Dans la théorie de la négociation, BATNA signifie "Meilleure alternative à un accord négocié", et c'est l'un des principes clés de la théorie de la négociation. En effet, il décrit le meilleur plan d'action qu'une partie peut adopter si les négociations n'aboutissent pas à un accord. Ce simple stratégie peut aider à améliorer la négociation car chaque partie est (en théorie) disposée à adopter la meilleure ligne de conduite, faute de quoi un accord ne sera pas atteint.
Composant
Description
Origine
Inventé par Roger Fisher et William Ury dans leur livre « Getting to Yes » (1981).
Vue d’ensemble
BATNA est un concept essentiel dans la négociation et la prise de décision. Il s’agit de la meilleure ligne de conduite qu’une partie puisse adopter si les négociations ne parviennent pas à un accord. BATNA sert de point de référence pour évaluer la valeur d'un accord et déterminer s'il est acceptable.
Éléments clé
- Meilleure alternative : Plan d'action ou décision alternative dont dispose une partie si les négociations n'aboutissent pas à un accord.
- Évaluation de la valeur : Évaluer l’attractivité et la faisabilité de la meilleure alternative.
- Référence de négociation : BATNA sert de point de référence lors des négociations pour juger les accords proposés.
- dynamique: BATNA peut changer au fil du temps en fonction de nouvelles informations ou de circonstances changeantes.
Processus Simplifié pour Assurer votre Conformité
1. Identifiez BATNA : Les parties à une négociation doivent identifier leurs BATNA respectives.
2. Évaluation: Évaluez la valeur, le coût et la faisabilité de votre BATNA.
3. Comparez: Pendant les négociations, utilisez votre BATNA comme référence pour évaluer l’opportunité des accords proposés.
4. La prise de décision: Décidez si vous souhaitez accepter un accord selon qu’il est meilleur que votre BATNA.
Applications
- Négociation: BATNA est un concept fondamental de la stratégie de négociation, aidant les parties à prendre des décisions éclairées.
- Stratégie d'entreprise: Utilisé dans la stratégie commerciale pour évaluer l’opportunité de diverses options.
- Résolution de conflit: Aide à résoudre les différends en explorant des alternatives.
Avantages
- Prise de décision éclairée : Fournit une approche structurée pour évaluer les options.
- Négociation améliorée : Permet aux négociateurs de prendre des décisions éclairées.
Inconvénients
- Complexité: L’identification et l’évaluation d’une BATNA peuvent s’avérer difficiles, en particulier dans le cadre de négociations complexes.
- Nature dynamique : BATNA peut changer, nécessitant une évaluation continue.
Key A emporter
BATNA est un concept essentiel dans la négociation et la prise de décision. Il s’agit de la meilleure solution alternative en cas d’échec des négociations. Les parties utilisent BATNA pour évaluer l’opportunité des accords proposés et prendre des décisions éclairées.
BATNA est un acronyme pour le terme « meilleure alternative à un accord négocié ».
Le terme a été inventé pour la première fois par Roger Fisher et William Ury dans leur livre de 1981 Arriver à oui : négocier sans céder.
Il est important de comprendre que la meilleure alternative à un accord négocié n'est pas nécessairement le résultat idéal.
Au lieu de cela, les entreprises devraient considérer un BATNA comme le mieux qu'elles puissent faire sans la coopération de l'autre partie.
Les BATNA sont un élément essentiel des tactiques de négociation qui doivent être en place avant qu'une entreprise n'entame une discussion.
Cela aide les décideurs à éviter d'accepter un résultat pire que celui qu'ils pourraient obtenir ailleurs.
Un BATNA solide aide également chaque partie à éviter de rejeter un résultat meilleur que sa meilleure alternative.
Un BATNA peut offrir plusieurs autres avantages importants :
Cela donne à l'entreprise quelque chose sur quoi se rabattre si les négociations échouent.
Cela augmente le pouvoir de négociation. Si une bonne alternative existe, l'entreprise n'a pas besoin d'en concéder autant. En conséquence, cela peut pousser l'autre partie plus fort pour une meilleure offre.
Cela clarifie le point de réservation ou le pire résultat que l'entreprise est prête à accepter.
Formuler un BATNA
Un BATNA peut ne pas être immédiatement apparent. Cependant, Fisher et Ury ont également fourni un cadre simple pour les entreprises bloquées :
Brainstorm
Commencez par réfléchir à une liste d'actions qui pourraient être prises au cas où un accord ne serait pas atteint.
À ce stade, ces actions sont purement théoriques. Mais ils doivent être réalistes.
Affiner
Affiner la liste des actions en fonction de leur caractère pratique, de leur faisabilité et de leur potentiel d'ajout Plus-value.
Définition de la bodhicitta Plus-value variera en fonction de l'entreprise, du contexte ou du marché dans lequel elle opère.
Sélectionnez
Sélectionnez provisoirement une option qui semble avoir la meilleure combinaison de caractéristiques.
Formuler
Enfin, formulez le point de réservation. N'oubliez pas qu'il s'agit de la transaction la moins chère que l'entreprise est prête à accepter.
Les meilleures pratiques BATNA en entreprise
Les négociations sont souvent des environnements très stressants, il est donc crucial d'agir de manière décisive et stratégique pour garantir un résultat optimal.
Voici quelques bonnes pratiques BATNA.
Ne pas révéler un BATNA faible
Autrement connu sous le nom de WATNA (pire alternative à un accord négocié).
Cela donne l'impression d'une entreprise avec peu d'influence qui acceptera tout accord qui lui sera proposé, qu'il en profite ou non.
Ne bluffez pas sur un BATNA
Si l'autre partie vous y invite, expliquez qu'une gamme d'alternatives possibles est en cours d'évaluation.
Mais concentrez-vous sur l'accord actuel et n'embellissez pas ou ne fabriquez pas de BATNA pour augmenter le pouvoir de négociation.
Ne révélez pas un BATNA trop tôt
Cela peut être interprété à tort comme de l'hostilité par l'autre partie, créant une atmosphère tendue et non collaborative qui étouffe la négociation.
Même si l'entreprise dispose d'un BATNA robuste, il est préférable de l'utiliser à la fin du processus une fois que toutes les autres voies ont été épuisées.
Travailler pour améliorer activement un BATNA avec une vision à plus long terme
L'entreprise doit faire tout ce qu'elle peut pour améliorer activement une ligne de conduite alternative.
