L'horloge stratégique de Bowman est une marketingmodèle soucieux de positionnement stratégique. Le modèle a été développé par les économistes Cliff Bowman et David Faulkner, qui ont soutenu qu'une entreprise ou récemment conçus avait plusieurs façons de positionnement un produit basé sur le prix et la valeur perçue. L'horloge stratégique de Bowman cherche à illustrer graphiquement que le positionnement du produit est basé sur les dimensions du prix et de la valeur perçue.
Composant
Description
Origine
Développé par Cliff Bowman à la fin des années 1990 comme cadre stratégique pour analyser les stratégies concurrentielles.
Aperçu
L'horloge stratégique de Bowman est un modèle stratégique utilisé pour évaluer et formuler des stratégies concurrentielles basées sur différentes positions sur le marché et perceptions des clients. Il offre une gamme d’options stratégiques qu’une entreprise peut envisager pour acquérir un avantage concurrentiel.
Éléments clé
- Prix: L'axe vertical représente le prix perçu ou la valeur offerte aux clients. Cela va du prix bas/faible valeur en bas au prix élevé/valeur élevée en haut.
- Valeur perçue: L'axe horizontal représente la valeur perçue par les clients, avec une valeur faible à gauche et une valeur élevée à droite.
Options de stratégie
Le modèle présente huit positions stratégiques le long du cadran de l'horloge, chacune représentant une stratégie concurrentielle spécifique :
1. Prix bas/Faible valeur : Proposer des produits ou services au prix le plus bas du marché.
2. Bas prix: Être compétitif principalement sur le prix tout en offrant une valeur adéquate.
3. Hybride (axé sur le faible coût) : Offrir un bon rapport qualité-prix à un prix inférieur à celui des concurrents.
4. Différenciation: Proposer des produits ou services uniques et premium.
5. Différenciation ciblée : Spécialisé dans la fourniture d'une valeur élevée et d'un caractère unique à un marché de niche.
6. Marges élevées risquées : Facturer des prix élevés malgré une faible valeur, en prenant un risque basé sur l'image de la marque.
7. Tarification de monopole : Facturer des prix élevés pour un produit sans substituts proches.
8. Perte de part de marché : Sacrifier les marges en réduisant les prix pour maintenir les parts de marché.
Cas d’usage
- Planification stratégique: Aide les organisations à identifier leur position actuelle sur le marché et à formuler des stratégies concurrentielles.
- Analyse de marché: Utile pour évaluer les stratégies des concurrents et la dynamique du marché.
- Développement de produit Guide les décisions sur les prix, la différenciation et le positionnement sur le marché.
Avantages
– Offre un cadre structuré pour comprendre et sélectionner des stratégies concurrentielles.
– Encourage les entreprises à réfléchir stratégiquement à leur position sur le marché.
Inconvénients
– Représentation simplifiée : les critiques soutiennent qu’elle simplifie à l’excès la dynamique complexe du marché.
– Subjectivité : L'évaluation de la valeur perçue peut être subjective.
Key A emporter
L'horloge stratégique de Bowman fournit une représentation visuelle de huit stratégies concurrentielles basées sur le prix et la valeur perçus. Il aide les organisations à prendre des décisions stratégiques concernant les prix, la différenciation et le positionnement sur le marché. Bien qu’il simplifie la dynamique complexe du marché, il offre un cadre utile pour la planification et l’analyse stratégiques.
Table des matières
Comprendre l'horloge stratégique de Bowman
L'horloge stratégique de Bowman cherche à illustrer graphiquement que le positionnement du produit est basé sur les dimensions du prix et de la valeur perçue.
Ici, l'illustration présente le prix sur l'axe des x et la valeur perçue sur l'axe des y.
Sur le graphique se trouve l'horloge circulaire de Bowman.
Différentes combinaisons de prix et de valeur perçue conduisent à huit concevables marketing stratégies.
