Le déploiement de la fonction qualité (QFD) est un outil de gestion de la qualité totale qui développe systématiquement les besoins et les attentes des clients. Le déploiement de la fonction qualité a été développé par Mitsubishi Corporation pour définir les exigences de la construction navale à la fin des années 1960.
Aspect
Explication
Définition
Le déploiement de fonctions qualité (QFD) est une approche systématique et structurée du développement de produits ou de services qui se concentre sur la traduction des besoins et des exigences des clients en caractéristiques spécifiques du produit ou du service. Il est né au Japon dans les années 1960 et est largement utilisé dans diverses industries pour garantir que les attentes des clients sont satisfaites ou dépassées. QFD vise à améliorer la qualité et la satisfaction client d'un produit ou d'un service en alignant tous les aspects de sa conception, de sa production et de sa livraison avec la voix du client. Cela implique des équipes interfonctionnelles et un ensemble d'outils et de matrices pour hiérarchiser les exigences des clients, les traduire en caractéristiques techniques et suivre leur mise en œuvre tout au long du processus de développement. QFD est un outil précieux pour les concepteurs de produits et de services et les professionnels de l'assurance qualité pour garantir que leurs offres répondent aux attentes des clients.
Concepts clés
- Voix du client: QFD commence par capturer et comprendre la voix du client (VOC), qui comprend ses besoins, ses attentes et ses désirs. – Maison de Qualité: La Maison de la Qualité est une matrice QFD centrale qui relie les exigences des clients (Quoi) aux caractéristiques techniques (Comment). – Équipes inter-fonctionnelles: QFD s'appuie sur des équipes interfonctionnelles qui collaborent pour intégrer les exigences des clients dans les processus de conception et de production. – Approche matricielle: Il utilise des matrices et des tableaux pour organiser et hiérarchiser les informations. – AMÉLIORATION CONTINUE: QFD soutient le concept d'amélioration continue, où les produits ou services sont affinés au fil du temps pour mieux répondre aux besoins des clients.
Caractéristiques
- Processus structuré: QFD suit un processus structuré étape par étape, garantissant cohérence et rigueur. – Orienté Client: Il place le client au centre du développement du produit ou du service. – Axée sur les données: QFD s'appuie sur des données et des informations recueillies à partir des commentaires des clients et des études de marché. – Collaboration interfonctionnelle: Des équipes de différents départements travaillent ensemble pour mettre en œuvre efficacement QFD. – Outils visuels: Des matrices et des graphiques sont utilisés pour visualiser et hiérarchiser les informations.
Implications
- Satisfaction du client: QFD a un impact direct sur la satisfaction client en alignant les produits ou services sur les besoins des clients. – Efficacité: Il rationalise le processus de développement, réduisant le gaspillage de ressources et d'efforts sur des fonctionnalités non essentielles. – Avantage concurrentiel: Les entreprises qui utilisent efficacement QFD peuvent obtenir un avantage concurrentiel en répondant systématiquement aux attentes des clients. – innovation: QFD favorise l'innovation en encourageant les équipes à trouver des solutions créatives pour répondre aux exigences des clients. – Atténuation des risques: Il permet d'identifier les problèmes potentiels dès le début du processus de développement, réduisant ainsi le risque de refontes ou de rappels coûteux.
Avantages
- Amélioration de la qualité du produit: QFD conduit à une qualité de produit ou de service supérieure car il se concentre sur la satisfaction des besoins des clients. – Approche centrée sur le client: Il renforce une approche centrée sur le client en matière de développement de produits et de services. – Efficacité: QFD rationalise les processus, réduisant ainsi le gaspillage de temps et de ressources. – Communication améliorée: Il favorise une meilleure communication et collaboration entre les équipes interfonctionnelles. – Décisions basées sur les données: QFD s'appuie sur des données, garantissant une prise de décision éclairée.
