces de Porter
Les cinq forces de Porter sont un modèle qui aide les organisations à mieux comprendre leurs industries et leurs concurrents. Publié pour la première fois par le professeur Michael Porter dans son livre « Competitive Strategy » dans les années 1980. Le modèle décompose les industries et les marchés en les analysant à travers cinq forces.
La matrice GE peut également être couplée à un autre outil, comme Les cinq forces de Porter, pour évaluer le paysage concurrentiel à travers cinq éléments principaux :
Avec cette évaluation quantitative supplémentaire, vous pouvez définir à quoi ressemble la concurrence dans le paysage actuel du marché et quelles initiatives ont plus de sens en fonction de cet environnement externe !
Matrice GE d'Apple
Stratégie de croissance/investissement
Apple est dans la position enviable d'opérer dans plusieurs industries très attractives avec une position concurrentielle forte.
La catégorie des services de l'entreprise connaît le plus de croissance et d'investissement.
La catégorie, qui comprend Apple TV +, AppleCare, Apple Pay et l'App Store (entre autres) a gagné 19 milliards de dollars au premier trimestre 3 la société signalant plus de 900 millions d'abonnés payants.
Ces chiffres représentent une augmentation de 1 milliard de dollars par rapport au troisième trimestre 3 ou 2021 millions de clients payants supplémentaires.
Stratégie de maintien
Apple a été le premier vendeur de tablettes entre 2011 et 2022, l'iPad détenant 37.5 % du marché mondial.
Cependant, le cabinet d'analystes de marché Canalys a rapporté récemment que le marché lui-même a connu une Baisse de 11 % d'une année sur l'autre et a diminué au cours des quatre dernières années.
Les raisons de ce déclin sont probablement multiples. Une explication est que la taille et la fonctionnalité croissantes des smartphones en ont fait une alternative plus attrayante.
Une autre raison est que la popularité du marché n'est pas durable.
L'adoption de la tablette a explosé au départ, mais beaucoup conservant leur iPad pendant plusieurs années avant d'envisager un autre achat, la croissance du marché s'est arrêtée et s'est inversée.
L'avenir de l'iMac et des périphériques associés a également été incertain pendant un certain temps.
Mais presque inexplicablement, l'iMac est l'une des rares réussites sur un marché des PC en rapide contraction.
Cependant, la société ne bénéficie que d'une force concurrentielle modérée et se classe quatrième pour les ventes derrière les géants Lenovo, HP et Dell.
Stratégie de récolte
À certains égards, l'iPod et ses nombreux dérivés ont fait d'Apple ce qu'il est aujourd'hui.
À l'ère moderne, cependant, le marché est presque inexistant et l'iPod touch reste le seul produit que l'entreprise vend encore.
Compte tenu de la montée en puissance de Spotify et d'autres services de streaming, Apple a également annoncé à la mi-2019 qu'iTunes serait interrompu après 18 ans.
Le produit serait récolté avec la sortie de macOS Catalina et remplacé par trois applications à des fins différentes : Apple TV, Apple Podcasts et Apple Music.
Alors qu'iTunes ne serait plus sur les appareils Apple, la société a noté que son iTunes Store révolutionnaire vivrait et existerait dans la barre latérale de la nouvelle application Musique.
Les films et émissions de télévision téléchargés, en revanche, se trouveraient intuitivement dans l'application Apple TV.
iTunes lui-même serait également toujours disponible pour les utilisateurs de Windows.
Matrice GE de The Coca-Cola Company
Stratégie de croissance/investissement
La boisson Coca-Cola originale et emblématique est toujours la plus vendue de l'entreprise dans le monde.
La position dominante de Coca-Cola sur ce marché n'a jamais été mise en doute, mais elle a été forcée de développer de nouveaux produits qui plaisent aux consommateurs plus soucieux de leur santé.
Coca-Cola a également réalisé plusieurs acquisitions pour tirer parti de cette tendance.
La société préfère acquérir des start-ups plus petites et prêtes à l'emploi telles que Honest Tea, Fairlife Dairy et Suja Life LLC - un fabricant de jus transformés et de kombucha.
Stratégie de maintien
Alors que de nombreuses boissons gazeuses de Coca-Cola bénéficient d'un avantage concurrentiel sur des marchés attractifs, la viabilité à long terme de ces marques est incertaine.
D'un pic de 50 gallons par personne en 1999, la consommation de boissons gazeuses par habitant aux États-Unis a connu une baisse lente mais régulière pour se situer maintenant à 39.3 gallons par personne.