Les entreprises peuvent choisir l'une des huit stratégies qui leur conviennent le mieux, en fonction du prix et de la valeur perçue du produit, du service ou récemment conçus ils essaient de commercialiser.
L'horloge stratégique de Bowman a été développée en 1996 en réponse aux stratégies génériques de Michael Porter, un modèle qui expliquait trois manières générales par lesquelles une entreprise pouvait acquérir un avantage concurrentiel.
Alors que Porter modèle était utile dans une certaine mesure, certains ont trouvé son approche un peu trop générique et souhaité quelque chose de plus détaillé.
Cliff Bowman a ensuite développé son modèle pour étendre l'idée de Porter aux différentes options stratégiques dont nous parlerons dans la section suivante.
Les huit stratégies de Bowman's Strategy Clock
Les entreprises doivent sélectionner l'une des stratégies concurrentielles de l'horloge stratégique de Bowman en fonction de leurs besoins spécifiques, de leur situation et des obstacles particuliers auxquels elles sont confrontées.
Par exemple, une entreprise qui est en concurrence sur les prix doit évaluer si elle a un leadership en matière de prix et peut exploiter les avantages de coût pour maintenir cet avantage.
Une entreprise qui rivalise sur la valeur perçue, d'autre part, devrait se concentrer sur la compréhension de son public cible en ce qui concerne ses besoins, ses désirs et ses points faibles.
Pour se différencier efficacement, il est également important qu'ils comprennent comment le marché dans son ensemble perçoit les produits concurrents.
Il est maintenant temps de plonger dans chacune des huit stratégies.
1. Prix bas et faible valeur ajoutée.
Depuis le premier implique des produits de faible valeur vendus au prix le plus bas possible, il y a peu de place pour un positionnement stratégique si un concurrent vend déjà au prix le plus bas possible.
Le consommateur perçoit également très peu de valeur, malgré le prix bas, qui diminue récemment conçus fidélité.
2. Prix bas
Le petit prix signifie qu'un produit est l'option la moins chère sur son marché.
Les entreprises qui souhaitent l'utiliser doit fabriquer des produits en grande quantité tout en étant rentable et efficace.
Selon Porter, il existe trois stratégies de base pour un positionnement concurrentiel : la maîtrise des coûts, la différenciation et la concentration. Le leadership en matière de coûts est simple, car le joueur qui le déploie deviendra le producteur à coût perdu de l'industrie.
Walmart est un exemple classique de prix bas leader du marché.
La mission de Walmart peut se résumer comme suit : " aider les gens du monde entier à économiser de l'argent et à vivre mieux, à tout moment et en tout lieu, dans les magasins de détail et via le commerce électronique". Alors que son vision est de « faciliter le quotidien des familles occupées ». Walmart définit les « familles occupées » comme l'œil de bœuf de ses stratégie d'entreprise.
3. Hybride
Dans l'hybride , les consommateurs perçoivent une valeur ajoutée grâce à une combinaison de prix bas compétitifs et de différenciation des produits.
Si la valeur ajoutée est offerte de manière cohérente, cela peut être un positionnement efficace .
Magasin de meubles en kit IKEA est un excellent exemple de l'hybride .
IKEA est un récemment conçus composé de deux propriétaires distincts. INGKA Holding BV est propriétaire du groupe IKEA, holding du groupe. Dans le même temps, celle-ci est détenue par la Fondation Stichting INGKA, qui est propriétaire de l'ensemble du Groupe. Ainsi, IKEA Group est un franchisé qui verse 3 % de royalties à Inter IKEA Systems.
4. Différenciation
L'avantage concurrentiel durable décrit les actifs, les capacités ou les attributs de l'entreprise qui sont difficiles à dupliquer ou à dépasser. Les qualités de ces attributs signifient que l'entreprise qui les possède peut jouir d'une position supérieure et à long terme sur son marché ou son industrie. Dans la théorie des affaires, un avantage concurrentiel durable est associé à la maîtrise des coûts, à la différenciation ou à la concentration sur les coûts.
