Le professeur de l'Université de Stanford, Ronald A. Howard, a défini la première décision analyse en tant que profession en 1964. Au cours des décennies qui ont suivi, Howard a supervisé de nombreuses thèses de doctorat sur le sujet dans des domaines tels que l'élimination des déchets nucléaires, la planification des investissements, l'ensemencement des ouragans et la recherche. . Décision analyse (DA) est une approche de prise de décision systématique, visuelle et quantitative où tous les aspects d'une décision sont évalués avant de faire un choix optimal.
Analyse décisionnelle
Description
Implications
Cas d’usage
Exemples
1. Définir le problème de décision (DDP)
L'analyse décisionnelle commence par définir clairement le problème de décision ou le choix à faire.
– Décrivez le problème de décision, ses objectifs et les principales alternatives envisagées. – Identifier les parties prenantes concernées et leurs intérêts. – Établir un délai de décision et les éventuelles contraintes pertinentes.
– Fournit une compréhension claire et sans ambiguïté du contexte décisionnel. – Assure l’alignement avec les objectifs de l’organisation et les attentes des parties prenantes.
– Évaluer la sélection d’un nouveau produit à développer au sein d’une entreprise technologique. – Évaluer le choix d’un emplacement pour une nouvelle usine de fabrication.
Exemple de définition de problème de décision : Définir s'il convient d'entrer dans un nouveau segment de marché en lançant un nouveau produit.
2. Identifier les critères de décision (IDC)
Identifiez et définissez les critères qui seront utilisés pour évaluer et comparer les alternatives.
– Énumérez et décrivez les critères de décision spécifiques qui sont pertinents pour le problème. – Distinguer les critères quantitatifs et qualitatifs. – Attribuez des pondérations ou des valeurs d’importance à chaque critère pour refléter son importance relative.
– S’assure que tous les facteurs et dimensions pertinents sont pris en compte lors de l’analyse. – Permet aux décideurs de prioriser les critères en fonction de leur importance.
– Évaluer les options potentielles d’investissement immobilier en fonction de critères tels que l’emplacement, le coût et le retour sur investissement potentiel. – Évaluer les candidats à un poste critique en utilisant des critères tels que les compétences, l’expérience et l’adéquation culturelle.
Exemple d'identification de critères de décision : définition de critères tels que la rentabilité, la demande du marché et l'impact environnemental pour une décision de lancement de produit.
3. Générer des alternatives de décision (GDA)
Générez un ensemble d’alternatives ou d’options potentielles qui pourraient résoudre le problème de décision.
– Réfléchissez et identifiez une gamme d’alternatives susceptibles d’atteindre les objectifs de la décision. – Veiller à ce que les alternatives couvrent différentes approches ou plans d’action. – Évitez d’éliminer prématurément des options pour maintenir la créativité et la diversité.
– Explorez diverses possibilités et approches pour résoudre le problème de décision. – Permet une analyse complète des avantages et des inconvénients de chaque alternative.
– Développer des alternatives de conception de produits pour une entreprise d’électronique grand public. – Considérer différentes stratégies d’investissement pour un portefeuille financier.
Exemple de génération d'alternatives de décision : génération d'alternatives de lancement de produit, y compris différents marchés cibles et stratégies de tarification.
4. Évaluer l'incertitude et les risques (AUR)
Identifiez les incertitudes et les risques associés à chaque alternative et à l’environnement décisionnel.
– Identifier et décrire les sources d’incertitude et les risques qui peuvent affecter les résultats de chaque alternative. – Évaluer la probabilité et l’impact potentiel de chaque événement d’incertitude ou de risque. – Tenez compte de la dimension temporelle et de la manière dont les incertitudes peuvent évoluer au fil du temps.
– Met en évidence les défis potentiels et les incertitudes qui peuvent avoir un impact sur la décision. – Permet l’intégration d’analyses probabilistes, d’analyses de sensibilité et de stratégies d’atténuation des risques.
– Évaluer le risque d’investissement associé aux différents instruments financiers. – Évaluer les risques de volatilité des marchés dans une décision d’optimisation de portefeuille.
