Tipping Point Leadership est un moyen peu coûteux de réaliser un changement stratégique dans un organisation en se concentrant sur les extrêmes. Ici, les extrêmes peuvent faire référence à de petits groupes de personnes, d'actes et d'activités qui exercent une influence disproportionnée sur d'affaires la performance.
Composant
Description
Nom du cadre
Leadership du point de basculement
Origine
Développé par W. Chan Kim et Renée Mauborgne, professeurs à l'INSEAD et co-auteurs du livre « Blue Ocean Strategy ».
L’objectif
Tipping Point Leadership est un cadre conçu pour guider les dirigeants et les organisations dans l'identification et la navigation dans les changements stratégiques critiques ou « points de bascule » qui peuvent conduire à des transformations significatives et à des avantages concurrentiels.
Composantes
Le cadre se compose de trois éléments clés :
1. Point de vue tel quel : Comprendre l'état actuel de l'industrie, du marché ou de l'organisation et le paysage concurrentiel existant.
2. Perspective future : Envisager un état futur qui s’éloigne des normes de l’industrie et crée un « océan bleu » d’espace de marché incontesté.
3. Leadership décisif : Mettre en œuvre des actions et des stratégies de leadership qui conduisent l'organisation de l'état actuel à l'état futur souhaité en surmontant les principaux obstacles et défis.
Perspective telle quelle
– Analyser les conditions existantes du secteur, les concurrents, les préférences des clients et les tendances du marché.
– Identifiez les points faibles, les limites et les contraintes du modèle commercial ou de la stratégie actuelle.
Perspective future
– Visualisez un état futur dans lequel l’organisation peut se différencier et créer de nouvelles opportunités de marché.
– Remettre en question les hypothèses de l’industrie et explorer des approches non conventionnelles de création de valeur.
Leadership du point de basculement
– Élaborer une stratégie globale pour combler le fossé entre l’état actuel et l’état futur.
– Mobiliser l’organisation pour qu’elle adopte les changements nécessaires et surmonte les résistances.
Cas d’usage
– Planification et exécution stratégique.
– Innovation de modèle économique.
– Analyse concurrentielle et différenciation.
Avantages
– Aide les organisations à se démarquer de la concurrence et à créer des « océans bleus » d’espace de marché incontesté.
– Encourage la pensée innovante et les décisions stratégiques audacieuses.
– Répond aux défis associés à la gestion du changement et à la transformation.
Inconvénients
– Nécessite un niveau élevé d’engagement, de vision et de capacité de leadership.
– Peut se heurter à la résistance des parties prenantes qui préfèrent maintenir le statu quo.
Outils
– Le cadre peut être utilisé avec des outils tels que l'analyse SWOT, la conception de propositions de valeur et la planification de scénarios.
Key A emporter
Tipping Point Leadership est un cadre stratégique qui encourage les organisations à remettre en question les normes du secteur, à envisager un avenir innovant et à prendre des mesures audacieuses pour créer de nouvelles opportunités de marché. Il met l’accent sur le rôle du leadership dans la conduite d’un changement transformateur.
Table des matières
Comprendre le leadership du point de basculement
Tipping Point Leadership a été créé par les chercheurs W. Chan Kim et Renee Mauborgne pour montrer comment direction peut travailler dans d'affaires.
Lorsque de nouvelles idées se répandent rapidement dans un organisation, Chan et Mauborgne ont fait valoir que cela ne se produirait que lorsqu'une masse critique de personnes s'engagerait dans l'idée.
Cependant, pour instituer un changement, la masse critique doit être constituée de personnes qui présentent des arguments solides et solides en faveur du changement. Ces personnes se concentrent sur ce qui compte le plus et ont une capacité unique à mobiliser les autres pour soutenir une cause. Fait important, ils ne représentent qu'une petite fraction de la main-d'œuvre totale.
En effet, Tipping Point Leadership contredit la sagesse conventionnelle autour du changement organisationnel qui suggère qu'il ne peut être réalisé que par la conversion intensive en ressources de la majorité des employés.
L'exemple archétypal du Tipping Point Leadership
Cette est peut-être mieux démontré en réfléchissant à l'exemple du New York City Police Department (NYPD). Lorsque le commissaire de police William Bratton a pris la barre en 1994, le NYPD était notoirement difficile à gérer. La ville elle-même avait également connu trois décennies de taux de criminalité croissants.
Il est important de noter que Bratton a dû faire face aux mêmes obstacles que n'importe quel d'affaires gestionnaire pourrait être confronté, tels que :
Dépendance organisationnelle au statu quo.
Opposition des influences politiques acquises.