Inconvénients
- À forte intensité de ressources: QFD peut être gourmand en ressources en termes de temps, de personnel et de collecte de données. – Complexité: Le processus peut être complexe, surtout pour les petites organisations. – Insistance excessive sur la contribution des clients: Trop insister sur l’apport des clients peut conduire à un manque d’innovation ou de vision stratégique. – Résistance au changement: La mise en œuvre de QFD peut se heurter à la résistance des employés habitués aux méthodes de développement traditionnelles. – Limité aux marchés développés: Cela peut être moins applicable sur les marchés où les niveaux de retour des clients sont faibles ou où les besoins des clients ne sont pas bien définis.
Cas d’usage
- Développement de produits: QFD est couramment utilisé dans la conception et le développement de nouveaux produits ou dans l'amélioration de produits existants. – Développement de services: Il s'applique également au développement et à l'amélioration de services, tels que les soins de santé ou les services financiers. – AMÉLIORATION DU PROCESSUS: QFD peut être utilisé pour optimiser les processus de fabrication ou de prestation de services. – Stratégie marketing: Certaines entreprises utilisent QFD pour aligner leurs stratégies marketing sur les préférences des clients. – Contrôle de qualité: Il joue un rôle dans le contrôle de la qualité et garantit une qualité constante des produits.
Cas d'usage
- Industrie automobile: Les constructeurs automobiles utilisent QFD pour intégrer les préférences des clients dans la conception des véhicules, conduisant ainsi à des fonctionnalités attrayantes pour leurs marchés cibles. – Electronique: Les entreprises produisant des smartphones, des ordinateurs portables et d'autres appareils électroniques utilisent QFD pour équilibrer la conception avec la fonctionnalité et l'expérience utilisateur. – Services de santé: Les hôpitaux et les prestataires de soins de santé appliquent le QFD pour améliorer les soins aux patients et l'expérience globale des soins de santé. – Services financiers: Les banques et les institutions financières utilisent QFD pour améliorer la qualité du service client et des produits financiers. – Fabrication: Les entreprises manufacturières utilisent QFD pour améliorer les processus de production et la qualité des produits, en réduisant les défauts et les déchets.
Table des matières
Comprendre le déploiement de la fonction qualité
Étant donné que la construction de navires est un processus extrêmement coûteux, Mitsubishi a réalisé l'importance de créer un produit adapté aux besoins des clients.
QFD a ensuite été adopté par General Motors, Ford et Chrysler, raccourcissant conception cycles et en réduisant le nombre d'employés nécessaires pendant les conception processus.
Ces entreprises ont également été les premières à introduire une approche centrée sur le client dans l'industrie automobile, s'éloignant d'une fixation sur le résultat net.
Ce faisant, les ventes nationales de véhicules ont augmenté grâce à une plus grande innovation et la satisfaction du client.
Mise en œuvre du déploiement de la fonction qualité
QFD est un processus en quatre phases décrivant les activités tout au long du cycle de développement du produit.
Chaque phase est accompagnée d'une matrice appelée la Maison de la Qualité. Cette matrice traduit les besoins des clients en conception exigences pour chaque système, sous-système et composant.
Dans cet esprit, voici une liste des quatre phases :
Définition du produit
QFD commence par la mise en œuvre par l'entreprise d'une méthodologie Voice of the Customer (VoC) pour décrire les besoins des clients dans le contexte des spécifications du produit.
La VoC peut inclure la collecte d'informations par le biais de groupes de discussion, d'enquêtes, d'entretiens ou d'autres moyens. Parfois, la définition du produit incorporera également des produits concurrents.
Développement de produits (conception)
Ici, l'équipe produit prendra en compte les spécifications produit prioritaires et les traduira en caractéristiques d'assemblage.
Ils définiront également les exigences fonctionnelles pour chacun.
Développement de processus
Sur la base des spécifications des produits et des composants, les processus de fabrication et d'assemblage sont conçus.
Le flux de processus est développé et les caractéristiques importantes du processus sont identifiées.
Contrôle de la qualité des processus
Pour s'assurer que les caractéristiques sont respectées, QFD préconise le développement de contrôles, d'inspections et de tests.