Exemple d'évaluation de l'incertitude et des risques : analyser les risques potentiels de perturbations de la chaîne d'approvisionnement dans le processus de fabrication d'un produit.
5. Effectuer une évaluation multicritère (MCE)
Évaluer et comparer les alternatives en utilisant les critères de décision définis.
– Appliquer les critères de décision pour évaluer systématiquement chaque alternative. – Utiliser des informations quantitatives et qualitatives pour évaluer ou noter chaque alternative pour chaque critère. – Agréger les scores pour obtenir une évaluation globale de chaque alternative. – Tenir compte de l’impact de l’incertitude et des risques dans l’évaluation.
– Fournit une évaluation structurée et complète des alternatives basée sur plusieurs critères. – Facilite un processus décisionnel transparent et défendable.
– Sélection d’un fournisseur pour une entreprise manufacturière sur la base de critères tels que le coût, la qualité et la fiabilité. – Choisir un emplacement pour un nouveau magasin de détail en fonction de facteurs tels que la démographie, la concurrence et l’accessibilité.
Exemple d'évaluation multicritère : notation de différents fournisseurs de logiciels pour la solution informatique d'une entreprise en fonction de critères tels que la fonctionnalité, le coût et la réputation du fournisseur.
6. Prendre des décisions éclairées (MID)
Sur la base de l’analyse, prenez des décisions éclairées sur l’alternative à poursuivre.
– Considérer les résultats de l’évaluation multicritère aux côtés d’autres facteurs qualitatifs et stratégiques. – Décider de l’alternative préférée en fonction de son évaluation globale et de son alignement sur les objectifs et les priorités. – Élaborer un plan de mise en œuvre et suivre l'avancement de la décision.
– Facilite la prise de décision rationnelle et basée sur les données qui prend en compte plusieurs dimensions. – S’assure que l’alternative sélectionnée correspond aux objectifs organisationnels et aux intérêts des parties prenantes.
– Décider d’investir ou non dans le développement d’un nouveau produit en fonction de sa note d’évaluation globale. – Choisir une cible de fusion ou d’acquisition sur la base d’une évaluation complète des candidats.
Exemple de prise de décision : sélection d'un fournisseur pour une entreprise manufacturière après avoir pris en compte les facteurs de coût, de qualité et de risque.
Table des matières
Comprendre l'analyse décisionnelle
Fondamentalement, la décision analyse permet aux organisations d'évaluer ou de modéliser les résultats potentiels de diverses décisions afin qu'elles puissent choisir celle qui a le résultat le plus favorable. L'outil évalue toutes les informations pertinentes et intègre des aspects de la formation, de l'économie, de la psychologie et de diverses techniques de gestion.
Une autre partie de la décision analyse oblige l'entreprise à examiner l'incertitude entourant une décision. L'incertitude est mesurée par la probabilité. En d'autres termes, quelles sont les chances que le résultat se produise ? À partir de ce point, l'organisation peut prendre une décision basée sur la valeur et la probabilité de succès d'une décision. Alternativement, il peut fonder la décision sur la probabilité d'échec et son impact correspondant.
Décision analyse est extrêmement utile au stade de la planification du projet et lors des examens périodiques de l'avancement du projet par la haute direction. Étant donné que la plupart des projets sont caractérisés par des décisions prises avec une grande incertitude, la décision analyse a de multiples applications. D'une part, le analyse aide les équipes de projet à obtenir des estimations précises de la durée des activités. Décision analyse aide également en cas de risque analyse, "Et qu'est-ce qui se passerait si" analyse, et sous-projet se terminant dans un contexte de recherche et développement.
Comment fonctionne l'analyse décisionnelle ?
La décision analyse processus peut être expliqué dans les étapes suivantes.
1 – Identifier le problème
Quel est le problème à résoudre ou la décision à prendre ?
Une fois que cela a été déterminé, une liste d'options possibles devrait être élaborée. Par exemple, un organisme à but non lucratif qui reçoit une dotation importante peut avoir plusieurs façons d'utiliser l'argent à bon escient.