Cette tendance, comme nous l'avons noté plus haut, est le résultat de consommateurs plus soucieux de leur santé. Mais il est également important de noter que les prix des intrants pour les boissons gazeuses ont également augmenté récemment.
La hausse des prix du pétrole, par exemple, a entraîné une augmentation de la demande de carburants alternatifs tels que l'éthanol. Étant donné que l'éthanol est fabriqué à partir de produits à base de maïs et de sucre, le prix de ces produits a également augmenté.
Un produit en particulier – le sirop de maïs à haute teneur en fructose – est utilisé à la fois dans la production d'éthanol et de boissons gazeuses.
Il est peu probable que le marché des boissons gazeuses ne décline jamais au point de devenir non rentable.
Néanmoins, la mesure dans laquelle le marché décline (et si la croissance du marché des boissons saines peut compenser) reste à voir.
Stratégie de récolte
The Coca-Cola Company est en activité depuis plus de 130 ans et a eu sa juste part de produits défectueux ou douteux.
Au Japon en 2020, la société a lancé sa gamme Go: Good de soupe en conserve disponible dans des distributeurs automatiques et servie chaude.
Le produit est présenté comme une alternative plus saine et à faible teneur en sel, mais il occupe néanmoins la faible part de marché et la zone de faible attrait du marché de la matrice GE.
Coca-Cola a également été contraint de récolter sa gamme d'eau en bouteille Dasani au Royaume-Uni.
Alors que Dasani connaît un succès relatif aux États-Unis, les consommateurs anglais ont réagi défavorablement lorsqu'ils ont réalisé que l'eau provenait d'un robinet à Londres et non de la forêt vierge indiquée sur l'étiquette de la bouteille.
Matrice GE McKinsey de Volkswagen
Volkswagen est un constructeur automobile allemand fondé en 1937 par le Front du travail allemand avec pour mission de rendre les véhicules plus abordables pour les citoyens de la classe ouvrière.
La société est surtout connue pour son emblématique Beetle, dont la production de 80 ans s'est finalement terminée au Mexique en juillet 2019.
Quelque 453,000 95 de ces ventes étaient des véhicules électriques, ce qui représente une augmentation de XNUMX % par rapport à l'année précédente.
Comme la plupart de ses concurrents, Volkswagen investit massivement dans les véhicules électriques.
En publiant ses résultats du premier trimestre 1, la société a annoncé une croissance atteindre 10 % de part de marché des véhicules électriques à batterie (BEV) aux États-Unis.
Cet investissement fait partie du capital de la société New Auto – Mobilité pour les générations à venir stratégie qui englobe également le transport autonome entièrement en réseau.
Stratégie de maintien
Seat est une marque qui peut être qualifiée d'attractivité moyenne du marché et d'avantage concurrentiel.
La marque était la quatrième plus populaire pour Volkswagen en 2021 avec 494,000 XNUMX véhicules vendus, le véhicule étant plus populaire en Allemagne et au Royaume-Uni que dans son pays d'origine, l'Espagne.
Ailleurs, Seat a eu un succès mitigé. De la même manière que Skoda a pris pied en Inde, Seat a été un solide représentant de VW en Afrique du Nord.
Cependant, une décision d'entrer sur le marché chinois avec un petit véhicule électrique à faible coût a finalement été contrecarrée par une récession imminente, une réduction des incitations gouvernementales et la poursuite des blocages liés au COVID-19.
La mesure a également été considérée comme un renversement de la domination mondiale antérieure de l'entreprise , où il a inondé les marchés non rentables d'Amérique du Nord et du Sud de nouveaux modèles au milieu de lourdes pertes financières.
Cette quasi-récolte permettra à Volkswagen de supprimer les modèles les moins rentables de certaines marques et de conserver les produits avec des marges plus élevées et un potentiel plus élevé.
Les soi-disant «survivants» recevront alors plus d'attention, plus d'investissements et plus de concentration et deviendront des parties intégrantes de la croissance durable des véhicules électriques de l'entreprise. avancer.
Matrice GE de Nestlé
Nestlé est un conglomérat multinational de produits alimentaires et de boissons dont le siège est à Vevey, en Suisse.
Nestlé est une centrale de marques grand public couvrant les aliments pour bébés, les eaux en bouteille, les boissons en poudre, les céréales, le café, les boissons, les soins pour animaux de compagnie, etc. La société a réalisé près de 92 milliards de dollars en 2018, avec des marges élevées sur ses boissons en poudre et liquides (catégories café, cacao, boissons maltées et thé).