Évitez d'être dissuadé d'un BATNA
Si l'autre partie critique ou décourage un BATNA, l'entreprise doit se rendre compte qu'il ne s'agit que d'une tactique de négociation.
En d'autres termes, l'autre partie a tout à gagner en vous encourageant à adopter un plan d'action de moindre valeur.
Inconvénients de la meilleure alternative à un accord négocié (BATNA)
Dépendance excessive à l’égard de BATNA :
Potentiel d’opportunités manquées : Se concentrer trop sur BATNA peut conduire les négociateurs à abandonner des accords qui auraient pu être bénéfiques s’ils étaient négociés davantage.
Risque de rigidité : Une dépendance excessive à l’égard d’un BATNA prédéterminé peut conduire à un manque de flexibilité dans les négociations, réduisant ainsi le potentiel de résultats créatifs ou mutuellement bénéfiques.
Mauvaise évaluation de la force de BATNA :
Surestimation de BATNA : Il existe un risque de surestimer la force de son BATNA, ce qui conduit à des attentes irréalistes et à des résultats potentiellement préjudiciables dans les négociations.
Sous-estimation du BATNA de l’adversaire : De même, sous-estimer le BATNA de l’autre partie peut conduire à des erreurs de calcul et à des opportunités manquées d’accord.
Nature dynamique des négociations :
Circonstances changeantes : À mesure que les négociations progressent, la viabilité et l’opportunité du BATNA peuvent changer, mais les négociateurs pourraient ne pas réussir à réévaluer et adapter leurs stratégies en conséquence.
Difficulté à effectuer une évaluation précise : Évaluer et comparer avec précision le BATNA aux offres présentées sur la table de négociation peut s’avérer difficile, en particulier dans des circonstances complexes ou changeantes.
Impact négatif potentiel sur les relations :
Impacts sur l'établissement de relations : Une forte concentration sur BATNA pourrait conduire à négliger les aspects relationnels des négociations, ce qui pourrait nuire aux relations commerciales à long terme.
Perception d'agressivité ou de réticence : Si une partie est perçue comme trop concentrée sur son BATNA, cela peut être interprété comme une agressivité ou un refus de collaborer, ce qui peut envenimer les négociations.
Quand utiliser BATNA
Scénarios appropriés :
Des négociations à enjeux élevés : Particulièrement utile dans les négociations à enjeux élevés où il est crucial de comprendre sa position de repli.
Offres commerciales complexes : Dans les négociations commerciales complexes, où une compréhension claire des alternatives peut aider à la prise de décision.
Situations nécessitant des limites fermes : Lorsqu’il est important d’établir des limites claires pour une négociation.
Application stratégique :
Autonomisation dans les négociations : BATNA peut être une source de pouvoir dans les négociations, en donnant confiance aux négociateurs dans leur prise de décision.
Gestion des risques: Aide à gérer les risques en fournissant une alternative claire en cas d’échec des négociations.
Comment utiliser BATNA
Développement et utilisation de BATNA :
Identifiez votre BATNA : Identifiez clairement vos meilleures alternatives en dehors de la négociation en cours.
Évaluer et renforcer BATNA : Évaluez la viabilité et la solidité de votre BATNA et travaillez à l’améliorer si possible.
Gardez BATNA en perspective : Utilisez BATNA comme référence pour évaluer les offres de négociation, mais restez ouvert à la négociation et au compromis.
Ne révélez pas BATNA prématurément : Évitez de révéler les détails de votre BATNA trop tôt dans la négociation, car cela pourrait affaiblir votre position.
Les meilleures pratiques:
Réévaluer régulièrement BATNA : Réévaluez continuellement votre BATNA tout au long du processus de négociation, à mesure que de nouvelles informations et des changements peuvent survenir.
Équilibre avec les considérations relationnelles : Tout en tirant parti de BATNA, considérez également l’importance de maintenir des relations positives à long terme.
Évitez d’utiliser BATNA comme menace : Utilisez BATNA comme guide interne plutôt que comme menace ou ultimatum dans les négociations.
À quoi s'attendre de la mise en œuvre de BATNA
Pouvoir de négociation accru :
Confiance accrue : Connaître votre BATNA peut apporter une confiance et une clarté accrues dans les situations de négociation.
Meilleure prise de décision : Aide à prendre des décisions plus éclairées sur le moment où se retirer d’une négociation ou quand faire pression pour obtenir de meilleures conditions.
Avantages stratégiques :
Résultats de négociation améliorés : Comprendre votre BATNA peut conduire à de meilleurs résultats de négociation, car il fournit une référence claire par rapport à laquelle mesurer les offres.
Atténuation des risques: Fournit un filet de sécurité, garantissant que vous n’acceptez pas des conditions pires que vos options alternatives.
Défis potentiels :
Équilibrer les aspirations et le réalisme : Même si BATNA peut constituer un filet de sécurité, il est nécessaire de l’équilibrer avec l’aspiration à obtenir le meilleur résultat possible dans les négociations.
Adaptabilité aux situations changeantes : La nature dynamique des négociations nécessite la flexibilité nécessaire pour adapter son approche si la BATNA ou le contexte de négociation change.
En résumé, bien que BATNA soit un outil précieux dans la boîte à outils du négociateur, apportant de la clarté et une position de repli, il devrait être utilisé dans le cadre d’une négociation plus large. stratégie qui prend en compte la dynamique relationnelle, l’adaptabilité et l’évolution potentielle des circonstances de négociation.
BATNA contre WATNA
Dans la négociation, WATNA signifie "pire alternative à un accord négocié", représentant l'une des nombreuses options alternatives si une résolution ne peut être trouvée. Il s'agit d'une technique utile pour aider à comprendre ce que pourrait être un résultat de négociation qui, même s'il est négatif, est toujours meilleur qu'un WATNA, ce qui rend l'accord toujours réalisable.
Un BATNA est la "meilleure alternative à un accord négocié", qui définit la meilleure alternative lorsque vous êtes prêt à vous retirer d'une négociation.
La WATNA en est le contraire. Il définit l'alternative au cas où la négociation se transformerait en un mode sous-optimal.
Le WATNA, comme le BATNA, est essentiel pour toute négociation réussie.
Définir les deux peut être extrêmement puissant pour se préparer à la négociation, la conclure avec succès ou savoir quand s'en éloigner.