2 – Options de recherche
Chaque choix ou option doit ensuite être étudié, toutes les données pertinentes étant mises de côté pour développer un modèle de décision plus tard dans le processus. Les données peuvent être quantitatives ou qualitatives, selon le contexte.
Il est important de considérer chaque résultat en termes de coûts, de risques, d'avantages et de probabilité de succès ou d'échec.
3 – Créer un cadre
Pour permettre à l'entreprise d'évaluer correctement ses options, un cadre d'évaluation doit être créé.
Une façon d'y parvenir consiste à utiliser des indicateurs de performance clés (KPI) pour mesurer et indiquer les progrès. Par exemple, une entreprise cherchant à se développer peut stipuler que chaque nouveau marché potentiel entraîne une augmentation minimale du volume des ventes mensuelles.
Comme la recherche de l'étape précédente, les données KPI peuvent être qualitatives ou quantitatives.
4 – Développer un modèle de décision
Il est maintenant temps de combiner le cadre avec un modèle de décision. L'une des décisions les plus populaires analyse modèles est l'arbre de décision, où chaque choix a des branches représentant différents résultats.
Les diagrammes d'influence peuvent également être utilisés lorsqu'il existe une grande incertitude autour d'une décision ou d'un objectif.
5 – Calculer la valeur attendue
La valeur attendue (EV) est la moyenne pondérée de tous les résultats de décision potentiels. Pour calculer la valeur attendue, multipliez la probabilité que chaque résultat se produise par la valeur résultante - parfois appelée gain attendu. Ensuite, additionnez les valeurs attendues pour chaque décision.
Prenons l'exemple d'un grand cabinet d'architectes qui conçoit des stades. Au cours d'un processus d'appel d'offres public, l'entreprise soumet deux conceptions dont le conseil municipal doit évaluer la viabilité. Pour les besoins de cet article, nous les appellerons Design A et Design B.
Le conseil municipal détermine que la conception A, une fois terminée, a 55% de chances d'être évaluée à 350 millions de dollars et 25% de chances d'être évaluée à 275 millions de dollars. La valeur attendue de la conception A est de (0.55 x 350,000,000 0.25 275,000,000) + (261.25 x XNUMX XNUMX XNUMX $) = XNUMX millions de dollars
En revanche, Design B a 20 % de chances d'être valorisé à 400 millions de dollars et 60 % de chances d'être valorisé à 290 millions de dollars. La valeur attendue de la conception B est (0.20 x 400,000,000 0.60 290,000,000) + (254 x XNUMX XNUMX XNUMX) = XNUMX millions de dollars.
Dans ce cas, le conseil doit choisir la conception A.
Études de cas
Compagnie pharmaceutique: Développement de nouveaux médicaments versus autres projets de R&D.
Identifiez le problème: Qu'il s'agisse d'investir dans le développement d'un nouveau médicament ou d'allouer des ressources à d'autres projets de R&D.
Possibilités de recherche: Analysez le taux de réussite de médicaments similaires, la taille potentielle du marché, les défis réglementaires et le paysage concurrentiel.
Créer un cadre: Utilisez des KPI tels que le retour sur investissement potentiel, le délai de mise sur le marché et le taux de réussite des essais cliniques.
Développer un modèle de décision: Utilisez un arbre de décision pour cartographier chaque phase du développement d'un médicament et les probabilités de succès/échec à chaque étape.
Calculer la valeur attendue: Estimez les revenus potentiels du nouveau médicament par rapport aux coûts et aux risques, et comparez-les avec les retours attendus d'autres projets de R&D.
Exploration pétrolière et gazière: Percer ou ne pas percer.
Identifiez le problème: Évaluer la rentabilité potentielle du forage dans un nouvel emplacement.
Possibilités de recherche: Étudier les données géologiques, les succès historiques sur des terrains similaires et les conditions actuelles du marché pétrolier.
Créer un cadre: Les KPI peuvent inclure les réserves de pétrole estimées, les coûts de forage, l’impact environnemental potentiel et le prix d’équilibre du pétrole.
Développer un modèle de décision: Un arbre de décision qui pèse le coût du forage, le rendement potentiel en pétrole et les prix du marché.