La différenciation est assimilé à une valeur perçue élevée.
Pour cette raison, récemment conçus les capitaux propres sont élevés, ce qui permet aux entreprises d'être concurrentielles sur des marchés hautement concurrentiels.
En fin de compte, le consommateur choisit de payer plus cher un produit qu'il pourrait acheter ailleurs moins cher.
Starbucks est une entreprise qui utilise la différenciation à son avantage.
Starbucks est une entreprise de vente au détail qui vend des boissons (principalement des boissons à base de café) et de la nourriture. En 2018, Starbucks comptait 52 % de magasins exploités par l'entreprise contre 48 % de magasins sous licence. Les revenus des magasins exploités par l'entreprise représentaient 80% des revenus totaux, faisant ainsi de Starbucks un modèle commercial de chaîne.
5. Différenciation ciblée
La différenciation ciblée est l'endroit où résident la plupart des marques de luxe.
Ils ont une valeur perçue extrêmement élevée et un prix correspondant.
Des entreprises telles que Rolex et Ferrari sont compétitives dans ce domaine grâce à la promotion de produits auprès de leur public très ciblé.
Le capital marque est la prime qu'un client est prêt à payer pour un produit qui possède toutes les caractéristiques objectives des alternatives existantes, le rendant ainsi différent en termes de perception. La prime sur des produits et une qualité apparemment égaux est attribuable à son récemment conçus équité.
6. Marges élevées risquées
Comme son nom l'indique, il s'agit d'un produit à haut risque où les entreprises fixent des prix élevés sans offrir beaucoup de valeur en retour.
Souvent, ils comptent sur récemment conçus fonds propres pour stimuler les ventes.
Inévitablement, un concurrent entrera sur le marché et proposera un produit pour une valeur perçue similaire mais à un prix inférieur.
Les entreprises qui offrent des abonnements à des salles de sport en sont un exemple.
7. Tarification monopolistique
Un monopole est une structure de marché caractérisée par la présence d'un seul individu ou d'une seule entreprise dominante qui est le seul fournisseur d'un produit ou d'un service. Les monopoles sont associés à un manque de concurrence et à une absence de substituts de produits viables. En conséquence, l'entreprise peut vendre des produits et des services à des prix qui se traduisent par des bénéfices substantiels.
Une entreprise qui jouit d'un monopole sur son marché est moins préoccupée par la valeur perçue ou les prix.
En effet, le consommateur dépend de l'entreprise pour les produits et services qu'elle propose.
Ainsi, la valeur perçue est souvent faible, tout comme récemment conçus équité.
Malgré la part de marché totale, les monopoles sont difficiles à obtenir et ces entreprises sont souvent dissoutes par les organismes de réglementation.
La société américaine de télécommunications AT&T en est un exemple récent notable.
8. Perte de parts de marché
La perte de parts de marché implique des produits à faible valeur perçue mais avec des prix disproportionnellement élevés.
Lorsque l'iPhone a été lancé pour la première fois en 2007, il a rapidement rendu le Blackberry dominant obsolète.
En conséquence, les téléphones Blackberry ont perdu leur valeur perçue et leur part de marché très rapidement.
Positions de marché non viables dans l'horloge stratégique de Bowman
Notez que les sixième, septième et huitième positions ne sont pas des stratégies viables sur des marchés concurrentiels.
Chaque fois que le prix d'un produit est supérieur à sa valeur perçue, l'entreprise aura du mal à vendre ses produits face à d'autres entreprises vendant des alternatives moins chères.
Les entreprises qui se trouvent dans cette situation difficile ont deux options.
Ils peuvent soit ajouter une valeur perceptible au produit ou service proposé, soit augmenter la valeur perçue en baissant son prix.
Si aucune de ces initiatives ne peut être réalisée, l'entreprise doit quitter le marché.