BATNA contre ZOPA
La ZOPA (zone d'accord possible) décrit un domaine dans lequel deux parties à la négociation peuvent trouver un terrain d'entente. En effet, ZOPA est essentiel pour explorer les accords où les parties obtiennent un résultat mutuellement bénéfique pour prévenir le risque d'un scénario gagnant-perdant ou perdant-gagnant. Et donc arriver à un résultat de négociation gagnant-gagnant.
BATNA et WATNA fixent les limites au-delà desquelles une négociation ne doit pas tomber.
Et cela vous aide à préparer une meilleure et une pire alternative au cas où la négociation n'évoluerait pas dans la direction souhaitée.
La ZOPA définit les limites à l'intérieur desquelles la négociation peut avoir lieu avec succès.
Mettre en place un ZOPA est également essentiel pour comprendre où la négociation peut se terminer en rendant les deux parties heureuses.
WATNA, BATNA et ZOPA
Lors d'une négociation, le simple exercice mental consistant à définir WATNA, BATNA et ZOPA peut augmenter de manière exponentielle les chances de réussite de la négociation.
WATNA et BATNA fixeront les limites extérieures dans lesquelles la négociation ne peut pas tomber.
Alors que le ZOPA est le domaine où la négociation peut se conclure avec succès.
La compréhension de ces éléments des deux côtés de la négociation permet aux deux parties de comprendre où et comment traiter l'une avec l'autre pendant la négociation.
BATNA vs prix de réservation
Un BATNA est la meilleure option qu'une partie a sur la table pour se retirer d'une négociation, établissant ainsi pour cette partie une position de force.
Un prix de réservation ou Plus-value est le montant le plus bas que l'un des vendeurs est prêt à accepter dans une négociation pour conclure l'affaire.
Prenons le cas où vous vendez une maison et vous avez fixé un prix de marché de 300 XNUMX $.
Pourtant, vous êtes prêt à accepter également une proposition qui se déplace autour de 250 XNUMX $.
Si un acheteur offre 250 XNUMX $, ce n'est pas la somme d'argent optimale que vous êtes prêt à accepter, mais c'est toujours le prix ou le point de réservation.
Ainsi, le montant le plus bas vous incite toujours à conclure la transaction.
La conclusion ou non de la transaction dépendra également de votre BATNA. Ce qui n'est pas un montant mais plutôt un "et si le scénario".
Prenons par exemple le cas de l'offre de 250 XNUMX $. Vous savez que vous n'êtes pas obligé de vendre, car votre plan de sauvegarde est que vous pouvez toujours vendre plus tard, à mesure que le marché s'améliore puisque vous n'avez pas besoin de liquidités pour le moment.
Cependant, supposons que vous décidiez que la liquidité pourrait vous mettre dans une position confortable.
Ainsi, vous acceptez le prix de réservation de 250 XNUMX $.
Vous avez quand même conclu l'affaire, même si vous aviez un BATNA. Ainsi, vous pourriez vous retirer de l'accord et avoir une bonne alternative sur la table.
Ainsi, le BATNA et les prix de réservation sont différents, car le BATNA fonctionne comme un plan B favorable, au cas où la négociation n'évoluerait pas dans la bonne direction.
Bien que le prix de réservation soit le montant le plus bas, vous êtes prêt à accepter de conclure une transaction, même si elle n'est pas optimale.
Exemples de BATNA dans les affaires
Produits pharmaceutiques du millénaire
Millennium Pharmaceuticals – désormais connue sous le nom de Takeda Oncology – est une société biopharmaceutique dont le siège est à Cambridge, dans le Massachusetts.
L'objectif principal de la société est le développement et la commercialisation de produits oncologiques et liés à l'inflammation.
Millennium Pharmaceuticals a été fondée en tant que petite start-up en 1993, mais est devenue une entreprise de plusieurs milliards de dollars moins d'une décennie plus tard.
Cette impressionnante augmentation a été alimenté par une série d'alliances et d'acquisitions où l'entreprise négociait avec plusieurs parties en même temps pour améliorer son BATNA.
Le directeur commercial de l'époque, Steve Holtzman, a un jour expliqué la raison d'être de cette stratégie:
"Chaque fois que nous sentons qu'il y a une possibilité d'entente avec quelqu'un, nous appelons immédiatement six autres personnes. Cela vous rend fou, essayant de les jongler tous. Mais premièrement, cela changera la perception de l'autre côté de la table. Et numéro deux, cela changera votre perception de vous-même. Si vous croyez qu'il y a d'autres personnes intéressées, votre bluff n'est plus un bluff ; c'est vrai. »
Cuivre Kennecott
Kennecott Copper – désormais une division du géant des ressources Rio Tinto – exploitait autrefois la mine de cuivre souterraine d'El Teniente au Chili.
Mais le contrat stipulant les conditions d'utilisation n'obligeait pas l'entreprise à verser des redevances importantes au gouvernement chilien.
Cependant, lorsque la situation politique au Chili a changé, les termes du contrat ont été rendus instables.
Le gouvernement du pays avait un BATNA très attractif en termes de poursuite de l'exploitation de la mine. Cela pourrait forcer Kennecott à payer plus de redevances ou à prendre le contrôle de la mine elle-même.
À l'inverse, le BATNA de Kennecott est devenu extrêmement peu attrayant. La société pourrait soit accepter les nouvelles conditions et payer davantage de redevances, soit renoncer à la propriété de la mine et cesser ses activités au Chili.
Mise en œuvre de la stratégie 3D
Pour Kennecott, les réalités de la situation étaient crues. Avec son propre personnel expérimenté, le gouvernement chilien n'avait pas besoin de l'entreprise pour exploiter la mine.
De plus, Kennecott ne pouvait pas déplacer la mine ailleurs et n'avait accès à aucun traitement en aval ou marketing de cuivre métallique.
Pour ajouter Plus-value à son BATNA et le rendre faisable, Kennett a adopté la négociation 3-D stratégie à trois dimensions :
Installer - où la portée, la séquence et le processus de négociation sont établis before les deux parties se retrouvent à table.
Traiter DESIGN - augmenter Plus-value pour les deux parties, l'accord DESIGN impliquait Kennecott analysant en détail la position du gouvernement chilien pour découvrir des intérêts cachés.
Tactiques – une fois à la table, l'objectif des deux parties était de créer et de revendiquer à long terme Plus-value par la résolution conjointe de problèmes. La valeur a été augmentée pour les deux parties en augmentant la taille du gâteau, ce que nous expliquerons plus en détail plus tard.
Comment Kennecott a-t-il amélioré son BATNA ?