Utilisation de la matrice House of Quality
Donner la priorité aux besoins les plus importants des clients fait partie intégrante de QFD. Ceci est réalisé via la matrice House of Quality susmentionnée.
Pour utiliser la matrice, procédez comme suit :
Ajouter les besoins des clients (basés sur la recherche) sur le côté gauche de la matrice
Pour une entreprise développant un nouveau smartphone, les besoins peuvent englober la taille, l'autonomie de la batterie, la qualité de l'appareil photo et le poids.
Attribuez des évaluations des clients à chaque fonctionnalité menée par le biais d'une recherche quantitative à l'aide d'une échelle de 1 à 5.
Ensuite, calculez le pourcentage d'importance pour chaque caractéristique en divisant la note par le total de toutes les notes.
Ajouter des exigences de conception
Au sommet de la maison de qualité, ajoutez une rangée horizontale de conception exigences pour chaque fonctionnalité.
Les exemples de smartphone peuvent inclure le système d'exploitation, la taille de la batterie et le coût de production.
Déterminer la force de la relation entre les exigences de conception et les besoins des clients
La force est notée comme Forte (9), Moyenne (3) ou Faible (1).
Par exemple, la préférence d'un client pour une longue durée de vie de la batterie a une forte relation avec le poids, mais une faible relation avec la résolution de la caméra.
Pour chaque fonctionnalité, calculez le niveau d'importance en multipliant le pourcentage d'importance par le score de relation.
Pour déterminer sur quelles fonctionnalités l'équipe produit doit travailler en premier, divisez la note d'importance d'une fonctionnalité par la somme de toutes les notes d'importance.
Ajouter une recherche de concurrents
Cela signifie déterminer comment les concurrents se classent actuellement pour chacun des besoins prioritaires déterminés dans les étapes précédentes.
Grâce à ces informations, les équipes de produits peuvent rapidement voir les fonctionnalités que les concurrents ont négligées ou qui sont mal servies.
Notez que l'évaluation concurrentielle n'a pas d'incidence sur les cotes d'importance. Ils sont plutôt destinés à servir de couche supplémentaire de analyse.
Points clés
Le déploiement de la fonction qualité est un outil de gestion de la qualité systématique qui se concentre sur la conception de fonctionnalités et de produits en fonction des besoins des clients.
Le Déploiement de la Fonction Qualité est basé sur quatre phases qui guident conception pendant le cycle de développement du produit : définition du produit, développement du produit, développement du procédé et contrôle de la qualité du procédé.
La hiérarchisation des fonctionnalités fait partie intégrante du déploiement de la fonction qualité. Utilisation de la recherche quantitative et de la concurrence analyse, les équipes produit peuvent utiliser la matrice House of Quality pour hiérarchiser avec précision les fonctionnalités du produit.
Faits saillants
Définition et objectif : Le déploiement de la fonction qualité (QFD) est un outil de gestion de la qualité totale qui identifie et répond systématiquement aux besoins et aux attentes des clients lors du développement de produits.
Origines et adoption : QFD a été initialement développé par Mitsubishi Corporation à la fin des années 1960 pour définir les exigences de la construction navale. Il a ensuite été adopté par des entreprises comme General Motors, Ford et Chrysler pour rationaliser conception cycles et améliorer l'orientation client dans l'industrie automobile.
Quatre phases de QFD : QFD implique quatre phases distinctes qui guident le développement du produit :
Définition du produit: Recueillir les besoins des clients grâce à des méthodologies telles que Voice of the Customer (VoC) et concurrent analyse.
Développement de produits (conception) : Traduire les besoins des clients en spécifications de produits et en exigences fonctionnelles.
Développement de processus : Concevoir les processus de fabrication et d'assemblage en fonction des spécifications des produits et des composants.
Contrôle de la qualité des processus : Développer des contrôles, des inspections et des tests pour s'assurer que les caractéristiques du processus et du produit sont respectées.