Avantages et inconvénients de l'horloge stratégique de Bowman
Avantages
Choix - comme indiqué dans l'introduction, l'horloge stratégique de Bowman définit un éventail plus large d'options stratégiques pour une entreprise par rapport aux stratégies génériques de Porter. Cela donne aux décideurs une plus grande liberté de choix.
Facilité d’utilisation – bien que plus détaillé, le cadre de Bowman est facile à comprendre et à analyser. Il offre plusieurs points de départ pour une entreprise qui cherche à établir et à maintenir un avantage concurrentiel dans une économie de marché.
Inconvénients
Une dimension – la principale critique de l'horloge stratégique de Bowman est qu'elle ne tient pas compte des entreprises qui occupent plus d'une position stratégique en même temps. Le modèle étant axé sur le développement d'un avantage concurrentiel durable, l'entreprise dans un marché caractérisé par une faible concurrence devra chercher ailleurs pour définir un .
Différenciation – chacune des huit positions stratégiques du modèle est représentée dans un cercle divisé en segments, un peu comme le cadran d'une horloge. Cependant, les frontières entre chaque position sont quelque peu floues et peuvent donc être difficiles à comprendre.
Exemple d'horloge stratégique de Bowman
Bien que nous ayons brièvement évoqué quelques exemples plus tôt, décrivons quelques autres entreprises plus en détail pour chacune des huit stratégies :
1 – Prix bas et faible valeur ajoutée
Dollar Tree est une chaîne américaine de magasins de variétés à prix réduits qui se concentrent sur des articles à prix extrêmement bas dans des catégories telles que les produits de nettoyage, les articles ménagers, les bonbons, les articles de fête, la papeterie, les fournitures d'artisanat et la décoration saisonnière.
De nombreux articles sont jetables et vendus pour 1 $ ou moins, ce qui laisse très peu de place à un concurrent pour casser les prix de Dollar Tree.
2 – Petit prix
La compagnie aérienne américaine JetBlue a utilisé le prix bas non seulement pour rester compétitif, mais aussi pour se développer à travers le pays.
La société a pu se différencier en desservant des aéroports avec des taxes moins élevées et en supprimant des avantages qui ont tendance à être sous-utilisés par d'autres compagnies aériennes.
3 – Hybride
Lush est un détaillant de cosmétiques britannique qui vend des articles à des prix compétitifs avec plusieurs points de différenciation importants.
L'entreprise est connue pour soutenir des questions telles que le changement climatique et la durabilité, cette position faisant désormais partie de son récemment conçus identité.
Lush a également rendu l'expérience souvent ennuyeuse d'acheter du shampoing et du savon amusante avec ses magasins de détail interactifs, amusants et immersifs.
4 – Différenciation
Apple est passé maître dans l'art de mettre en œuvre la différenciation avec des niveaux supérieurs de récemment conçus l'équité et la valeur perçue.
La société a fait de la possession d'un téléphone un symbole de statut social et ses produits constamment innovants sont toujours attendus avec impatience par les consommateurs.
5 – Différenciation ciblée
Le constructeur automobile de luxe Rolls Royce utilise une différenciation ciblée pour proposer des véhicules haut de gamme à des prix très élevés à des publics de niche.
La Rolls Royce Cullinan, par exemple, vend pour $ 335,000 et offre des caractéristiques somptueuses telles que des tapis de sol en laine d'agneau, une garniture de toit en étoile filante et une suite arrière avec deux sièges en cuir orientés vers l'arrière et une table de pique-nique.
6 – Des marges élevées risquées
Le Juicero Press était une machine à jus de fabrication américaine qui était sur-conçue et initialement vendue au détail pour 699 $.
Le produit à marge élevée ne pouvait être utilisé qu'avec des paquets exclusifs de fruits et légumes préjus qui étaient vendus par abonnement.
Malgré le soutien d'investisseurs technologiques sérieux, la société a fait faillite parce que son presse-agrumes était trop cher et offrait peu de valeur.