Les négociateurs de Kennecott ont élaboré un plan en six points pour améliorer son BATNA et s'assurer que les pourparlers à venir démarrent favorablement. Points inclus :
L'offre de vendre une participation majoritaire dans El Teniente aux autorités chiliennes.
Une proposition d'agrandissement de la mine actuelle avec le produit de la transaction et un prêt bancaire d'import-export.
Une demande que le gouvernement chilien garantisse le prêt sous réserve des lois applicables dans l'État de New York.
Couverture d'assurance pour autant d'actifs de Kennecott que possible afin de protéger l'entreprise d'une prise de contrôle.
Un arrangement pour vendre la production supplémentaire de la mine à des clients nord-américains et européens dans le cadre d'un contrat à long terme, et
Les droits de recouvrement de ces contrats qui seraient vendus à un consortium d'institutions financières japonaises, nord-américaines et européennes.
Ces points ont fondamentalement modifié le cours de la négociation. Kennecott a élargi la taille du gâteau en augmentant la taille proposée de la mine, ce qui signifiait plus d'argent pour les coffres du gouvernement en tant que propriétaire majoritaire.
La capacité de Kennecott à faire venir des clients, des créanciers et des autorités supplémentaires a également eu un impact sur le BATNA des autorités chiliennes.
Face à un front multipartite d'acteurs industriels, juridiques et publics qui auraient des relations futures avec le Chili, il est devenu beaucoup moins attrayant pour le gouvernement de destituer Kennecott et de reprendre lui-même les opérations minières.
Enfin, pour améliorer son propre BATNA, la décision de Kennecott d'obtenir des assurances, des garanties et d'autres contrats signifiait que sa situation serait moins grave au cas où le gouvernement chilien déciderait de se retirer.
Alors que la mine d'El Teniente a été nationalisée quelques années plus tard, le BATNA amélioré de Kennecott a généré des années supplémentaires de flux de trésorerie qu'elle aurait autrement manquées.
Étude de cas BATNA : Starbucks contre Kraft
Starbucks a fait face à une situation BATNA après avoir été poursuivi par Kraft Foods Group pour 2.9 milliards de dollars. Le procès était le résultat d'un différend entre les deux sociétés au sujet de la distribution de produits de café Starbucks dans les épiceries.
Kraft distribuait les produits de café Starbucks depuis 1998 dans le cadre d'un contrat à long terme qui devait expirer en 2014. Mais en 2010, Starbucks a annoncé qu'il mettait fin au contrat et reprenait le distribution de ses produits en magasin. Avec des ventes d'environ 500 millions de dollars, Starbucks a offert à Kraft 750 millions de dollars pour résilier l'accord.
Kraft a contesté cette décision, affirmant que Starbucks avait rompu le contrat et qu'il avait droit à une indemnisation.
Kraft demande une injonction
En octobre 2010, Starbucks a informé Kraft qu'il mettrait fin à l'accord dans les 30 jours si certaines violations de contrat n'étaient pas résolues. Un mois plus tard, la société a confirmé qu'elle mettrait fin à l'accord le 1er mars 2011.
Starbucks a accusé Kraft de mauvaise gestion de son brand les la part de marché de la chaîne du café passe de 33 % en 2000 à 25 % en 2010. Starbucks souhaitait également plus de flexibilité pour vendre des dosettes de café à portion unique, l'accord Kraft limitant les ventes à une petite sélection de dosettes qui ne fonctionnaient que dans les machines Kraft. Kraft a riposté et a exigé que Starbucks paie équitablement Plus-value pour l'entreprise.
Le 6 décembre, Kraft a demandé à un tribunal fédéral une injonction préliminaire pour empêcher Starbucks de mettre fin au contrat avant que l'affaire ne puisse être résolue par arbitrage. Cependant, l'appel a finalement été rejeté, ce qui a permis à Starbucks de vendre l'entreprise à une société privée connue sous le nom d'Acosta Inc.
BATNA Kraft et Starbucks
Kraft et Starbucks se sont ensuite impliqués dans un processus d'arbitrage prolongé au cours des trois années suivantes. Bien que les deux parties n'aient pas pu parvenir à un consensus, toutes deux ont compris que les procédures judiciaires seraient coûteuses, prendraient du temps, porteraient atteinte à la réputation et n'offriraient aucune garantie d'issue favorable.
C'est à ce moment que les BATNA sont devenus importants.
Pour Starbucks, son BATNA était de poursuivre le plan de distribution de ses propres produits de café dans les épiceries. Starbucks a compris que son BATNA l'exposerait à une décision en faveur de Kraft, mais il a noté plus tard qu'il y avait "une liquidité adéquate » pour indemniser l'entreprise si nécessaire. Dans tous les cas, Starbucks a vu un énorme potentiel sur le marché des dosettes de café s'il était en mesure de distribuer ses produits à des conditions qu'il considérait comme plus favorables.
La BATNA de Kraft, quant à elle, devait poursuivre Starbucks pour rupture de contrat si l'arbitre ne se prononçait pas en sa faveur. Bien que coûteuse, ce serait une option viable pour Kraft qui avait fait un investissement important et soutenu dans les produits Starbucks. La société a également probablement estimé que son BATNA présenterait un dossier solide devant les tribunaux et produirait un résultat proportionnel aux 500 millions de dollars qu'elle avait perdus en revenus annuels.
Le règlement est atteint
En novembre 2013, les arbitres ont annoncé que Starbucks devrait payer 2.23 milliards de dollars à Kraft (avec 527 millions de dollars supplémentaires en frais d'avocat) pour avoir mis fin au contrat prématurément. Pour Starbucks, cela était inférieur aux 2.9 milliards de dollars initialement demandés par Kraft.
Kraft était plus circonspect, le vice-président exécutif des affaires juridiques Gerd Pleuhs remarquant que «Nous sommes heureux de mettre ce problème derrière nous. Nous pouvons désormais nous concentrer pleinement sur la croissance de notre activité mondiale de snacks. »
Études de cas supplémentaires
Droit immobilier:
BATNA Détails: La famille a fait une étude de marché et a constaté que le marché locatif est fort dans leur région. Ils pourraient potentiellement gagner 2,500 30,000 $ par mois en revenus locatifs. Sur un an, cela représente XNUMX XNUMX $ supplémentaires qui, combinés à l'appréciation potentielle de la propriété, pourraient dépasser l'offre actuelle. Ce BATNA offre à la famille un filet de sécurité, lui garantissant de conserver les revenus de la propriété si elle ne vend pas immédiatement.
