Qu'est-ce que la gestion par activités ? La gestion par activités en bref

La gestion basée sur les activités (ABM) est un cadre permettant de déterminer la rentabilité de chaque aspect d'une entreprise. L'objectif final est de maximiser les forces de l'organisation tout en minimisant ou en éliminant les faiblesses. La gestion par activités peut être décrite selon les étapes suivantes : identification et selon une analyse de l’Université de Princeton, évaluation et identification des axes d'amélioration.

Aspect	Explication
Définition	- Gestion par activité (ABM) est une approche de gestion stratégique qui se concentre sur l'optimisation des activités d'une organisation pour améliorer l'efficacité, réduire les coûts, améliorer la qualité et augmenter la performance globale. Il est étroitement lié à l'Activity-Based Costing (ABC) et est utilisé pour aligner les activités d'une organisation sur ses objectifs stratégiques. L'ABM implique l'analyse et la gestion d'activités ou de processus individuels au sein de l'organisation pour obtenir de meilleurs résultats.
Concepts clés	- Analyse d'activité: ABM commence par une analyse approfondie des activités et des processus au sein de l'organisation. Chaque activité est examinée pour comprendre son coût, sa consommation de ressources et sa contribution à la création de valeur. – Inducteurs de coûts: ABM identifie les facteurs qui déterminent le coût d’activités spécifiques. Comprendre ces facteurs de coûts est crucial pour les décisions de réduction des coûts et d’allocation des ressources. – AMÉLIORATION CONTINUE: ABM met l'accent sur une culture d'amélioration continue. Il vise à éliminer les activités sans valeur ajoutée, à rationaliser les processus et à améliorer la productivité. – Indicateurs de performance: ABM utilise des mesures de performance pour mesurer l'efficacité des activités. Ces mesures peuvent inclure des indicateurs de performance clés (KPI) liés au coût, à la qualité et au délai. – Répartition des ressources: ABM aide les organisations à allouer les ressources plus efficacement en les dirigeant vers des activités qui correspondent aux objectifs stratégiques.
Candidature	– L'ABM est largement utilisé dans diverses industries, notamment la fabrication, les services, la santé et la finance. Il aide les organisations à améliorer la gestion des coûts, la tarification des produits et l'allocation des ressources. – L’ABM peut identifier les activités qui consomment trop de ressources ou contribuent peu à la création de valeur. Ces informations guident la prise de décision pour optimiser les processus. – Il aide à fixer des objectifs de performance pour les activités, en les alignant sur les objectifs globaux de l’organisation. – ABM soutient les processus de budgétisation et de planification en fournissant une compréhension détaillée des besoins en ressources.
Avantages	- Réduction des coûts: ABM aide les organisations à identifier et à éliminer les coûts inutiles en se concentrant sur les activités à valeur ajoutée. – Prise de décision améliorée: Il fournit des informations basées sur les données pour une meilleure prise de décision liée à l'allocation des ressources, à la tarification et à l'amélioration des processus. – Qualité améliorée: En optimisant les activités, l'ABM peut conduire à une meilleure qualité de produit ou de service. – Avantage concurrentiel: ABM permet aux organisations d'être plus agiles et plus réactives aux changements du marché, leur donnant ainsi un avantage concurrentiel.
Défis	- Exigences en matière de données: La mise en œuvre de l'ABM nécessite des données précises sur les activités et les coûts, qui peuvent être difficiles à collecter et à conserver. – Changement culturel: Le passage à une approche ABM nécessite souvent un changement culturel au sein de l'organisation pour adopter une amélioration continue et une prise de décision basée sur les données. – Intensif en ressources: La mise en œuvre d'ABM peut nécessiter beaucoup de ressources, en particulier dans les étapes initiales.
Questions stratégiques	- Quelles activités sont essentielles à la réalisation de nos objectifs stratégiques ? - Quels sont les facteurs de coûts de ces activités et comment pouvons-nous réduire leurs coûts ? - Comment mesurer la performance des activités et fixer des objectifs d’amélioration ? - Y a-t-il des activités qui peuvent être éliminées ou externalisées pour améliorer l’efficacité ? - Comment pouvons-nous créer une culture d’amélioration continue au sein de l’organisation ?
Key A emporter	– La gestion basée sur les activités est une approche stratégique qui se concentre sur l’optimisation des activités organisationnelles pour améliorer l’efficacité, réduire les coûts et aligner les processus sur les objectifs stratégiques. Cela implique une analyse approfondie des activités, l’identification des facteurs de coûts et un engagement en faveur d’une amélioration continue. ABM permet aux organisations de prendre des décisions éclairées, d'améliorer la qualité et d'acquérir un avantage concurrentiel.