Les consommateurs pourraient obtenir les mêmes résultats avec des machines beaucoup moins chères et éviter les dépenses liées à l'achat de fruits pré-jus.
7 – Tarification de monopole
La société pharmaceutique Pfizer a eu le monopole du marché du Viagra pendant plus de vingt ans, vendant les pilules bleues jusqu'à 65 dollars chacune et gagner 400 millions de dollars en seulement trois mois après son lancement en 1998.
Mais ce succès a inévitablement suscité l'intérêt des concurrents qui ont contesté les brevets de Pfizer et par extension son monopole.
Le dernier des brevets de Pfizer a expiré en 2020, avec une multitude de versions génériques beaucoup moins chères introduites depuis cette époque se vendant beaucoup moins cher.
8 – Perte de parts de marché
La chaîne de supermarchés britannique Tesco a perdu des parts de marché sur une période de plusieurs années au début des années 2010, malgré le fait que le marché de l'épicerie lui-même ait connu .
Des parts de marché ont été perdues au profit de concurrents tels que Lidl et Aldi établis qui proposaient des produits similaires à Tesco mais à des prix beaucoup plus attractifs.
Études de cas
1. Prix bas et faible valeur ajoutée
Primark: Connu pour offrir des options de mode abordables.
Dollar General: Un détaillant discount proposant une variété de produits à des prix très bas.
Ryanair: Une compagnie aérienne connue pour ses billets extrêmement bon marché et son service de vol de base.
2. Bas prix
Costco: Propose des produits en vrac à des prix inférieurs avec un abonnement annuel.
Aldi: Chaîne de supermarchés proposant une sélection limitée de produits à des prix très compétitifs.
BIC: Connu pour produire des produits de consommation jetables tels que des briquets, des rasoirs et des stylos.
3. Hybride
Southwest Airlines: Compagnie aérienne à bas prix avec des politiques uniques et conviviales pour le client.
Toyota: Propose des véhicules fiables avec un mélange de caractéristiques abordables et de qualité.
Zara: Fournit de la fast fashion – des vêtements tendance à des prix abordables avec un délai d'exécution rapide de conception ranger.
4. Différenciation
Tesla: Connu pour ses véhicules électriques, sa technologie de batterie supérieure et ses fonctionnalités de pilote automatique.
Dyson: Se différencie par des appareils électroménagers innovants et performants.
Adobe: Propose des produits logiciels haut de gamme comme Photoshop, connus pour leurs fonctionnalités et capacités avancées.
5. Différenciation ciblée
Bose: Systèmes audio de haute qualité et écouteurs antibruit.
Leica: Appareils photo et objectifs reconnus pour leur qualité et leur savoir-faire exceptionnels.
Montblanc: Luxe récemment conçus principalement connu pour ses stylos et montres haut de gamme.
6. Des marges élevées et risquées
Goop: Vend des produits de bien-être à prix élevé dont les bienfaits pour la santé sont contestés.
Vertu: Produit des téléphones mobiles de luxe avec des matériaux précieux mais des avancées technologiques limitées.
Bang & Olufsen: Produits audio haut de gamme avec des prix élevés mais souvent critiqués pour ne pas égaler la qualité audio des concurrents.
7. Tarification de monopole
Microsoft Windows: Fixer les prix des licences Windows, notamment pour les OEM.
De Beers: Historiquement, le pays a détenu un quasi-monopole dans l'industrie du diamant, influençant les prix des diamants à l'échelle mondiale.
Intel: Pendant une longue période, il a occupé une position dominante sur le marché des processeurs, permettant des prix plus élevés.
8. Perte de parts de marché
Nokia: Perte de parts de marché significatives avec l’essor des smartphones.
BlackBerry: Autrefois dominant sur le marché des smartphones professionnels, mais perdu face à des concurrents comme Apple.
Kodak: N'a pas réussi à s'adapter rapidement à la révolution de la photographie numérique, ce qui a entraîné une perte significative de parts de marché.