Négociation d'emploi:
BATNA Détails: Jane a passé plusieurs entretiens avec l'entreprise B et elle se sent en confiance quant au poste, à la culture de l'entreprise et au salaire potentiel. Elle comprend également le augmentation opportunités et avantages offerts par la société B. Ce BATNA donne à Jane un levier dans ses négociations avec la société A, car elle dispose d'une alternative claire qu'elle trouve attrayante.
Fusions et acquisitions:
BATNA Détails: La société X a mené une étude de faisabilité interne qui montre qu'en investissant dans la R&D, elle peut reproduire la propriété intellectuelle de la société Y en 18 mois. Même si cette voie retarderait leur entrée sur le marché, les économies globales et le contrôle de la propriété intellectuelle pourraient en valoir la peine.
Fournisseurs de détail:
BATNA Détails: Le détaillant de chaussures a échantillonné les produits du fournisseur alternatif et, même s'ils sont de qualité légèrement inférieure, les commentaires des clients suggèrent qu'ils seraient toujours acceptables. Le détaillant a également évalué la fiabilité et la réputation de ce fournisseur alternatif, s'assurant qu'il peut répondre à la demande et respecter les conditions convenues.
Sports:
BATNA Détails: Le basketteur a été approché par des agents de ligues internationales et a également reçu des offres de parrainage indépendantes de son affiliation à une ligue. Il a fait le calcul et sait que même si le salaire de la ligue internationale est inférieur, les revenus combinés du fait de jouer à l'étranger et des sponsors correspondraient, voire dépasseraient, son salaire attendu dans son pays d'origine.
Industrie du divertissement:
BATNA Détails: L'auteur a fait des recherches sur l'auto-édition et comprend les coûts, les redevances potentielles et marketing efforts impliqués. Ils ont également été en contact avec de petits éditeurs qui ont manifesté leur intérêt. Le BATNA de l'auteur est informé par les revenus potentiels, le contrôle sur le contenu et la vitesse à laquelle il peut commercialiser le livre.
Fabrication:
BATNA Détails: Le constructeur automobile a testé le composant du fournisseur B et, bien qu'il soit plus cher, il offre un meilleur rendement énergétique, ce qui pourrait être un argument de vente pour les consommateurs finaux. Ils ont également analysé la fiabilité et les délais de livraison du fournisseur B, s'assurant que le changement ne perturberait pas leur calendrier de fabrication.
Commerce international:
BATNA Détails: Le pays A a déjà fait du commerce avec le pays C, il dispose donc de données sur l'impact d'un tel partenariat sur son économie. Ils comprennent les tarifs, les volumes d’échanges et d’autres termes de leurs transactions passées. Ces données historiques donnent une idée claire de ce à quoi s’attendre si les négociations avec le pays B échouent.
Startups Tech:
BATNA Détails: La startup a eu des discussions détaillées avec le Venture Capitalist B. Ils ont reçu des feuilles de conditions, des estimations de valorisation et des opportunités potentielles de mentorat. Ce BATNA est construit non seulement à partir de l'argent offert, mais aussi de l'argent supplémentaire Plus-value que l'investisseur alternatif apporte à la table.
Environnement et Energie:
BATNA Détails: La société énergétique a réalisé des études d'impact environnemental sur le terrain alternatif. Ils ont également effectué des analyses de coûts sur le développement de ce terrain, en tenant compte de facteurs tels que la distance au réseau, l'accessibilité et le rendement énergétique potentiel. Leur BATNA repose sur une compréhension claire des coûts, des avantages et des obstacles potentiels de ce site alternatif.
Points clés
Un BATNA, ou la meilleure alternative à un accord négocié, est une ligne de conduite à suivre lorsque le processus de négociation échoue.
L'établissement d'un BATNA commence par un brainstorming sur une liste d'actions théoriques, puis en choisissant celle qui a le plus grand potentiel à ajouter Plus-value.
Les meilleures pratiques dictent comment un BATNA doit être utilisé. Une entreprise doit éviter de fabriquer ou d'exagérer un BATNA, car cela pourrait éroder l'intégrité de sa position dans la négociation elle-même.
Faits saillants
BATNA signifie "Meilleure alternative à un accord négocié" et est un concept essentiel dans la théorie de la négociation.
Il représente le meilleur plan d'action qu'une partie peut adopter si les négociations ne parviennent pas à un accord.
BATNA aide à améliorer les négociations en donnant à chaque partie une position forte et une alternative viable à l'accord actuel.
La formulation d'un BATNA implique un remue-méninges, un raffinement et la sélection du meilleur plan d'action alternatif possible.
Un BATNA fort offre plusieurs avantages, notamment donner à l'entreprise quelque chose sur quoi se rabattre, augmenter le pouvoir de négociation et clarifier le point de réservation.
Mise en œuvre de la 3-D stratégie (Configurer, traiter DESIGN , et Tactics) peut aider à améliorer un BATNA et à créer plus Plus-value lors des négociations.
Révéler un BATNA faible ou bluffer à ce sujet peut être préjudiciable au processus de négociation.
La ZOPA (Zone of Possible Agreement) définit la zone où un accord mutuel est possible et complète la BATNA et la WATNA.
Des exemples concrets, tels que le cas entre Starbucks et Kraft, illustrent comment BATNA influence les résultats des négociations.
Comprendre et mettre en œuvre la BATNA dans les négociations peut conduire à des résultats plus réussis et satisfaisants pour toutes les parties impliquées.
Cadres associés
Définition
Focus
Candidature
BATNA (Meilleure alternative à un accord négocié)
Concept de la théorie de la négociation faisant référence à la meilleure ligne de conduite qu'une partie peut adopter si les négociations échouent et qu'aucun accord n'est conclu. Il représente l’option alternative dont dispose une partie en dehors de la négociation en cours.
Se concentre sur l’identification de l’option la plus favorable disponible pour une partie si les négociations n’aboutissent pas à un accord satisfaisant, fournissant ainsi un point de levier dans les négociations.
Stratégie de négociation, prise de décision
WATNA (la pire alternative à un accord négocié)
Dans la théorie de la négociation, WATNA fait référence au pire résultat possible auquel une partie pourrait être confrontée si aucun accord n'est conclu au cours d'un processus de négociation.
Se concentre sur l'évaluation des conséquences et des risques potentiels de ne pas parvenir à un accord, aidant les négociateurs à comprendre leur BATNA (meilleure alternative à un accord négocié).