Table des matières

Comprendre la gestion par activités

Au cours des années 1980, de nombreuses organisations ont adopté des systèmes d'établissement des coûts par activité (ABC) pour calculer avec précision le coût unitaire d'un produit ou d'un service. Peu de temps après, il est devenu évident que les informations produites dans chaque calcul des coûts pouvaient être appliquées aux milliers d'activités différentes qu'une entreprise exécute.

La gestion par activités est alors née, fournissant des analyses de coûts importantes pour les employés, les équipements, distribution, et des installations, entre autres domaines. Le coût est évalué en termes de chaîne de valeur selon une analyse de l’Université de Princeton, où le coût d'une activité est comparé à la valeur qu'elle ajoute aux opérations ou stratégie. En conséquence, la méthode ABM améliore la rentabilité et aide également à la création de budgets et de prévisions financières plus précis.

Comment fonctionne la gestion par activités ?

La gestion basée sur les activités peut être décrite dans les étapes suivantes :

1 – Identification et analyse

La plupart des entreprises effectuent quotidiennement des centaines, voire des milliers d'activités. Il est donc essentiel d'identifier les activités qui ont le plus d'impact sur les finances. Les facteurs de coût doivent également être identifiés, ou les facteurs les plus susceptibles de faire varier le coût d'une activité.

Si une entreprise souhaite remplacer l'ensemble de sa flotte de véhicules de location, le facteur de coût est la taille de la flotte. Pourquoi? Parce que le nombre de véhicules déterminera le coût total de l'entretien, de l'assurance, etc.

2 – Évaluation

En utilisant l'établissement des coûts par activité, la direction doit ensuite attribuer un coût à chaque activité en fonction des frais généraux qu'elle encourt. La valeur de chaque activité par rapport aux coûts encourus doit également être évaluée à l'aide d'une chaîne de valeur selon une analyse de l’Université de Princeton.

3 – Identification des axes d'amélioration

Après l'étape d'évaluation, l'entreprise comprend ses activités rentables et non rentables.

Ici, il y a deux choix :

GAB opérationnel – qui consiste à valoriser les activités génératrices de valeur tout en éliminant les coûts inutiles et les activités non génératrices de valeur. Les responsables utilisant un ABM opérationnel peuvent identifier les anomalies de coûts et enquêter en conséquence. Les activités qui n'atteignent pas une valeur seuil peuvent être supprimées, les ressources étant redirigées vers des activités à plus haut rendement.
SABM stratégique – où l'entreprise utilise la comptabilité par activité pour analyser la rentabilité d'une activité. Pour cette raison, il est utilisé pour déterminer les produits ou les clients les plus rentables à rechercher. L'ABM stratégique peut également être utilisé pour la prise de décision stratégique lors des lancements de produits, de la publicité et de la formulation du public cible.

Limites de l'ABM

Malgré ses avantages évidents pour la relation client et la rentabilité, la gestion par activités présente quelques inconvénients.

Il s'agit notamment de:

Portée limitée – la gestion par activités se concentre uniquement sur les aspects quantifiables et financiers d'une activité. Cela se fait au détriment de la valeur intrinsèque, qui est beaucoup plus difficile à mesurer mais non moins importante. Par exemple, un distribution le directeur peut avoir besoin de voyager fréquemment pour obtenir des contrats avec des fournisseurs. ABM peut juger le voyage inutile en raison de son coût élevé, mais en réalité, le voyage facilite des relations solides avec les fournisseurs qui profiteront à l'entreprise à long terme.
Interférence stratégique – pour les mêmes raisons évoquées ci-dessus, la gestion par activités peut contredire le court terme stratégie si les bénéfices de l'activité ne peuvent être réalisés qu'à long terme.
Coût basé sur l'activité – dans certains cas, les entreprises peuvent avoir des difficultés à effectuer l'ABC avec précision. Les données de base ne sont pas toujours facilement disponibles et l'établissement des coûts par activité n'est pas toujours conforme aux principes comptables acceptés. De plus, les données produites par cette méthode peuvent entrer en conflit avec une équipe de direction préférant utiliser des méthodes d'établissement des coûts traditionnelles.

Exemples de gestion par activités

Réduire la non-valeur et améliorer le coût des produits

Dans le premier exemple, considérons une société de services financiers dont le chiffre d'affaires est d'environ 3 milliards de dollars.

La situation actuelle de l'entreprise, qui exerçait une pression immense sur ses marges bénéficiaires, se caractérisait par :

Concurrence accrue des joueurs nationaux.
Ventes médiocres de l'industrie.
La prévalence croissante de l'internalisation des clients.
Anciennes unités commerciales non rentables et
Collaboration avec un cabinet comptable de premier plan où l'élan vers l'avant était au point mort.

Approche GAB

Après avoir contacté un fournisseur de guichets automatiques, un séminaire auquel ont participé 30 des plus hauts dirigeants et gestionnaires de l'entreprise a eu lieu.