La société, qui possède 29 marques avec des ventes d'au moins 1 milliard de dollars et plus de 2,000 XNUMX marques au total, vend des produits tels que des aliments pour bébés, de l'eau en bouteille, des céréales pour petit-déjeuner, des aliments pour animaux de compagnie, des collations, du café, de la nutrition médicale et des confiseries.
Avec des milliers de marques dans de multiples secteurs et marchés, nous considérons Nestlé comme un candidat idéal pour une analyse matricielle GE-McKinsey.
Les résultats de cette analyse postulent qu'une marque a trois pistes d'action potentielles en fonction de la position de chacune dans la matrice elle-même.
Ces alternatives sont les stratégies de croissance/investissement, de conservation et de récolte.
Jetons un coup d'œil à chacun d'eux en ce qui concerne certaines des marques de Nestlé.
Stratégie de croissance/investissement
Les stratégies de croissance ou d'investissement sont adaptées aux produits qui ont un avantage concurrentiel dans une industrie attrayante qui peut être caractérisée par la taille, le potentiel de croissance, la rentabilité et la présence de barrières à l'entrée.
En tant que plus grande entreprise alimentaire au monde, il n'est peut-être pas surprenant que Nestlé ait de nombreuses marques de produits dans cette section de la matrice.
Nescafé domine le marché du café instantané depuis son introduction aux soldats américains pendant la Seconde Guerre mondiale, utilisant son expertise antérieure dans la transformation du lait pour proposer un produit désormais disponible dans plus de 180 pays.
Stratégie de maintien
Les stratégies de maintien sont réservées aux produits caractérisés par un avantage concurrentiel moyen et une attractivité du marché.
En conséquence, un plan d'action spécifique est un peu plus difficile à identifier et dépend des idéaux spécifiques de l'entreprise en question.
Nestle Milo est une boisson au malt aromatisée au chocolat qui est normalement mélangée avec du lait ou de l'eau chaude.
La boisson a été inventée en Australie en 1934 où elle reste la boisson la plus populaire sur un marché relativement petit.
Cependant, Milo est également un aliment de base en Malaisie et populaire dans d'autres régions d'Asie du Sud telles que Singapour et le Japon.
Milo a été lancé dans d'autres pays comme le Portugal, le Brésil et le Royaume-Uni avec un succès limité et n'est pas du tout disponible sur le marché lucratif des États-Unis.
Dans d'autres domaines, il est en concurrence directe avec son compatriote marque de boissons Nestlé Nesquik.
Depuis février 2022, Nestlé cherche à étendre sa présence dans la région populaire de l'Asie du Sud avec une nouvelle version de Milo à base de soja.
Lorsqu'un produit réside dans une industrie peu attrayante avec un désavantage concurrentiel, une récolte devrait être employée.
Les produits qui atteignent le seuil de rentabilité devraient recevoir juste assez de capital pour rester à flot, tandis que les produits déficitaires devraient être abandonnés.
Nestlé a une longue liste de produits qui ont été abandonnés pour une raison quelconque.
Une version à faible teneur en sucre de son populaire Milkybar au chocolat blanc a été retirée de la vente en 2020, deux ans seulement après son lancement en raison d'un goût désagréable.
La société a également supprimé une gamme de smoothies après quatre mois dans une joint-venture avec la société de jus Boost.
Parmi les autres produits qui ont subi le même sort, citons les mélanges de cacao chaud, les barres énergétiques et les eaux minérales aromatisées.
Nestlé possède plusieurs marques dans ce domaine de la matrice GE pour plusieurs raisons.
Comme toute grande entreprise, ses innovations ratées sont plus nombreuses que les autres entreprises aux budgets plus modestes.
Mais il y a une raison bien plus importante : Se nicher est une entreprise alimentaire multinationale sur un marché qui exige désormais des aliments sains et nutritifs.
Depuis une grande partie de Se nicherLe succès de s'est construit sur la confiserie et d'autres aliments malsains, l'entreprise a eu du mal à changer la perception de sa marque auprès des consommateurs.
Principaux enseignements de l'étude de cas Nestlé :
Se nicher est un conglomérat multinational de produits alimentaires et de boissons dont le siège est à Vevey, en Suisse. La société possède 29 marques avec des ventes d'au moins 1 milliard de dollars et plus de 2,000 XNUMX marques au total.