Matrice de la Maison de la Qualité : La Maison de la Qualité est une matrice utilisée au sein de QFD pour hiérarchiser et aligner les besoins des clients avec conception exigences. Il comporte plusieurs étapes :
Ajoutez les besoins des clients sur le côté gauche de la matrice et attribuez des évaluations des clients (1 à 5) à chacun.
Calculez le pourcentage d'importance pour chaque besoin.
Ajouter conception exigences en haut de la matrice.
Déterminer la force des relations entre conception exigences et besoins des clients (Fort, Moyen, Faible).
Calculez les notes d'importance pour chaque fonctionnalité.
Utilisez la recherche sur les concurrents pour évaluer où les concurrents se classent par rapport aux besoins prioritaires.
Principaux plats à emporter:
QFD vise à conception produits et fonctionnalités en fonction des besoins des clients.
Le processus comprend quatre phases : la définition du produit, le développement du produit, le développement du processus et le contrôle de la qualité du processus.
La matrice House of Quality est un outil crucial dans QFD, aidant à hiérarchiser les fonctionnalités et à les aligner sur les attentes des clients.
AIOps est l'application de l'intelligence artificielle aux opérations informatiques. Il est devenu particulièrement utile pour la gestion informatique moderne dans des environnements hybrides, distribués et dynamiques. L'AIOps est devenu un composant opérationnel clé des organisations modernes basées sur le numérique, construit autour de logiciels et d'algorithmes.
Agile a commencé comme une méthode de développement légère par rapport au développement de logiciels lourds, qui est le paradigme central des décennies précédentes de développement de logiciels. En 2001, le Manifeste pour le développement logiciel agile est né comme un ensemble de principes définissant le nouveau paradigme du développement logiciel comme une itération continue. Cela influencerait également la façon de faire des affaires.
La gestion de programme agile est un moyen de gérer, de planifier et de coordonner des travaux interdépendants de manière à mettre l'accent sur la valeur ajoutée pour toutes les parties prenantes clés. La gestion de programme agile (AgilePgM) est une approche agile disciplinée mais flexible pour gérer le changement transformationnel au sein d'une organisation.
La gestion de projet agile (APM) est une qui décompose les grands projets en tâches plus petites et plus gérables. Dans la méthodologie APM, chaque projet est réalisé en petites sections - souvent appelées itérations. Chaque itération est complétée selon son cycle de vie de projet, en commençant par le conception et passer aux tests puis à l'assurance qualité.
La modélisation agile (AM) est une méthodologie de modélisation et de documentation de systèmes logiciels. La modélisation agile est essentielle à la livraison rapide et continue de logiciels. Il s'agit d'un ensemble de valeurs, de principes et de pratiques qui guident une modélisation logicielle efficace et légère.
Agile Business Analysis (AgileBA) est une certification sous forme d'orientation et de formation pour les analystes commerciaux qui souhaitent travailler dans des environnements agiles. Pour soutenir ce changement, AgileBA aide également l'analyste métier à relier les projets Agile à une organisation plus large. mission or . Pour s'assurer que les analystes disposent des compétences et de l'expertise nécessaires, la certification AgileBA a été développée.
Le leadership agile est l'incarnation des principes du manifeste agile par un manager ou une équipe de direction. Le leadership agile a un impact sur deux niveaux importants d'une entreprise. Le niveau structurel définit les rôles, les responsabilités et les indicateurs de performance clés. Le niveau comportemental décrit les actions que les leaders montrent aux autres sur la base des principes agiles.
Le système andon alerte le personnel de gestion, de maintenance ou autre d'un problème de processus de production. L'alerte elle-même peut être activée manuellement avec un bouton ou un cordon, mais elle peut également être activée automatiquement par l'équipement de production. La plupart des cartes Andon utilisent trois lumières colorées similaires à un feu de circulation : vert (aucune erreur), jaune ou orange (problème identifié ou contrôle de qualité nécessaire) et rouge (production arrêtée en raison d'un problème non identifié).