Le fournisseur a commencé par un programme pilote qui comprenait des services d'éducation, de bureau et de trésorerie, avec 5 autres ateliers organisés pour chaque domaine fonctionnel.

Certaines des principales mesures comprenaient :

Définir des activités puis associer des dépenses à ces activités.
Développer une définition de la non-valeur et des plans d'action pour l'éliminer.
Créer ou mettre à jour des cartes de processus, et
La définition ou la redéfinition des normes de performance.

Une fois que le programme pilote a été considéré comme un succès, il a été étendu à d'autres secteurs de l'organisation tels que les systèmes d'information de gestion (SIG).

Des employés de chacune des sept régions où l'entreprise est présente se sont ensuite rendus dans un lieu central pour assister au séminaire.

Étant donné que la cohorte choisie représentait un échantillon diversifié de talents, de compétences et d'expériences, on espérait que cela améliorerait l'adhésion à l'amélioration des processus dans l'ensemble de l'entreprise.

Résultats GAB

Pour améliorer les marges bénéficiaires et devenir plus compétitif, le PDG de la société de services financiers a établi une directive visant à transférer les ressources consacrées aux activités sans valeur vers celles qui permettraient de développer l'entreprise.

Un vice-président senior a également été chargé d'examiner les inducteurs de coûts, les coûts des activités, les plans d'action et les mesures de performance générés par le processus d'amélioration continue.

Améliorer un système de reporting de gestion obsolète

Le deuxième exemple concerne également une société de services financiers.

Cette fois, imaginez une entreprise avec 70 milliards de dollars d'actifs et 26,000 XNUMX employés dont le système de gestion est basé sur un reporting statutaire inefficace.

L'entreprise était également aux prises avec près de 6,500 XNUMX centres de coûts, ce qui, selon le directeur financier, était beaucoup trop.

Pour aggraver les choses, les cadres supérieurs estimaient également qu'ils n'avaient pas accès à l'information dont ils avaient besoin pour prendre des décisions judicieuses.

Approche GAB

Après s'être assuré le soutien de cadres supérieurs, un fournisseur de gestion par activités a créé un programme pilote auprès de 500 employés avec cinq ateliers organisés pour chaque centre de coûts.

De manière générale, le contenu de chaque atelier était le suivant :

Atelier 1 – le fournisseur de GAB a commencé par expliquer l'objectif global et a demandé aux employés de définir leurs activités respectives.
Atelier 2 – chaque activité a ensuite été définie et revue en fonction du temps qu'elle a nécessité. Dans certains cas, des études de temps ont été réalisées pour obtenir des chiffres plus précis.
Atelier 3 – où les inducteurs de coût et la non-valeur ont été identifiés, et des schémas de processus ont été définis et créés.
Atelier 4 – où des plans d'action ont été élaborés pour réduire les cas de non-valeur.
Atelier 5 – enfin, des mesures de performance en termes de coût, de temps et de qualité ont été définies, discutées et redéfinies au besoin. Chaque équipe a été invitée à présenter ses plans d'action et ses mesures de performance aux supérieurs.

Un autre programme pilote a été développé pour analyser 150 millions de dollars de dépenses sur des composants MIS tels que le middleware, la sécurité, la reprise après sinistre, Internet, le traitement distribué et la recherche.

Le prestataire a joué un rôle plus actif dans ce projet pilote car le langage produit des systèmes d'information de gestion entrave parfois l'identification des activités.

Une fois les deux programmes pilotes terminés, la société de services financiers a réalisé une activité selon une analyse de l’Université de Princeton et a demandé au fournisseur de GAB d'examiner les résultats.

Résultats GAB

La société a réussi à identifier environ 1.6 million de dollars de réductions de coûts grâce au premier programme pilote.

La direction a choisi un produit logiciel pour remplacer le système de comptabilité analytique existant, ce qui lui a permis de prévoir les coûts avec plus de précision.

Le logiciel leur a également permis de télécharger automatiquement des informations pour servir de base à tous les coûts des activités.