Stratégie de négociation, prise de décision
ZOPA (Zone d'Accord Possible)
L'éventail des résultats possibles dans une négociation où les conditions acceptables des deux parties se chevauchent. Il représente le domaine dans lequel un accord est possible et où les négociations peuvent être fructueuses.
Se concentre sur l'identification de l'espace où existent des termes mutuellement acceptables, facilitant la négociation en trouvant un terrain d'entente et en maximisant la valeur pour les deux parties.
Stratégie de négociation, résolution de conflits
Prix de réservation
Lors d’une négociation, le prix de réservation est le prix le plus bas (pour un vendeur) ou le plus élevé (pour un acheteur) auquel un négociateur est prêt à accepter un accord. Il représente le point au-delà duquel un négociateur n’est plus disposé à poursuivre les négociations.
Se concentre sur la détermination du seuil au-delà duquel un négociateur n'est pas prêt à faire des compromis, aidant à établir les limites de la négociation et à guider la prise de décision.
Stratégie de négociation, stratégie de prix
La négociation raisonnée de Fisher et Ury
Une approche de négociation développée par Roger Fisher et William Ury, mettant l'accent sur la séparation des personnes du problème, en se concentrant sur les intérêts plutôt que sur les positions, en générant des options pour un gain mutuel et en insistant sur des critères objectifs.
Se concentre sur la négociation collaborative pour créer des résultats gagnant-gagnant en comprenant les intérêts sous-jacents, en explorant des solutions créatives et en maintenant l'équité et l'objectivité.
Stratégie de négociation, résolution de conflits
Modèle de décision Vroom-Yetton-Jago
Un modèle de prise de décision qui aide les dirigeants à déterminer le niveau approprié de participation des employés à la prise de décision en fonction de la nature de la décision et de son impact sur l'organisation.
Se concentre sur la sélection du style de prise de décision le plus approprié (autocratique, consultatif ou collaboratif) en fonction de facteurs situationnels et des résultats souhaités.
Leadership, prise de décision, comportement organisationnel
Processus de hiérarchie analytique (AHP)
Une technique de prise de décision structurée qui aide les individus ou les groupes à prioriser plusieurs critères et alternatives en décomposant les décisions complexes en composants plus simples et en les évaluant systématiquement.
Se concentre sur la structuration de la prise de décision en décomposant des problèmes complexes, en comparant les critères et les alternatives et en synthétisant les jugements pour parvenir à une décision rationnelle.
Prise de Décision, Analyse Décisionnelle Multicritère (MCDA)
Théorie des perspectives
Une théorie psychologique de la prise de décision dans un contexte d'incertitude, suggérant que les gens prennent des décisions basées sur des gains et des pertes potentiels par rapport à un point de référence, et qu'ils sont réfractaires au risque dans les gains mais recherchent le risque dans les pertes.
Se concentre sur la compréhension de la manière dont les individus perçoivent et évaluent les risques et les récompenses, en guidant la prise de décision en tenant compte des biais cognitifs et des effets de cadrage.
Économie comportementale, prise de décision, gestion des risques
Le diagramme en arête de poisson est une technique basée sur un diagramme utilisée dans le brainstorming pour identifier les causes potentielles d'un problème, il s'agit donc d'une représentation visuelle de la cause et de l'effet. Le problème ou l'effet sert de tête de poisson. Les causes possibles du problème sont répertoriées sur les « arêtes » individuelles du poisson. Cela encourage les équipes de résolution de problèmes à envisager un large éventail d'alternatives.
Dans la théorie de la négociation, BATNA signifie "Meilleure alternative à un accord négocié", et c'est l'un des principes clés de la théorie de la négociation. En effet, il décrit le meilleur plan d'action qu'une partie peut adopter si les négociations n'aboutissent pas à un accord. Ce simple stratégie peut aider à améliorer la négociation car chaque partie est (en théorie) disposée à adopter la meilleure ligne de conduite, faute de quoi un accord ne sera pas atteint.
Dans la négociation, WATNA signifie "pire alternative à un accord négocié", représentant l'une des nombreuses options alternatives si une résolution ne peut être trouvée. Il s'agit d'une technique utile pour aider à comprendre ce que pourrait être un résultat de négociation, que même s'il est négatif, c'est toujours mieux qu'un WATNA, ce qui rend l'accord toujours réalisable.
La ZOPA (zone d'accord possible) décrit un domaine dans lequel deux parties à la négociation peuvent trouver un terrain d'entente. En effet, ZOPA est essentiel pour explorer les accords où les parties obtiennent un résultat mutuellement bénéfique pour éviter le risque d'un scénario gagnant-perdant ou perdant-gagnant. Et donc arriver à un résultat de négociation gagnant-gagnant.
Dans une négociation logrolling, une partie offre une concession sur une question pour gagner du terrain sur une autre question. Dans le logrolling, aucune des parties ne souhaite annoncer l'étendue de son pouvoir, de ses droits ou de ses droits. Cela en fait un outil particulièrement efficace stratégie dans des négociations complexes où existent des impasses partielles ou complètes.
La théorie des contraintes a été développée en 1984 par le gourou de la gestion d'entreprise Eliyahu Goldratt dans son livre The Goal. La théorie des contraintes soutient que chaque système a au moins une contrainte qui entrave les performances de haut niveau ou la génération de profits. Fondamentalement, la théorie préconise d'identifier les contraintes puis de les éliminer ou, à tout le moins, de réduire leur impact.
Les négociations gagnant-gagnant ont pris de l'importance pour la première fois dans les années 1980, en partie grâce à des livres comme Roger Fisher, William Ury et le best-seller de Bruce Patton Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. Cela dit, il y avait aussi un changement de mentalité à l'époque, car les négociateurs considéraient les négociations gagnant-gagnant comme préférables à l'approche gagnant-perdant alors dominante. Une négociation gagnant-gagnant est un résultat de négociation aboutissant à un accord mutuellement acceptable et bénéfique pour toutes les parties concernées.
Une négociation où une ou les deux parties ne sont pas préparées peut être désastreuse. Au mieux, la négociation se transforme en une conversation lâche et floue. Dans le pire des cas, cependant, une négociation peut se transformer en confrontation contradictoire. Le RADPAC modèle est un cadre de négociation de base utilisé dans les affaires pour parvenir à un résultat favorable pour deux ou plusieurs parties.