La gestion de portefeuille bimodale (BimodalPfM) aide une organisation à gérer simultanément des portefeuilles agiles et traditionnels. La gestion de portefeuille bimodale - parfois appelée développement bimodal - a été inventée par la société de recherche et de conseil Gartner. L'entreprise a fait valoir que de nombreuses organisations agiles avaient encore besoin de gérer certains aspects de leurs opérations en utilisant des modèles de livraison traditionnels.
Business innovation consiste à créer de nouvelles opportunités pour une organisation de réinventer ses offres de base, ses sources de revenus et d'améliorer la proposition de valeur pour des clients existants ou nouveaux, renouvelant ainsi tout son business model. Entreprise innovation découle de la compréhension de la structure du marché, adaptant ou anticipant ainsi ces changements.
Modèle d'affaires innovation consiste à accroître le succès d'une organisation avec des produits et des technologies existants en créant un proposition de valeur capable de propulser un nouveau modèle d'affaires pour augmenter la clientèle et créer un avantage concurrentiel durable. Et tout commence par la maîtrise des clients clés.
Un consommateur récemment conçus Une entreprise comme Procter & Gamble (P&G) définit la « perturbation constructive » comme : une volonté de changer, de s'adapter et de créer de nouvelles tendances et technologies qui façonneront notre industrie pour l'avenir. Selon P&G, il s'articule autour de quatre piliers : lean innovation, récemment conçus bâtiment, chaîne d'approvisionnement, numérisation et analyse de données.
C'est un processus qui nécessite une boucle de rétroaction continue pour développer un produit de valeur et construire un modèle commercial viable. Continu innovation est un état d'esprit où les produits et services sont conçus et livrés pour les ajuster autour du problème des clients et non de la solution technique de ses fondateurs.
A conception sprint est un processus éprouvé de cinq jours où les questions critiques de l'entreprise reçoivent une réponse rapide conception et le prototypage, en se concentrant sur l'utilisateur final. UN conception le sprint commence par un défi hebdomadaire qui devrait se terminer par un prototype, un test à la fin, et donc une leçon apprise à itérer.
Tim Brown, président exécutif d'IDEO, a défini le design thinking comme "une approche centrée sur l'humain pour innovation qui s'inspire de la boîte à outils du concepteur pour intégrer les besoins des personnes, les possibilités de la technologie et les exigences du succès de l'entreprise. Par conséquent, l'opportunité, la faisabilité et la viabilité sont équilibrées pour résoudre les problèmes critiques.
DevOps fait référence à une série de pratiques exécutées pour effectuer des processus de développement de logiciels automatisés. Il s'agit d'une conjugaison des termes « développement » et « opérations » pour souligner la manière dont les fonctions s'intègrent dans les équipes informatiques. Les stratégies DevOps favorisent la création, le test et le déploiement transparents des produits. Il vise à combler un fossé entre les équipes de développement et d'exploitation afin de rationaliser le développement dans son ensemble.
La découverte de produits est un élément essentiel des méthodologies agiles, car son objectif est de s'assurer que les produits que les clients adorent sont créés. La découverte de produits implique l'apprentissage à travers une multitude de méthodes, y compris la réflexion sur la conception, le lean start-up et les tests A/B pour n'en nommer que quelques-unes. Dual Track Agile est une méthodologie agile contenant deux pistes distinctes : la piste « découverte » et la piste « livraison ».
eXtreme Programming a été développé à la fin des années 1990 par Ken Beck, Ron Jeffries et Ward Cunningham. Pendant ce temps, le trio travaillait sur le Chrysler Comprehensive Compensation System (C3) pour aider à gérer le système de paie de l'entreprise. eXtreme Programming (XP) est une méthodologie de développement logiciel. Il est conçu pour améliorer la qualité des logiciels et la capacité des logiciels à s'adapter aux besoins changeants des clients.
Le développement piloté par les fonctionnalités est un processus logiciel pragmatique centré sur le client et l'architecture. Le développement piloté par les fonctionnalités (FDD) est un modèle de développement logiciel agile qui organise le flux de travail en fonction des fonctionnalités à développer ensuite.