Ressources limitées.
Personnel démotivé en raison des bas salaires et des conditions de travail dangereuses.
Cependant, Bratton a utilisé la stratégie du point de basculement pour faire de New York l'une des grandes villes les plus sûres des États-Unis. Remarquablement, il y est parvenu en moins de deux ans et sans augmentation de budget.
Bratton s'est concentré sur les ressources qu'il fait avoir. Il a notamment obtenu l'engagement d'acteurs clés du NYPD. Des joueurs qui pourraient aider Bratton à mobiliser le changement et à transformer même les pessimistes les plus chevronnés.
C'est ainsi que Bratton a surmonté les obstacles au changement et, dans le cas du NYPD, à l'amélioration. Nous pouvons examiner sa méthodologie en examinant comment il a géré chacun des quatre principaux obstacles communs à la plupart des scénarios.
Les quatre principaux obstacles du leadership du point de basculement
1. Obstacles cognitifs
L'étape la plus difficile pour surmonter les obstacles est de convaincre les autres de convenir que les problèmes existent en premier lieu. La meilleure façon de convaincre les gestionnaires de la nécessité du changement est de les exposer directement aux problèmes.
Après que le NYPD ait reçu des véhicules de patrouille excessivement petits, Bratton a invité le directeur général pour une visite du district, le récupérant dans l'une des petites voitures de patrouille. Après deux heures avec peu d'espace pour les jambes, le directeur a compris le problème et Bratton a reçu une flotte de voitures beaucoup plus grandes.
2. Obstacles aux ressources
Même lorsqu'une masse critique de personnes comprend la nécessité d'un changement, elles se heurtent souvent à la résistance des dirigeants qui invoquent un manque de ressources. Au lieu de perdre courage, Bratton a décidé de tirer le meilleur parti des ressources dont il disposait en les utilisant dans des zones à fort impact.
La réponse de Bratton à une unité de transport en commun qui avait un excès de voitures et un espace de bureau limité était ingénieuse. Il a simplement échangé avec une autre division qui avait un excès d'espace de bureau mais un nombre limité de voitures.
3. Obstacles motivationnels
Les managers qui finissent par voir le besoin de changement essaient souvent d'inciter les autres à les motiver. Il s'agit d'une option gourmande en ressources qui prend du temps et n'est souvent pas efficace.
Bratton a plutôt identifié les 76 commandants les plus influents de sa région et a interrogé chacun d'eux sur les performances de la région. Cela lui a donné une vision plus large de la manière dont des milliers d’employés étaient gérés et des raisons pour lesquelles ils étaient si peu motivés à changer. Surtout, cela l’a aidé à créer une nouvelle culture.
4. Obstacles politiques
Il est préférable de réduire au silence la politique des affaires en donnant le bon exemple et en présentant au personnel concerné des faits indéniables qui réfutent leurs modes de pensée.
Bratton, désormais extrêmement bien informé, a utilisé les deux pour surmonter les obstacles politiques endémiques au NYPD.
Études de cas
Apple Inc.:
Le cofondateur d'Apple, Steve Jobs, était un leader charismatique doté d'une forte vision pour la compagnie. Il s'est concentré sur la création d'une masse critique d'employés passionnés qui croyaient aux valeurs de l'entreprise. mission de fabriquer des produits technologiques innovants et conviviaux.
Netflix:
Le PDG de Netflix, Reed Hastings, a mené un changement stratégique dans l'entreprise. modèle d'affaires de la location de DVD au streaming. Il a constitué une équipe de défenseurs au sein de l’entreprise qui croyaient au potentiel du streaming, et ils ont réussi à transformer l’industrie du divertissement.
Microsoft:
Satya Nadella, le PDG de Microsoft, a initié un changement culturel au sein de l'entreprise en promouvant une état d'esprit et concentration sur le cloud computing. Il a encouragé les employés à accepter le changement et innovation, conduisant à la résurgence de Microsoft dans l'industrie technologique.
Amazon:
Jeff Bezos, le fondateur d'Amazon, a créé une culture centrée sur le client au sein de l'entreprise. Il a donné aux employés les moyens de remettre en question le statu quo et de donner la priorité aux clients à long terme. Plus-value, qui a joué un rôle central dans le développement d'Amazon et le succès.
Tesla:
Elon Musk, PDG de Tesla, a été l’un des moteurs de la révolution des véhicules électriques (VE). Son fort direction et le vision pour le transport durable ont attiré une masse critique d'employés et d'investisseurs qui partagent son engagement envers les véhicules électriques et les énergies renouvelables.