Principales sorties:
L'horloge stratégique de Bowman est une marketing modèle qui étudie comment un produit peut être positionné pour lui donner un avantage concurrentiel maximal. Il s'agit d'un cadre plus détaillé qui cherche à s'appuyer sur l'approche un peu plus générique des stratégies génériques de Porter.
L'horloge stratégique de Bowman propose huit stratégies concurrentielles possibles qui s'appliquent à différents marchés et produits.
Sur les huit stratégies différentes, trois sont associées à un positionnement indésirable sur le marché. Néanmoins, de nombreuses entreprises se retrouvent dans ces positions et doivent trouver des moyens d'augmenter la valeur perçue ou réelle de leurs produits.
Insights
Positionnement stratégique: L'horloge stratégique de Bowman est une marketing modèle axé sur le positionnement stratégique basé sur le prix et la valeur perçue. Il aide les entreprises à comprendre comment positionner leurs produits pour obtenir un avantage concurrentiel.
Deux dimensions : Le modèle utilise deux dimensions - le prix (axe des x) et la valeur perçue (axe des y) pour représenter diverses options de positionnement sur le marché.
Huit stratégies : L'horloge circulaire de Bowman se compose de huit stratégies de positionnement différentes que les entreprises peuvent adopter en fonction de leurs besoins, circonstances et obstacles spécifiques.
Extension des stratégies génériques de Porter : L'horloge stratégique de Bowman a été développée comme une extension du modèle de stratégies génériques de Michael Porter, offrant une approche plus détaillée du positionnement stratégique.
Exemples de stratégies : Des exemples de stratégies incluent les prix bas et à faible valeur ajoutée, les prix bas, l'hybride (combinant prix bas et différenciation), la différenciation, la différenciation ciblée, les marges élevées risquées, les prix monopolistiques et la perte de parts de marché.
Avantages: Les avantages de l'horloge stratégique de Bowman incluent un éventail plus large d'options stratégiques par rapport au modèle de Porter et sont faciles à comprendre et à analyser.
Désavantages: Le modèle a été critiqué pour être unidimensionnel et brouiller les frontières entre les différentes positions stratégiques.
Exemples: Diverses entreprises comme Dollar Tree, JetBlue, Lush, Apple, Rolls Royce, Pfizer et Tesco illustrent différentes stratégies de positionnement au sein de l'horloge stratégique de Bowman.
Améliorer les positions indésirables : Les entreprises qui occupent des positions indésirables sur le marché peuvent s'améliorer en augmentant la valeur perçue ou réelle, en se différenciant ou en ajustant leurs stratégies de tarification.
Le modèle ADKAR est un outil de gestion conçu pour aider les employés et les entreprises à traverser le changement organisationnel. Pour maximiser les chances des employés d'adopter le changement, le modèle ADKAR a été développé par l'auteur et ingénieur Jeff Hiatt en 2003. Le modèle cherche à guider les gens tout au long du processus de changement et, surtout, à s'assurer que les gens ne reviennent pas à leurs modes de fonctionnement habituels après un certain temps. a passé.
Vous pouvez utiliser la matrice d'Ansoff comme cadre stratégique pour comprendre ce que est plus adapté en fonction du contexte du marché. Développé par le mathématicien et d'affaires directeur Igor Ansoff, il assume un peut être dérivé du fait que le marché est nouveau ou existant, et si le Les produits est nouveau ou existant.
La modèle d'affaires la toile est un framework proposé par Alexander Osterwalder et Yves Pigneur dans Business Model Generation permettant la conception of modèles d'affaires à travers neuf blocs de construction comprenant : des partenaires clés, des activités clés, Plus-value propositions, relations clients, segments de clientèle, ressources critiques, canaux, structure de coûts et de revenus ruisseaux.