La marque de café instantané de Nestlé, Nescafe, est une marque dominante dans plus de 180 pays à travers le monde. La boisson maltée aromatisée Milo est une marque dont l'attractivité et la compétitivité sur le marché sont moyennes puisque la plupart des ventes se limitent à l'Asie et à l'Océanie.
En tant qu'entreprise fondée sur les ventes d'aliments malsains, Nestlé a plusieurs marques en cours de récolte de la matrice GE. Ceux-ci incluent les barres énergétiques, les mélanges de cacao, les confiseries et les smoothies.
Nestlé est un grand fabricant multinational d'aliments et de boissons avec plus de 2000 marques réparties dans 197 pays. Certaines des marques bien connues de Nestlé incluent Nescafé, Kit-Kat, Purina, Aero, Butterfinger, Maggi et Haagen-Dazs. À l'origine un producteur d'aliments pour nourrissons en 1867, il est maintenant considéré comme le plus grand fabricant de produits alimentaires au monde.
Matrice GE de P&G
P&G dispose d'un portefeuille de marques qui résonnent auprès des consommateurs répartis sur cinq unités principales et se concentre sur leur croissance, tout en innovant par la création de nouveaux produits. P&G a généré plus de 80 milliards de dollars à travers ces marques. Sa force réside dans la mise en œuvre d'une croissance axé sur cinq piliers : portefeuille, supériorité, productivité, perturbation constructive et conception organisationnelle.
Dans cette étude de cas, nous analyserons la multinationale des biens de consommation emballés Procter & Gamble.
Procter & Gamble a cherché à capitaliser sur sa position dominante sur de nombreux marchés avec des innovations qui résolvent les problèmes quotidiens. En 2021, neuf des produits de l'entreprise figuraient dans le top 25 du cabinet d'études de marché IRI's Nouveaux produits pionniers liste.
La liste détaille les lancements de produits non alimentaires les plus réussis et présente de nouveaux produits P&G qui étaient des variantes de marques d'un milliard de dollars. Les exemples comprenaient Dawn Platinum Powerwash, Febreze LIGHT, Febreze Auto, Crest Whitening Emulsions, Tide Hygienic Clean et Olay Regenerist Collage Peptide 24.
Stratégie de maintien
Bien que Braun et Gillette soient toutes deux des marques d'un milliard de dollars, elles ne possèdent qu'un avantage concurrentiel modéré aux États-Unis et, avec la marque féminine Venus, n'ont contribué qu'à 8 % des ventes nettes de l'entreprise en 2022.
Sur le marché des rasoirs susmentionné, Gillette et Venus se classent aux 3e et 6e rangs pour les ventes, Braun ne figurant pas dans le top 10. Ces marques font face à une concurrence féroce de la part de Panasonic (62.1 milliards de dollars de ventes en 2021) et Philip Morris International (31.4 $). milliards) dont les diverses gammes de produits se disputent les ventes.
Il n'est pas clair si l'entreprise doit détenir ces marques pour conserver sa part de marché ou investir dans leur croissance. La société de recherche Prescient & Strategic Intelligence prévoit que l'industrie connaîtra une TCAC modeste de 0.96 % jusqu'en 2030 et l'industrie a vu de nombreux nouveaux entrants à mesure que les goûts des consommateurs ont évolué.
Néanmoins, avec deux marques dans le top 10 en Amérique du Nord et des marques d'un milliard de dollars dans d'autres segments, P&G peut se contenter de détenir Braun, Gillette et Venus pour l'instant.
Stratégie de récolte
La moisson a été efficace pour P&G dans les biens de consommation où le cycle de vie d'un produit peut être relativement court. Peut-être contre-intuitivement, certains des produits les plus réussis de l'entreprise sont ceux qui ont été récoltés.
Par exemple, les couches Pampers sont une marque de base depuis des années et la société a maintenu sa domination du marché grâce à une innovation constante. Tide, comme nous l'avons mentionné précédemment, est une autre marque qui est affinée périodiquement pour maintenir son avantage concurrentiel.
Néanmoins, Procter & Gamble a vendu plusieurs marques au cours de son histoire pour se concentrer sur les produits de base et améliorer les performances. Voici quelques exemples:
La matrice GE McKinsey est une matrice de portefeuille à neuf cellules, développée à l'origine pour GE comme moyen de filtrer son vaste portefeuille d'unités commerciales stratégiques.
Les moteurs de la matrice GE McKinsey pour un portefeuille de produits sont la force concurrentielle et l'attractivité du marché.