Starbucks:
Howard Schultz, l'ancien PDG de Starbucks, a mis en œuvre un redressement en nous concentrant sur l’offre d’une expérience café haut de gamme. Il a mobilisé les salariés autour de l’idée d’élever la culture du café et de créer un tiers-lieu entre le travail et la maison.
Southwest Airlines:
Herb Kelleher, cofondateur et ancien PDG de Southwest Airlines, a bâti une culture d'entreprise centrée sur le bien-être des employés et le service client. Cette culture unique a créé une masse critique d'employés passionnés qui ont contribué au succès de la compagnie aérienne.
Google:
Larry Page et Sergey Brin, les co-fondateurs de Google, a favorisé une culture de innovation et encouragé les employés à consacrer une partie de leurs heures de travail à des projets personnels. Cette approche a conduit au développement de nombreux Google produits et services.
Facebook:
Mark Zuckerberg, co-fondateur et PDG de Facebook, a défendu le mission de connecter les gens à l’échelle mondiale. Son direction a attiré une masse critique d'employés qui se consacrent à faire progresser l'impact social de l'entreprise.
SpaceX:
Elon Musk direction chez SpaceX a atteint des objectifs ambitieux en matière d'exploration et de colonisation spatiales. Son vision a inspiré une équipe dévouée d’ingénieurs et de scientifiques à travailler sur des missions spatiales révolutionnaires.
Points clés
Tipping Point Leadership est une suite de principes qui permettent d'affaires gestionnaires à surmonter les obstacles pour instituer le changement à moindre coût.
Tipping Point Leadership a été popularisé par William Bratton, qui a surmonté les obstacles institutionnels de la police de New York pour provoquer un changement durable.
Tipping Point Leadership est le plus souvent utilisé pour surmonter quatre obstacles communs à la plupart des entreprises.
Faits saillants
Définition et objectif:
Tipping Point Leadership est une approche rentable pour réaliser un changement stratégique au sein d'un organisation.
Il se concentre sur l'identification et l'exploitation des extrêmes, qui peuvent être de petits groupes de personnes, des actions ou des activités qui ont un impact disproportionné sur d'affaires la performance.
Origine et concept:
Tipping Point Leadership a été développé par les chercheurs W. Chan Kim et Renee Mauborgne comme cadre permettant de comprendre comment direction peut conduire le changement au sein d'un d'affaires.
Il suggère que pour que les nouvelles idées se propagent rapidement au sein d'un organisation, une masse critique d’individus doit s’engager dans ces idées.
Masse critique d’agents de changement:
Pour instaurer un changement significatif, cette masse critique doit être composée de personnes capables de présenter des arguments convaincants en faveur du changement.
Ces agents de changement se concentrent sur ce qui compte le plus et possèdent la capacité de mobiliser les autres pour soutenir le changement.
Il est important de noter que cette masse critique ne représente généralement qu’une petite fraction de la main-d’œuvre totale, ce qui remet en question la croyance conventionnelle selon laquelle le changement nécessite la conversion de la majorité des employés.
Exemple archétypal – NYPD:
La est illustré par le cas de William Bratton, qui était commissaire de police à New York en 1994.
Malgré des obstacles courants tels que la résistance organisationnelle au changement, l'opposition politique, les ressources limitées et le personnel démotivé, Bratton a appliqué avec succès les principes de leadership de Tipping Point.
Surmonter les principaux obstacles:
Tipping Point Leadership identifie quatre obstacles clés couramment rencontrés lors de la tentative de mise en œuvre du changement :
Obstacles cognitifs: Convaincre les autres que des problèmes existent en les exposant directement aux problèmes.
Obstacles aux ressources: Tirer le meilleur parti des ressources disponibles en les utilisant de manière stratégique dans les domaines à fort impact.
Obstacles de motivation: Créer de la motivation en identifiant les individus influents et en comprenant leurs points de vue.
Obstacles politiques: Surmonter la résistance en donnant le bon exemple et en présentant des faits indéniables.
Faits marquants:
Tipping Point Leadership fournit un ensemble de principes pour aider d'affaires les managers surmontent les obstacles et conduisent le changement de manière rentable.
Il a été popularisé par la transformation réussie du NYPD par William Bratton, où il a utilisé ces principes pour apporter un changement durable.
Cette approche est particulièrement utile pour surmonter les quatre obstacles courants rencontrés lors de la mise en œuvre du changement dans les organisations.
La pensée convergente se produit lorsque la solution à un problème peut être trouvée en appliquant des règles établies et un raisonnement logique. Alors que la pensée divergente est une méthode de résolution de problèmes non structurée où les participants sont encouragés à développer de nombreuses idées ou solutions innovantes à un problème donné. Là où la pensée convergente pourrait fonctionner pour les grandes organisations matures où la pensée divergente est plus adaptée aux startups et aux entreprises innovantes.