La démarrage maigre la toile est une adaptation par Ash Maurya du modèle d'affaires la toile par Alexander Osterwalder, qui ajoute une couche qui se concentre sur les problèmes, les solutions, les mesures clés, les avantages injustes et une approche unique proposition de valeur. Ainsi, partir de la maîtrise du problème plutôt que de la solution.
Le Blitzscaling modèle d'affaires la toile est une modèle basé sur le concept de Blitzscaling, qui est un processus particulier de dans des conditions d'incertitude, et qui privilégie la rapidité à l'efficacité et se concentre sur la domination du marché pour créer un avantage de première échelle dans un scénario d'incertitude.
Un océan bleu est un où les frontières des marchés existants sont redéfinies et de nouveaux marchés incontestés sont créés. A sa base, il y a Plus-valueinnovation, pour lesquels des marchés incontestés sont créés, où la concurrence est rendue sans objet. Et le coût-Plus-value l'échange est rompu. Ainsi, les entreprises suivant un océan bleu offrir beaucoup plus Plus-value à moindre coût pour les clients finaux.
Business analyse est une discipline de recherche qui aide à conduire le changement au sein d'une organisation en identifiant les éléments et processus clés qui pilotent Plus-value. Affaires analyse peut également être utilisé pour identifier de nouveaux d'affaires opportunités ou comment tirer parti des opportunités existantes d'affaires opportunités de développer votre d'affaires sur le marché.
Dans les années 1970, Bruce D. Henderson, fondateur du Boston Consulting Group, a proposé The Product Portfolio (alias BCG Matrix, ou Growth-share Matrix), qui se pencherait sur un succès d'affaires portefeuille de produits basé sur le potentiel et parts de marché. Il a divisé les produits en quatre catégories principales : espèces vaches, animaux domestiques (chiens), points d'interrogation et étoiles.
Proposé pour la première fois par l'universitaire en comptabilité Robert Kaplan, le tableau de bord équilibré est un système de gestion qui permet à une organisation de se concentrer sur des objectifs stratégiques globaux. Les quatre perspectives du tableau de bord prospectif comprennent les aspects financier, client, d'affaires le processus et la capacité organisationnelle. À partir de là, selon le tableau de bord prospectif, il est possible d'avoir une vision holistique de la d'affaires.
Un océan bleu est un où les frontières des marchés existants sont redéfinies et de nouveaux marchés incontestés sont créés. A sa base, il y a Plus-valueinnovation, pour lesquels des marchés incontestés sont créés, où la concurrence est rendue sans objet. Et le coût-Plus-value l'échange est rompu. Ainsi, les entreprises suivant un océan bleu offrir beaucoup plus Plus-value à moindre coût pour les clients finaux.
Un écart analyse aide une organisation à évaluer son alignement avec les objectifs stratégiques pour déterminer si l'exécution actuelle est conforme aux objectifs de l'entreprise mission et à long terme vision. Les analyses d'écarts aident ensuite à atteindre une performance cible en aidant les organisations à mieux utiliser leurs ressources. Un bon écart analyse est un outil puissant pour améliorer l'exécution.
La matrice GE McKinsey a été développée dans les années 1970 après que General Electric a demandé à son consultant McKinsey de développer un modèle de gestion de portefeuille. Cette matrice est une outil qui fournit des conseils sur la façon dont une société doit hiérarchiser ses investissements parmi ses unités commerciales, menant à trois scénarios possibles : investir, protéger, récolter et désinvestir.
Le modèle McKinsey 7-S a été développé à la fin des années 1970 par Robert Waterman et Thomas Peters, qui étaient consultants chez McKinsey & Company. Waterman et Peters ont créé sept éléments internes clés qui informent une entreprise de sa bonne position pour atteindre ses objectifs, basés sur trois éléments durs et quatre éléments souples.
Les sept degrés de liberté pour la croissance de McKinsey sont un outil. Développé par des partenaires de McKinsey and Company, l'outil aide les entreprises à comprendre quelles opportunités contribueront à l'expansion, et donc il aide à hiérarchiser ces initiatives.