La position d'un produit sur la matrice décide finalement si l'entreprise doit se concentrer sur la croissance ou sur la minimisation des investissements et des ventes.
À quoi sert GE Matrix ?
La matrice GE est un outil stratégique utile pour évaluer et hiérarchiser le développement d'un portefeuille de produits pour des unités commerciales spécifiques. La matrice aide les entreprises à hiérarchiser leurs investissements parmi leurs unités commerciales, ce qui conduit à trois scénarios possibles : investir, protéger, récolter et désinvestir.
La matrice GE est-elle meilleure que le BCG ?
La force du Matrice BCG est sa simplicité. Les deux outils aident à prioriser les activités d'investissement des entreprises vers des produits qui peuvent conduire à la croissance de l'entreprise. Alors que la matrice GE est un peu plus complexe, la matrice BCG est un outil plus simple. Les deux peuvent être extrêmement utiles pour les entreprises afin d'identifier les opportunités commerciales et les produits qui valent la peine d'être poursuivis.
Quels sont les composants de la matrice GE ?
Les principaux composants de la matrice GE comprennent :
Avantage concurrentiel, qui peut inclure :
Part de marché réelle et part de marché potentiel.
Marges bénéficiaires, flux de trésorerie et coûts de fabrication.
Capital de marque et fidélisation de la clientèle.
Unicité du produit ou du service.
2. Attractivité de l'industrie qui comprend :
La taille du marché et le potentiel de .
Pouvoir de l'acheteur et du fournisseur.
Le potentiel de nouveaux entrants (concurrence) ou de substitution par un autre produit.
La matrice SFA est un cadre qui aide les entreprises à évaluer les options stratégiques. Gerry Johnson et Kevan Scholes ont créé la matrice SFA pour aider les entreprises à évaluer leurs options stratégiques avant de s'engager. L'évaluation des opportunités stratégiques est effectuée en considérant trois critères qui composent l'acronyme SFA : adéquation, faisabilité et acceptabilité.
Le Hoshin Kanri X-Matrix est un outil de déploiement qui aide les entreprises à atteindre leurs objectifs à court et à long terme. Hoshin Kanri est une méthode qui cherche à combler le fossé entre et exécution. Les objectifs stratégiques sont clairement définis et les buts de chaque niveau de l'organisation sont alignés. Avec tout le monde allant dans la même direction, la coordination des processus et la capacité de prise de décision sont renforcées.
La matrice Kepner-Tregoe a été créée par les consultants en gestion Charles H. Kepner et Benjamin B. Tregoe dans les années 1960, développée pour aider les entreprises à naviguer dans les décisions qu'elles prennent quotidiennement, la matrice Kepner-Tregoe est une analyse des causes profondes utilisée dans la prise de décision organisationnelle.
La matrice Eisenhower est un outil qui aide les entreprises à hiérarchiser les tâches en fonction de leur urgence et de leur importance, du nom de Dwight D. Eisenhower, président des États-Unis de 1953 à 1961, la matrice aide les entreprises et les particuliers à faire la différence entre l'urgent et l'important pour prévenir les urgences. des choses (apparemment utiles à court terme) cannibalisent des choses importantes (critiques pour le succès à long terme).
Une matrice de priorités d'action est un outil de productivité qui aide les entreprises à prioriser certaines tâches et certains objectifs par rapport à d'autres. La matrice elle-même est représentée par quatre quadrants sur un graphique cartésien typique. Ces quadrants sont tracés en fonction de l'effort requis pour accomplir une tâche (axe des x) et de l'impact (bénéfice) que chaque tâche apporte une fois terminée (axe des y). Cette matrice aide à évaluer quels projets doivent être entrepris et l'impact potentiel pour chacun.
La matrice TOWS est un acronyme pour menaces, opportunités, faiblesses et forces. La matrice est une variante de l'analyse SWOT et vise à répondre aux critiques de l'analyse SWOT concernant son incapacité à montrer les relations entre les différentes catégories.
La matrice GE McKinsey a été développée dans les années 1970 après que General Electric a demandé à son consultant McKinsey de développer un modèle de gestion de portefeuille. Cette matrice est une outil qui fournit des conseils sur la façon dont une société doit hiérarchiser ses investissements parmi ses unités commerciales, menant à trois scénarios possibles : investir, protéger, récolter et désinvestir.