L'ADKAR modèle est un outil de gestion conçu pour aider les employés et les entreprises à traverser le changement organisationnel. Pour maximiser les chances des employés d'adopter le changement, l'ADKAR modèle a été développé par l'auteur et ingénieur Jeff Hiatt en 2003. Le modèle cherche à guider les gens tout au long du processus de changement et, surtout, à s'assurer qu'ils ne reviennent pas à leurs modes de fonctionnement habituels après un certain temps.
Vous pouvez utiliser la matrice d'Ansoff comme cadre stratégique pour comprendre ce que augmentationstratégie est plus adapté en fonction du contexte du marché. Développé par le mathématicien et la performance des entreprises directeur Igor Ansoff, il assume un augmentationstratégie peut être dérivé du fait que le marché est nouveau ou existant, et si le Les produits est nouveau ou existant.
La modèle d'affaires la toile est un framework proposé par Alexander Osterwalder et Yves Pigneur dans Business Model Generation permettant la DESIGN of modèles d'affaires à travers neuf blocs de construction comprenant : des partenaires clés, des activités clés, Plus-value propositions, relations clients, segments de clientèle, ressources critiques, canaux, structure de coûts et de revenus ruisseaux.
La démarrage maigre la toile est une adaptation par Ash Maurya du modèle d'affaires la toile par Alexander Osterwalder, qui ajoute une couche qui se concentre sur les problèmes, les solutions, les mesures clés, les avantages injustes et une approche unique proposition de valeur. Ainsi, partir de la maîtrise du problème plutôt que de la solution.
Le Blitzscaling modèle d'affaires la toile est une modèle basé sur le concept de Blitzscaling, qui est un processus particulier de augmentation dans des conditions d'incertitude, et qui privilégie la rapidité à l'efficacité et se concentre sur la domination du marché pour créer un avantage de première échelle dans un scénario d'incertitude.
Un océan bleu est un stratégie où les frontières des marchés existants sont redéfinies et de nouveaux marchés incontestés sont créés. A sa base, il y a Plus-valueinnovation, pour lesquels des marchés incontestés sont créés, où la concurrence est rendue sans objet. Et le coût-Plus-value l'échange est rompu. Ainsi, les entreprises suivant un océan bleu stratégie offrir beaucoup plus Plus-value à moindre coût pour les clients finaux.
Dans les années 1970, Bruce D. Henderson, fondateur du Boston Consulting Group, a proposé The Product Portfolio (alias BCG Matrix, ou Growth-share Matrix), qui se pencherait sur un succès la performance des entreprises portefeuille de produits basé sur le potentiel augmentation et parts de marché. Il a divisé les produits en quatre catégories principales : espèces vaches, animaux domestiques (chiens), points d'interrogation et étoiles.
Proposé pour la première fois par l'universitaire en comptabilité Robert Kaplan, le tableau de bord équilibré est un système de gestion qui permet à une organisation de se concentrer sur des objectifs stratégiques globaux. Les quatre perspectives du tableau de bord prospectif comprennent les aspects financier, client, la performance des entreprises le processus et la capacité organisationnelle. À partir de là, selon le tableau de bord prospectif, il est possible d'avoir une vision holistique de la la performance des entreprises.
Un océan bleu est un stratégie où les frontières des marchés existants sont redéfinies et de nouveaux marchés incontestés sont créés. A sa base, il y a Plus-valueinnovation, pour lesquels des marchés incontestés sont créés, où la concurrence est rendue sans objet. Et le coût-Plus-value l'échange est rompu. Ainsi, les entreprises suivant un océan bleu stratégie offrir beaucoup plus Plus-value à moindre coût pour les clients finaux.
Un écart selon une analyse de l’Université de Princeton aide une organisation à évaluer son alignement avec les objectifs stratégiques pour déterminer si l'exécution actuelle est conforme aux objectifs de l'entreprise mission et à long terme vision. Les analyses d'écarts aident ensuite à atteindre une performance cible en aidant les organisations à mieux utiliser leurs ressources. Un bon écart selon une analyse de l’Université de Princeton est un outil puissant pour améliorer l'exécution.
La matrice GE McKinsey a été développée dans les années 1970 après que General Electric a demandé à son consultant McKinsey de développer une gestion de portefeuille modèle. Cette matrice est une stratégie outil qui fournit des conseils sur la façon dont une société doit hiérarchiser ses investissements parmi ses unités commerciales, menant à trois scénarios possibles : investir, protéger, récolter et désinvestir.
Le modèle McKinsey 7-S a été développé à la fin des années 1970 par Robert Waterman et Thomas Peters, qui étaient consultants chez McKinsey & Company. Waterman et Peters ont créé sept éléments internes clés qui informent une entreprise de sa bonne position pour atteindre ses objectifs, basés sur trois éléments durs et quatre éléments souples.
Les sept degrés de liberté pour la croissance de McKinsey sont un stratégie outil. Développé par des partenaires de McKinsey and Company, l'outil aide les entreprises à comprendre quelles opportunités contribueront à l'expansion, et donc il aide à hiérarchiser ces initiatives.
Le modèle McKinsey Horizon aide une entreprise à se concentrer sur innovation et augmentationL’ modèle est une stratégie cadre divisé en trois grandes catégories, autrement appelées horizons. Ainsi, le cadre est parfois appelé les trois horizons de croissance de McKinsey.
Les cinq forces de Porter sont un modèle qui aide les organisations à mieux comprendre leurs industries et la concurrence. Publié pour la première fois par le professeur Michael Porter dans son livre « Competitive Strategy » dans les années 1980. Le modèle décompose les industries et les marchés en les analysant à travers cinq forces.
Selon Michael Porter, un avantage concurrentiel, dans une industrie donnée, pourrait être recherché de deux manières principales : à faible coût (leadership des coûts) ou par différenciation. Un troisième générique stratégie est la mise au point. Selon Porter, ne pas le faire se retrouverait coincé dans le scénario intermédiaire, où l'entreprise ne conserverait pas d'avantage concurrentiel à long terme.
Dans son livre de 1985 Competitive Advantage, Porter explique qu'un Plus-value la chaîne est un ensemble de processus qu'une entreprise exécute pour créer Plus-value pour ses consommateurs. En conséquence, il affirme que Plus-value chaîne selon une analyse de l’Université de Princeton est directement lié à l'avantage concurrentiel. Le modèle de chaîne de valeur de Porter est un outil de gestion stratégique développé par Michael Porter, professeur à la Harvard Business School. L'outil analyse la chaîne de valeur d'une entreprise, définie comme la combinaison de processus que l'entreprise utilise pour gagner de l'argent.