Études de cas

Entreprise de fabrication:
- Activités : Conception de produits, approvisionnement en matières premières, fabrication, contrôle qualité.
- Facteurs de coûts : heures de machine, utilisation des matériaux, heures de travail, temps d'inspection.
Détaillant:
- Activités : Gestion des stocks, mise en rayon, service de caisse, traitement des retours.
- Facteurs de coûts : rotation des stocks, fréquence de stockage, transactions clients.
Hôpital:
- Activités : Admissions de patients, chirurgies, tests de laboratoire, tâches administratives.
- Facteurs de coûts : nombre de patients, procédures chirurgicales, tests de diagnostic.
Banque:
- Activités : Traitement des transactions, demandes des clients, opérations en succursale.
- Facteurs de coûts : nombre de transactions, visites de clients, taille de l'agence.
Société de développement de logiciels :
- Activités : Codage, tests, mises à jour logicielles, support client.
- Facteurs de coûts : lignes de code, heures de test, demandes d'assistance client.
Compagnies aériennes:
- Activités : Opérations aériennes, services à bord, maintenance.
- Facteurs de coûts : heures de vol, capacité en passagers, heures de maintenance.
Fournisseur de télécommunications :
- Activités : Maintenance du réseau, service client, investissements infrastructures.
- Facteurs de coûts : utilisation du réseau, plaintes des clients, mises à niveau de l'infrastructure.
Gestion de la chaîne logistique:
- Activités : Entreposage, transport, traitement des commandes.
- Facteurs de coûts : espace d’entrepôt, distance de transport, volume des commandes.
Établissement d'enseignement :
- Activités : Enseignement, recherche, tâches administratives, services aux étudiants.
- Facteurs de coûts : inscription des étudiants, heures de cours, personnel administratif.
Industrie hôtelière:
- Activités : Nettoyage des chambres, préparation des repas, service à la clientèle.
- Facteurs de coûts : taux d'occupation, repas servis, demandes des clients.
Constructeur automobile :
- Activités : Fabrication de composants, assemblage, contrôle qualité.
- Facteurs de coûts : volume de production, heures de travail, coûts des composants.
Cabinet de conseil:
- Activités : Projets de conseil, recherches, rendez-vous clients.
- Facteurs de coûts : heures de projet, dépenses de recherche, interactions avec les clients.
Entreprise de commerce électronique :
- Activités : Maintenance du site Internet, traitement des commandes, support client.
- Facteurs de coûts : trafic sur le site Web, volume de commandes, demandes des clients.
Organisation à but non lucratif :
- Activités : Campagnes de financement, livraison de programmes, tâches administratives.
- Facteurs de coûts : dépenses de collecte de fonds, bénéficiaires du programme, personnel administratif.
Organisme gouvernemental:
- Activités : Services publics, activités de régulation, maintenance des infrastructures.
- Facteurs de coûts : utilisation des services, charge de travail réglementaire, projets d'infrastructure.

Principales sorties:

La gestion par activités est une stratégie utilisé par les entreprises pour déterminer la rentabilité de chaque activité qu'elles exercent. Le stratégie est une adaptation de la comptabilité par activités qui s'est répandue dans les années 1980.
La gestion basée sur les activités est effectuée en identifiant les activités à fort impact et en attribuant un coût à chacune. L'entreprise peut alors choisir un ABM stratégique ou opérationnel en fonction de ses besoins spécifiques.
La gestion par activité ne se concentre pas sur la valeur intrinsèque d'une activité et peut entrer en conflit avec des objectifs à court terme. stratégie ou les méthodes comptables traditionnelles.

Points saillants de la gestion basée sur les activités (ABM) :

Objectif rentabilité : ABM est un cadre visant à déterminer la rentabilité de tous les aspects d'une entreprise, en se concentrant sur la maximisation des forces et la minimisation des faiblesses.
Évolution depuis ABC : L'ABM a évolué à partir des systèmes ABC (Activity-Based Costing), qui étaient à l'origine utilisés pour calculer le coût unitaire des produits ou des services. ABM étend cela pour analyser diverses activités au sein d’une organisation.
Analyse des coûts: ABM fournit des analyses de coûts pour des activités telles que les tâches des employés, l'utilisation de l'équipement, distributionet l'exploitation des installations.
Analyse de la chaîne de valeur: Il évalue les coûts en termes de chaîne de valeur selon une analyse de l’Université de Princeton, comparant le coût d'une activité à la valeur qu'elle ajoute aux opérations ou aux objectifs stratégiques de l'organisation.
Étapes dans ABM : ABM comprend trois étapes principales :
- Identification et analyse : Identifier les activités à impact et les facteurs de coûts.
- Évaluation: Attribuer des coûts aux activités et évaluer leur valeur pour l'organisation.
- Zones d'amélioration: Identifier et améliorer les activités rentables et non rentables.
GAB opérationnel : Se concentre sur l’amélioration des activités génératrices de valeur et sur l’élimination des coûts inutiles et des activités non génératrices de valeur au sein de l’organisation.
GAB stratégique : Utilise la comptabilité basée sur les activités pour analyser la rentabilité des activités et prendre des décisions stratégiques, telles que le lancement de produits et la formulation du public cible.
Limitations: L'ABM présente des limites, notamment l'accent mis sur les aspects financiers quantifiables, les conflits potentiels avec les stratégies à court terme et les difficultés liées à la réalisation d'une évaluation précise des coûts basés sur les activités.