Dans les années 1970, Bruce D. Henderson, fondateur du Boston Consulting Group, a proposé The Product Portfolio (alias BCG Matrix, ou Growth-share Matrix), qui examinerait un portefeuille de produits commerciaux réussi basé sur la croissance potentielle et les parts de marché. . Il a divisé les produits en quatre catégories principales : les vaches à lait, les animaux de compagnie (chiens), les points d'interrogation et les étoiles.
Dans le FourWeekMBA matrice de croissance, vous pouvez appliquer la croissance pour les clients existants en s'attaquant aux mêmes problèmes (mode gain). Ou en s'attaquant aux problèmes existants, pour les nouveaux clients (mode expansion). Ou en s'attaquant à de nouveaux problèmes pour les clients existants (mode étendu). Ou peut-être en s'attaquant à de nouveaux problèmes pour de nouveaux clients (mode réinventer).
Vous pouvez utiliser la matrice d'Ansoff comme cadre stratégique pour comprendre ce que la croissance est plus adapté en fonction du contexte du marché. Développé par le mathématicien et chef d'entreprise Igor Ansoff, il suppose une croissance peut être dérivé selon que le marché est nouveau ou existant, et que le produit est nouveau ou existant.
La matrice de Kraljic est un cadre qui analyse et classe la base de fournisseurs d'une entreprise. La matrice de Kraljic est utilisée par les acheteurs pour maximiser la sécurité d'approvisionnement/minimiser le risque d'approvisionnement et réduire les coûts. Ce faisant, il les incite à considérer l'approvisionnement comme une activité stratégique et non simplement transactionnelle. La matrice de Kraljic est divisée en quatre quadrants basés sur divers degrés de risque d'approvisionnement et d'impact sur les bénéfices. Chaque quadrant définit un type d'article d'approvisionnement et un qui réduit les risques et les coûts. Les quadrants englobent les éléments à effet de levier, les éléments goulot d'étranglement, les éléments non critiques et les éléments stratégiques.
La matrice produit-processus a été introduite dans deux articles publiés dans la Harvard Business Review en 1979. Développée par Robert H. Hayes et Steven C. Wheelwright, la matrice évalue la relation entre les étapes du cycle de vie du produit (de l'idéation à la croissance ou déclin) et Les étapes du cycle de vie (technologique) du procédé.
La matrice des parties prenantes de Mendelow est un cadre utilisé pour analyser les attitudes et les attentes des parties prenantes et leur impact potentiel sur les décisions commerciales.
Une matrice de traçabilité des exigences (RTM) est un élément essentiel du cycle de vie de tout système embarqué, aidant les organisations à s'assurer que leurs produits sont sûrs et conformes aux normes prévues. Alors que la matrice a longtemps été associée à la médecine, à la technologie et à l'ingénierie, l'approche fonctionne bien pour tout projet, quel que soit le secteur. Une matrice de traçabilité des exigences est un outil utilisé pour identifier et maintenir le statut des exigences et des livrables du projet.
La matrice valeur/effort est un modèle de hiérarchisation des fonctionnalités utilisé pour créer des feuilles de route de produits efficaces. La matrice valeur/effort permet aux chefs de produit de hiérarchiser leur backlog de produit en utilisant une approche structurée et confiante. L'équipe produit apprend à planifier une feuille de route efficace, à identifier les limites du travail et à faire la différence entre les besoins et les désirs.
Une matrice de décision est un outil d'aide à la décision qui évalue et hiérarchise une liste d'options. Les matrices de décision sont utiles lorsque : Une liste d'options doit être réduite à un seul choix. Une décision doit être prise en fonction de plusieurs critères. Une liste de critères a été rendue gérable par le processus d'élimination.
Le grand La matrice a été créée par le théoricien américain des affaires Paul Joseph DiMaggio en 1980. La matrice, qui est apparue pour la première fois dans le Strategic Management Journal, a d'abord été utilisée comme outil d'option stratégique pour les gestionnaires. Le grand matrix aide les organisations à développer des stratégies alternatives réalisables en fonction de leur position concurrentielle et de la croissance de leur industrie.
Gennaro est le créateur de FourWeekMBA, qui a atteint environ quatre millions d'hommes d'affaires, comprenant des cadres de niveau C, des investisseurs, des analystes, des chefs de produit et des entrepreneurs numériques en herbe rien qu'en 2022 | Il est également directeur des ventes pour une mise à l'échelle de haute technologie dans l'industrie de l'IA | En 2012, Gennaro a obtenu un MBA international avec un accent sur la finance d'entreprise et la stratégie commerciale.