La pensée de second ordre est un moyen d'évaluer les implications de nos décisions en considérant les conséquences futures. La pensée de second ordre est un mental modèle qui considère toutes les possibilités futures. Il encourage les individus à sortir des sentiers battus afin de pouvoir se préparer à toute éventualité. Cela décourage également la tendance des individus à choisir par défaut le choix le plus évident.
La pensée critique consiste à analyser des observations, des faits, des preuves et des arguments pour former un jugement sur ce que quelqu'un lit, entend, dit ou écrit.
La pensée systémique est un moyen holistique d'étudier les facteurs et les interactions qui pourraient contribuer à un résultat potentiel. Il s'agit de penser de manière non linéaire et de comprendre les conséquences de second ordre des actions et des entrées dans le système.
La pensée verticale, quant à elle, est une approche de résolution de problèmes qui privilégie un état d'esprit sélectif, analytique, structuré et séquentiel. L'objectif de la pensée verticale est d'arriver à une solution raisonnée et définie.
La pensée basée sur les principes premiers - parfois appelée raisonnement à partir des principes premiers - est utilisée pour désosser des problèmes complexes et encourager la créativité. Cela implique de décomposer les problèmes en éléments de base et de les réassembler à partir de zéro. Elon Musk compte parmi les plus fervents partisans de cette façon de penser.
L'échelle d'inférence est un processus de pensée conscient ou subconscient où un individu passe d'un fait à une décision ou à une action. L'échelle d'inférence a été créée par l'universitaire Chris Argyris pour illustrer comment les gens forment puis utilisent des modèles mentaux pour prendre des décisions.
Les six chapeaux de la pensée modèle a été créé par le psychologue Edward de Bono en 1986, qui a noté que le type de personnalité était un facteur clé de la façon dont les gens abordaient la résolution de problèmes. Par exemple, les optimistes voient les situations différemment des pessimistes. Les individus analytiques peuvent générer des idées qu'une personne plus émotive ne produirait pas, et vice versa.
La pensée de second ordre est un moyen d'évaluer les implications de nos décisions en considérant les conséquences futures. La pensée de second ordre est un mental modèle qui considère toutes les possibilités futures. Il encourage les individus à sortir des sentiers battus afin de pouvoir se préparer à toutes les éventualités. Cela décourage également la tendance des individus à choisir par défaut le choix le plus évident.
La pensée latérale est un stratégie d'entreprise qui implique d'aborder un problème sous un autre angle. Le tente de supprimer les approches traditionnellement stéréotypées et routinières de la résolution de problèmes en préconisant la pensée créative, trouvant ainsi des moyens non conventionnels de résoudre un problème connu. Ce type d'approche non linéaire de la résolution de problèmes peut parfois avoir un impact important.
La pensée Moonshot est une approche de innovation, et il peut être appliqué à d'affaires ou toute autre discipline où vous visez au moins 10X objectifs. Cela change l'état d'esprit et permet à une équipe de personnes de rechercher des solutions non conventionnelles, partant ainsi des premiers principes, en s'appuyant sur une expérimentation rapide.
Le concept de biais cognitifs a été introduit et popularisé par les travaux d'Amos Tversky et Daniel Kahneman en 1972. Les biais sont considérés comme des erreurs et des défauts systématiques qui font que les humains s'écartent des normes de rationalité, nous rendant ainsi inaptes à prendre de bonnes décisions dans l'incertitude.
La rationalité limitée est un concept attribué à Herbert Simon, un économiste et politologue intéressé par la prise de décision et la façon dont nous prenons des décisions dans le monde réel. En fait, il pensait qu'au lieu d'optimiser (ce qui était l'opinion dominante au cours des dernières décennies), les humains suivaient ce qu'il appelait la satisfaction.
L'effet Dunning-Kruger décrit un biais cognitif où les personnes ayant une faible capacité dans une tâche surestiment leur capacité à bien effectuer cette tâche. Les consommateurs ou les entreprises qui ne possèdent pas les connaissances requises prennent de mauvaises décisions. De plus, les lacunes dans les connaissances empêchent la personne ou d'affaires de voir leurs erreurs.