Un Gemba Walk est un élément fondamental du lean management. Il décrit l'observation personnelle du travail pour en savoir plus sur celui-ci. Gemba est un mot japonais qui se traduit vaguement par « l'endroit réel » ou, dans le monde des affaires, « l'endroit où la valeur est créée ». Le Gemba Walk en tant que concept a été créé par Taiichi Ohno, le père du système de production Toyota de fabrication allégée. Ohno voulait encourager les cadres dirigeants à quitter leurs bureaux et à voir où se passait le vrai travail. Cela, espérait-il, établirait des relations entre des employés aux compétences très différentes et renforcerait la confiance.
GIST Planning est une approche agile relativement simple et légère de la planification des produits qui favorise le travail autonome. GIST Planning est une méthodologie allégée et agile qui a été créée par l'ancien chef de produit Google Itamar Gilad. GIST Planning cherche à remédier à cette situation en créant des plans légers, réactifs et adaptables au changement. GIST Planning améliore également la vélocité, l'autonomie et l'alignement de l'équipe en réduisant l'influence omniprésente de la direction. Il se compose de quatre blocs : objectifs, idées, projets par étapes et tâches.
Le modèle de notation ICE est une méthodologie agile qui hiérarchise les fonctionnalités à l'aide de données selon trois composants : impact, confiance et facilité de mise en œuvre. Le modèle de notation ICE a été initialement créé par l'auteur et l'expert Sean Ellis pour aider les entreprises à se développer. Aujourd'hui, le modèle est largement utilisé pour hiérarchiser les projets, les fonctionnalités, les initiatives et les déploiements. Il convient parfaitement au développement de produits à un stade précoce où il existe un flux continu d'idées et où l'élan doit être maintenu.
An innovation l'entonnoir est un outil ou un processus garantissant que seules les meilleures idées sont exécutées. Dans un sens métaphorique, l'entonnoir sélectionne des idées innovantes pour la viabilité afin que seuls les meilleurs produits, processus ou modèles d'affaires sont lancés sur le marché. Un innovation funnel fournit un cadre pour la sélection et le test d'idées innovantes pour la viabilité.
Selon le niveau de définition du problème et le niveau de définition du domaine, nous avons quatre principaux types d'innovations : la recherche fondamentale (problème et domaine ou non bien définis) ; percée innovation (le domaine n'est pas bien défini, le problème est bien défini) ; soutenir innovation (le problème et le domaine sont bien définis); et perturbateur innovation (le domaine est bien défini, le problème n'est pas bien défini).
La innovation loop est une méthodologie/un cadre dérivé des Bell Labs, qui a produit innovation à grande échelle tout au long du XXe siècle. Ils ont appris à tirer parti d'un hybride innovation modèle de gestion basé sur la science, l'invention, l'ingénierie et la fabrication à grande échelle. En tirant parti du génie individuel, de la créativité et des petits/grands groupes.
La méthodologie Agile a été principalement pensée pour le développement de logiciels (et d'autres disciplines commerciales l'ont également adoptée). La pensée Lean est une technique d'amélioration des processus où les équipes priorisent les flux de valeur pour l'améliorer en permanence. Les deux méthodologies considèrent le client comme le principal moteur de l'amélioration et de la réduction des déchets. Les deux méthodologies considèrent l'amélioration comme quelque chose de continu.
Une start-up est une entreprise de haute technologie qui essaie de construire une entreprise évolutive modèle d'affaires dans les industries axées sur la technologie. Une start-up suit généralement une méthodologie Lean, où la innovation, entraîné par des boucles virales intégrées est la règle. Ainsi, la conduite et la construction effets de réseau en conséquence de cela .
Comme l'a souligné Eric Ries, un produit minimum viable est la version d'un nouveau produit qui permet à une équipe de collecter le maximum d'apprentissage validé sur les clients avec le moins d'effort grâce à un cycle de construction, mesure, apprentissage ; c'est le fondement de la démarrage maigre méthodologie.