Le modèle McKinsey Horizon aide une entreprise à se concentrer sur innovation et le . Le modèle est un cadre divisé en trois grandes catégories, autrement appelées horizons. Ainsi, le cadre est parfois appelé les trois horizons de croissance de McKinsey.
Les cinq forces de Porter sont un modèle qui aide les organisations à mieux comprendre leurs industries et la concurrence. Publié pour la première fois par le professeur Michael Porter dans son livre « Competitive Strategy » dans les années 1980. Le modèle décompose les industries et les marchés en les analysant à travers cinq forces.
Selon Michael Porter, un avantage concurrentiel, dans une industrie donnée, pourrait être recherché de deux manières principales : à faible coût (leadership des coûts) ou par différenciation. Un troisième générique est la mise au point. Selon Porter, ne pas le faire se retrouverait coincé dans le scénario intermédiaire, où l'entreprise ne conserverait pas d'avantage concurrentiel à long terme.
Dans son livre de 1985 Competitive Advantage, Porter explique qu'une chaîne de valeur est un ensemble de processus qu'une entreprise exécute pour créer de la valeur pour ses consommateurs. En conséquence, il affirme que la chaîne de valeur analyse est directement lié à l'avantage concurrentiel. Le modèle de chaîne de valeur de Porter est un outil de gestion stratégique développé par Michael Porter, professeur à la Harvard Business School. L'outil analyse la chaîne de valeur d'une entreprise, définie comme la combinaison de processus que l'entreprise utilise pour gagner de l'argent.
Le modèle de diamant de Porter est un cadre en forme de losange qui explique pourquoi des industries spécifiques d'un pays deviennent compétitives à l'échelle internationale alors que celles d'autres pays ne le deviennent pas. Le modèle a été publié pour la première fois dans le livre de Michael Porter en 1990, The Competitive Advantage of Nations. Ce cadre examine l'entreprise , structure/rivalité, conditions des facteurs, conditions de la demande, industries connexes et de soutien.
Une analyse SWOT est un cadre utilisé pour évaluer la d'affairesLes forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces de . Cela peut aider à identifier les zones problématiques de votre d'affaires afin que vous puissiez maximiser vos opportunités. Il vous alertera également des défis auxquels votre organisation pourrait être confrontée à l'avenir.
Les entreprises utilisent la planification de scénarios pour faire des hypothèses sur les événements futurs et sur la façon dont leurs conséquences respectives d'affaires les environnements peuvent changer en réponse à ces événements futurs. Par conséquent, la planification de scénarios identifie des incertitudes spécifiques - ou des réalités différentes et comment elles pourraient affecter l'avenir. d'affaires opérations. La planification de scénarios tente d'améliorer la prise de décision stratégique en évitant deux écueils : la sous-estimation et la surestimation.
Le CLOCHE analyse est une variante du STEEP analyse. Où le pas analyse comprend des facteurs socioculturels, technologiques, économiques, environnementaux/écologiques et politiques comme base de analyse. Le CLOCHE analyse ajoute deux autres facteurs tels que juridique et éthique.
Une analyse SWOT est un cadre utilisé pour évaluer les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces de l'entreprise. Cela peut aider à identifier les domaines problématiques de votre entreprise afin que vous puissiez maximiser vos opportunités. Il vous alertera également des défis auxquels votre organisation pourrait être confrontée à l'avenir.
Gennaro est le créateur de FourWeekMBA, qui a atteint environ quatre millions d'hommes d'affaires, comprenant des cadres de niveau C, des investisseurs, des analystes, des chefs de produit et des entrepreneurs numériques en herbe rien qu'en 2022 | Il est également directeur des ventes pour une mise à l'échelle de haute technologie dans l'industrie de l'IA | En 2012, Gennaro a obtenu un MBA international avec un accent sur la finance d'entreprise et la stratégie commerciale.