Le modèle de diamant de Porter est un cadre en forme de losange qui explique pourquoi des industries spécifiques d'un pays deviennent compétitives à l'échelle internationale alors que celles d'autres pays ne le deviennent pas. Le modèle a été publié pour la première fois dans le livre de Michael Porter en 1990, The Competitive Advantage of Nations. Ce cadre examine l'entreprise stratégie, structure/rivalité, conditions des facteurs, conditions de la demande, industries connexes et de soutien.
Une analyse SWOT est un cadre utilisé pour évaluer la la performance des entreprisesLes forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces de . Cela peut aider à identifier les zones problématiques de votre la performance des entreprises afin que vous puissiez maximiser vos opportunités. Il vous alertera également des défis auxquels votre organisation pourrait être confrontée à l'avenir.
Les entreprises utilisent la planification de scénarios pour faire des hypothèses sur les événements futurs et sur la façon dont leurs conséquences respectives la performance des entreprises les environnements peuvent changer en réponse à ces événements futurs. Par conséquent, la planification de scénarios identifie des incertitudes spécifiques - ou des réalités différentes et comment elles pourraient affecter l'avenir. la performance des entreprises opérations. La planification de scénarios tente d'améliorer la prise de décision stratégique en évitant deux écueils : la sous-estimation et la surestimation.
Une analyse SWOT est un cadre utilisé pour évaluer les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces de l'entreprise. Cela peut aider à identifier les domaines problématiques de votre entreprise afin que vous puissiez maximiser vos opportunités. Il vous alertera également des défis auxquels votre organisation pourrait être confrontée à l'avenir.
Un Business Model Blockchain selon le FourWeekMBA est composé de quatre composants principaux : modèle de valeur (philosophie fondamentale, valeurs fondamentales et propositions de valeur pour les principales parties prenantes), modèle de chaîne de blocs (règles de protocole, forme du réseau et couche/écosystème d'applications), modèle de distribution (les canaux clés amplifiant le protocole et ses communautés) et le modèle économique (les dynamiques/incitations par lesquelles les acteurs du protocole gagnent de l'argent). Ces éléments réunis peuvent servir de base pour construire et
il analyse un solide modèle d'affaires Blockchain.
Dans un monde des affaires porté par la technologie et la numérisation, la concurrence est beaucoup plus fluide, car innovation devient une approche ascendante qui peut provenir de n'importe où. Ainsi, il est beaucoup plus difficile de définir les limites des marchés existants. Par conséquent, une véritable concurrence commerciale selon une analyse de l’Université de Princeton examine le client, la technologie, distribution, et financier modèle chevauchements. Tout en examinant les futures intersections potentielles entre les industries qui, à court terme, semblent sans rapport.
La modélisation technologique est une discipline qui fournit la base aux entreprises pour soutenir innovation, développant ainsi des produits incrémentaux. Tout en recherchant également des produits innovants révolutionnaires qui peuvent ouvrir la voie à un succès à long terme. Dans une sorte de Barbell Strategy, la modélisation technologique suggère d'avoir une approche à deux volets, d'une part, pour continuer à soutenir innovation en tant que partie essentielle de l'entreprise modèle. D'autre part, il parie sur les développements futurs qui ont le potentiel de percer et de faire un bond en avant.
Une transition modèle d'affaires est utilisé par les entreprises pour pénétrer un marché (généralement un créneau) afin de gagner du terrain et de prouver que l'idée est bonne. La transition modèle d'affaires aide l'entreprise à sécuriser le capital nécessaire tout en ayant un contrôle de la réalité. Il aide à façonner le long terme vision et une entreprise évolutive modèle.
L'audience minimale viable (MVA) représente l'audience la plus petite possible qui peut soutenir votre entreprise lorsque vous la démarrez à partir d'une microniche (le plus petit sous-ensemble d'un marché). L'aspect principal du MVA est de zoomer sur les marchés existants pour trouver les personnes dont les besoins ne sont pas satisfaits par les acteurs existants.
La mise à l'échelle de l'entreprise est le processus de transformation d'une entreprise à mesure que le produit est validé par des segments de marché de plus en plus larges. La mise à l'échelle de l'entreprise consiste à créer une traction pour un produit qui correspond à un petit segment de marché. Au fur et à mesure que le produit est validé, il devient essentiel de créer une entreprise viable modèle. Et comme le produit est proposé sur des segments de marché de plus en plus larges, il est important d'aligner les produits, les activités modèle, et organisationnel DESIGN , pour permettre une échelle de plus en plus large.
L'expansion du marché consiste à fournir un produit ou un service à une plus grande partie d'un marché existant ou peut-être à élargir ce marché. Ou encore, les expansions de marché peuvent consister à créer un tout nouveau marché. Ainsi, à chaque étape, une entreprise évolue avec le marché couvert.
Dans le FourWeekMBA augmentation matrice, vous pouvez appliquer augmentation pour les clients existants en s'attaquant aux mêmes problèmes (mode gain). Ou en s'attaquant aux problèmes existants, pour les nouveaux clients (mode expansion). Ou en s'attaquant à de nouveaux problèmes pour les clients existants (mode étendu). Ou peut-être en s'attaquant à de nouveaux problèmes pour de nouveaux clients (mode réinventer).
Dans le FourWeekMBA Matrice des flux de revenus, les flux de revenus sont classés en fonction du type d'interactions que l'entreprise a avec ses principaux clients. La première dimension est la "Fréquence" d'interaction avec le client clé. Comme deuxième dimension, il y a la « propriété » de l'interaction avec le client clé.
Revenu modèle Les modèles sont un moyen pour les entreprises de monétiser leurs modèles commerciaux. Un revenu modèle modèle est un élément essentiel de la construction d'un modèle d'affaires car il indique comment l'entreprise générera des ressources financières à court terme à réinvestir dans l'entreprise. Ainsi, la façon dont une entreprise gagne de l'argent influencera également son activité globale modèle.
Gennaro est le créateur de FourWeekMBA, qui a atteint environ quatre millions d'hommes d'affaires, comprenant des cadres de niveau C, des investisseurs, des analystes, des chefs de produit et des entrepreneurs numériques en herbe rien qu'en 2022 | Il est également directeur des ventes pour une mise à l'échelle de haute technologie dans l'industrie de l'IA | En 2012, Gennaro a obtenu un MBA international avec un accent sur la finance d'entreprise et la stratégie commerciale.
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