Kanban est un cadre de fabrication allégée développé pour la première fois par Toyota à la fin des années 1940. Le cadre Kanban est un moyen de visualiser le travail au fur et à mesure qu'il progresse en identifiant les goulots d'étranglement potentiels. Il le fait grâce à un processus appelé fabrication juste à temps (JIT) pour optimiser les processus d'ingénierie, accélérer la fabrication des produits et améliorer la mise sur le marché. .
Le jidoka a été utilisé pour la première fois en 1896 par Sakichi Toyoda, qui a inventé un métier à tisser textile qui s'arrêtait automatiquement lorsqu'il rencontrait un fil défectueux. Jidoka est un terme japonais utilisé dans le lean manufacturing. Le terme décrit un scénario dans lequel les machines cessent de fonctionner sans intervention humaine lorsqu'un problème ou un défaut est découvert.
Le cycle PDCA (Plan-Do-Check-Act) a été proposé pour la première fois par le physicien et ingénieur américain Walter A. Shewhart dans les années 1920. Le cycle PDCA est une méthode d'amélioration continue des processus et des produits et un élément essentiel de la philosophie de fabrication au plus juste.
Le processus unifié rationnel (RUP) est une méthodologie de développement logiciel agile qui décompose le cycle de vie du projet en quatre phases distinctes.
RAD a été introduit pour la première fois par l'auteur et consultant James Martin en 1991. Martin a reconnu et a ensuite profité de l'infinie malléabilité des logiciels dans la conception de modèles de développement. Le développement rapide d'applications (RAD) est une méthodologie axée sur la livraison rapide grâce à une rétroaction continue et à des itérations fréquentes.
Des analyses rétrospectives ont lieu après un projet pour déterminer ce qui a bien fonctionné et ce qui n'a pas fonctionné. Ils sont également menés à l'issue d'une itération en gestion de projet Agile. Les praticiens agiles appellent ces réunions des rétrospectives ou des rétrospectives. Ils sont un moyen efficace de prendre le pouls d'une équipe de projet, de réfléchir au travail effectué à ce jour et de parvenir à un consensus sur la manière d'aborder le prochain cycle de sprint. Ce sont les cinq étapes d'une rétrospective analyse pour une gestion de projet Agile efficace : préparez le terrain, rassemblez les données, générez des idées, décidez des prochaines étapes et clôturez la rétrospective.
Scaled Agile Lean Development (ScALeD) aide les entreprises à découvrir une approche équilibrée de la transition agile et des questions de mise à l'échelle. L'approche ScALed aide les entreprises à répondre avec succès au changement. Inspiré par une combinaison de valeurs lean et agiles, ScALed est basé sur les praticiens et peut être complété par divers cadres et pratiques agiles.
La méthode SMED (single minute exchange of die) est un cadre de production allégée pour réduire les déchets et augmenter l'efficacité de la production. La méthode SMED est un cadre pour réduire le temps associé à l'achèvement d'un changement d'équipement.
Le modèle Spotify est une approche autonome de mise à l'échelle agile, axée sur la communication culturelle, la responsabilité et la qualité. Le modèle Spotify a été reconnu pour la première fois en 2012 après Henrik Kniberg, et Anders Ivarsson a publié un livre blanc détaillant comment la société de streaming Spotify a abordé l'agilité. Par conséquent, le modèle Spotify représente une évolution de l'agile.
Comme son nom l'indique, TDD est une technique pilotée par les tests pour fournir rapidement et durablement des logiciels de haute qualité. Il s'agit d'une approche itérative basée sur l'idée qu'un test défaillant doit être écrit avant l'écriture de tout code pour une fonctionnalité ou une fonction. Le développement piloté par les tests (TDD) est une approche du développement logiciel qui s'appuie sur des cycles de développement très courts.
Le timeboxing est une technique de gestion du temps simple mais puissante pour améliorer la productivité. Timeboxing décrit le processus de planification proactive d'un bloc de temps à consacrer à une tâche dans le futur. Il a été décrit pour la première fois par l'auteur James Martin dans un livre sur le développement logiciel agile.