L'effet Mandela est un phénomène où un grand groupe de personnes se souvient d'un événement différemment de la façon dont il s'est produit. L'effet Mandela a été décrit pour la première fois en relation avec Fiona Broome, qui pensait que l'ancien président sud-africain Nelson Mandela était mort en prison dans les années 1980. Alors que Mandela a été libéré de prison en 1990 et est décédé 23 ans plus tard, Broome s'est souvenu de la couverture médiatique de sa mort en prison et même d'un discours de sa veuve. Bien sûr, aucun événement ne s'est produit dans la réalité. Mais Broome devait découvrir plus tard qu'elle n'était pas la seule à avoir le même souvenir des événements.
L'effet train en marche nous dit que plus une croyance ou une idée a été adoptée par plus de personnes au sein d'un groupe, plus l'adoption individuelle de cette idée peut augmenter au sein du même groupe. C'est l'effet psychologique qui conduit à la mentalité de troupeau. Quoi dans marketing peut être associé à la preuve sociale.
Le PESTEL analyse est un cadre qui peut aider les spécialistes du marketing à évaluer si les facteurs macroéconomiques affectent un organisation. Il s'agit d'une étape critique qui aide les organisations à identifier les menaces et les faiblesses potentielles qui peuvent être utilisées dans d'autres cadres tels que SWOT ou pour acquérir une compréhension plus large et meilleure de l'ensemble marketing environnement.
La PENTE analyse est un outil utilisé pour cartographier les facteurs externes qui impactent une organisation. STEEP représente les cinq domaines clés sur lesquels analyse domaines d'intérêt : socioculturel, technologique, économique, environnemental/écologique et politique. Habituellement, le STEEP analyse est complémentaire ou alternative à d'autres méthodes telles que SWOT ou analyses PESTEL.
Le CLOCHE analyse est une variante du STEEP analyse. Où le pas analyse comprend des facteurs socioculturels, technologiques, économiques, environnementaux/écologiques et politiques comme base de analyse. Le CLOCHE analyse ajoute deux autres facteurs tels que juridique et éthique.
Les cinq forces de Porter sont un modèle qui aide les organisations à mieux comprendre leurs industries et la concurrence. Publié pour la première fois par le professeur Michael Porter dans son livre « Competitive Strategy » dans les années 1980. Le modèle décompose les industries et les marchés en les analysant à travers cinq forces.
A SWOT L'analyse est un cadre utilisé pour évaluer la d'affairesLes forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces de . Cela peut aider à identifier les zones problématiques de votre d'affaires afin que vous puissiez maximiser vos opportunités. Il vous alertera également des défis que votre organisation pourraient être confrontés à l'avenir.
Dans les années 1970, Bruce D. Henderson, fondateur du Boston Consulting Group, a proposé The Product Portfolio (alias BCG Matrix, ou Growth-share Matrix), qui se pencherait sur un succès d'affairesLes produits portefeuille basé sur le potentiel et parts de marché. Il a divisé les produits en quatre catégories principales : espèces vaches, animaux domestiques (chiens), points d'interrogation et étoiles.
D'abord proposé par comptabilité universitaire Robert Kaplan, le tableau de bord prospectif est un gestion système qui permet une organisation pour se concentrer sur des objectifs stratégiques globaux. Les quatre perspectives du tableau de bord prospectif comprennent la traduction de documents financiers, client, d'affaires le processus et la capacité organisationnelle. À partir de là, selon le tableau de bord prospectif, il est possible d'avoir une vision holistique de la d'affaires.
Un océan bleu est un où les frontières des marchés existants sont redéfinies et de nouveaux marchés incontestés sont créés. A sa base, il y a Plus-valueinnovation, pour lesquels des marchés incontestés sont créés, où la concurrence est rendue sans objet. Et le coût-Plus-value l'échange est rompu. Ainsi, les entreprises suivant un océan bleu offrir beaucoup plus Plus-value à moindre coût pour les clients finaux.
Les entreprises utilisent la planification de scénarios pour faire des hypothèses sur les événements futurs et sur la façon dont leurs conséquences respectives d'affaires les environnements peuvent changer en réponse à ces événements futurs. Par conséquent, la planification de scénarios identifie des incertitudes spécifiques - ou des réalités différentes et comment elles pourraient affecter l'avenir. d'affaires opérations. La planification de scénarios tente d'améliorer la prise de décision stratégique en évitant deux écueils : la sous-estimation et la surestimation.
Gennaro est le créateur de FourWeekMBA, qui a atteint environ quatre millions d'hommes d'affaires, comprenant des cadres de niveau C, des investisseurs, des analystes, des chefs de produit et des entrepreneurs numériques en herbe rien qu'en 2022 | Il est également directeur des ventes pour une mise à l'échelle de haute technologie dans l'industrie de l'IA | En 2012, Gennaro a obtenu un MBA international avec un accent sur la finance d'entreprise et la stratégie commerciale.