Scrum est une méthodologie co-créée par Ken Schwaber et Jeff Sutherland pour une collaboration d'équipe efficace sur des produits complexes. Scrum a été principalement pensé pour les projets de développement de logiciels afin de fournir de nouvelles capacités logicielles toutes les 2 à 4 semaines. C'est un sous-groupe d'agile également utilisé dans la gestion de projet pour améliorer la productivité des startups.
Scrumban est un cadre de gestion de projet qui est un hybride de deux méthodologies agiles populaires : Scrum et Kanban. Scrumban est une approche populaire pour aider les entreprises à se concentrer sur les bonnes tâches stratégiques tout en renforçant simultanément leurs processus.
Les anti-modèles Scrum décrivent toute solution attrayante et facile à mettre en œuvre qui finit par aggraver un problème. Par conséquent, ce sont les pratiques à ne pas suivre pour éviter que des problèmes n'apparaissent. Certains exemples classiques d'anti-modèles Scrum comprennent les Product Owners absents, les tickets pré-assignés (faisant travailler les individus de manière isolée) et les rétrospectives à prix réduits (où les réunions de revue ne sont pas utiles pour vraiment apporter des améliorations).
Scrum à l'échelle (Scrum@Scale) est un cadre que les équipes Scrum utilisent pour résoudre des problèmes complexes et fournir des produits à haute valeur ajoutée. Scrum at Scale a été créé par le biais d'une joint-venture entre Scrum Alliance et Scrum Inc. La joint-venture était supervisée par Jeff Sutherland, co-créateur de Scrum et l'un des principaux auteurs du Manifeste Agile.
Six Sigma est une approche et une méthodologie axées sur les données pour éliminer les erreurs ou les défauts dans un produit, un service ou un processus. Six Sigma a été développé par Motorola comme une approche de gestion basée sur des fondamentaux de qualité au début des années 1980. Une décennie plus tard, elle a été popularisée par General Electric qui a estimé que la méthodologie leur avait permis d'économiser 12 milliards de dollars au cours des cinq premières années d'exploitation.
Les objectifs étendus décrivent toute tâche qu'une équipe agile prévoit d'accomplir sans s'engager expressément à le faire. Les équipes intègrent des objectifs étendus lors d'un sprint ou d'un incrément de programme (PI) dans le cadre de Scaled Agile. Ils sont utilisés lorsque l'équipe agile n'est pas sûre de sa capacité à atteindre un objectif. Par conséquent, les objectifs étendus sont plutôt des résultats qui, bien qu'extrêmement souhaitables, ne font pas la différence entre le succès ou l'échec de chaque sprint.
Le système de production Toyota (TPS) est une forme précoce de fabrication allégée créée par le constructeur automobile Toyota. Créé par Toyota Motor Corporation dans les années 1940 et 50, le système de production Toyota vise à fabriquer les véhicules commandés par les clients le plus rapidement et le plus efficacement possible.
Le cadre de gestion de la qualité totale (TQM) est une technique basée sur le principe que les employés travaillent en permanence sur leur capacité à apporter de la valeur aux clients. Il est important de noter que le mot « total » signifie que tous les employés sont impliqués dans le processus, qu'ils travaillent dans le développement, la production ou l'exécution.
Le modèle de cascade a été décrit pour la première fois par Herbert D. Benington en 1956 lors d'une présentation sur le logiciel utilisé dans l'imagerie radar pendant la guerre froide. Puisqu'il n'existait pas à l'époque de stratégies de développement de logiciels créatives et basées sur les connaissances, la méthode en cascade est devenue une pratique courante. Le modèle en cascade est un cadre de gestion de projet linéaire et séquentiel.
Gennaro est le créateur de FourWeekMBA, qui a atteint environ quatre millions d'hommes d'affaires, comprenant des cadres de niveau C, des investisseurs, des analystes, des chefs de produit et des entrepreneurs numériques en herbe rien qu'en 2022 | Il est également directeur des ventes pour une mise à l'échelle de haute technologie dans l'industrie de l'IA | En 2012, Gennaro a obtenu un MBA international avec un accent sur la finance d'entreprise et la stratégie commerciale.