Calculer la valeur attendue: Tenir compte des revenus potentiels des ventes de pétrole par rapport aux coûts de forage et d’exploitation.
Investissement en capital-risque: Investir ou non dans une startup en particulier.
Identifiez le problème: Déterminez si la startup présente une opportunité d’investissement lucrative.
Possibilités de recherche: Évaluez le modèle économique de la startup, le potentiel du marché, la concurrence et la compétence de l'équipe.
Créer un cadre: Les KPI peuvent inclure le retour sur investissement projeté, le potentiel de part de marché et l'évolutivité.
Développer un modèle de décision: Utiliser un arbre de décision pour modéliser le potentiel trajectoires et risques associés.
Calculer la valeur attendue: Pesez les rendements potentiels par rapport au montant de l’investissement et aux risques associés.
Gestion des fournisseurs: Sélection d'un fournisseur en fonction du coût par rapport à la fiabilité.
Identifiez le problème: Choisissez entre un fournisseur moins cher avec un historique moins fiable ou un fournisseur légèrement plus cher mais fiable.
Possibilités de recherche: Examiner les performances passées, les avis et les témoignages des fournisseurs.
Créer un cadre: Les KPI peuvent englober les délais de livraison, les taux de défauts et l’efficacité de la communication.
Développer un modèle de décision: Arbre de décision comparant les perturbations ou bénéfices potentiels de chaque fournisseur.
Calculer la valeur attendue: Tenez compte des coûts potentiels liés aux perturbations de la chaîne d’approvisionnement par rapport aux économies réalisées auprès du fournisseur le moins cher.
Politique environnementale: Rénover une ancienne station d'épuration ou en construire une nouvelle.
Identifiez le problème: Déterminer la solution de traitement de l'eau la plus efficace et durable pour la ville.
Possibilités de recherche: Comparez les coûts, l'efficacité et l'impact environnemental de la rénovation par rapport à la nouvelle construction.
Créer un cadre: Les KPI pourraient inclure la capacité de traitement de l’eau, les coûts opérationnels et les niveaux de conformité environnementale.
Développer un modèle de décision: Arbre de décision analysant les avantages et les coûts à long terme des deux options.
Calculer la valeur attendue: Évaluez les économies et les avantages à long terme par rapport aux coûts initiaux.
Promoteur immobilier: Construire un complexe résidentiel ou un complexe commercial sur un terrain nouvellement acquis.
Identifiez le problème: Décidez de la meilleure utilisation du terrain nouvellement acquis pour un profit et une durabilité maximum.
Possibilités de recherche: Évaluez la demande locale de logements par rapport aux espaces commerciaux, les prix de location ou de vente potentiels et les infrastructures locales.
Créer un cadre: Les KPI peuvent inclure le retour sur investissement potentiel, les taux d'occupation et les coûts de maintenance.
Développer un modèle de décision: Arbre de décision prenant en compte les coûts de construction, les revenus potentiels et les tendances du marché à long terme.
Calculer la valeur attendue: Comparez les bénéfices potentiels des complexes résidentiels et commerciaux avec les coûts de construction et d'entretien.
Entreprise technologique: Lancer un nouveau produit logiciel ou améliorer un produit existant.
Identifiez le problème: Déterminez où allouer les ressources pour le développement de produits.
Possibilités de recherche: Analyser la demande du marché en matière de nouvelles fonctionnalités, la concurrence et les commentaires sur le produit actuel.
Créer un cadre: Les KPI peuvent inclure les taux d'adoption par les utilisateurs, la fidélisation des clients et la part de marché potentielle.
Développer un modèle de décision: Arbre de décision pesant les coûts du nouveau développement par rapport à l'amélioration et à la réception potentielle du marché.
Calculer la valeur attendue: Comparez les revenus potentiels des ventes et des abonnements avec les revenus de développement et marketing coûts.
Producteur agricole: Investissez dans l’agriculture biologique ou continuez avec les méthodes traditionnelles.
Identifiez le problème: Déterminez la méthode agricole qui produira un maximum de profit et de durabilité.
Possibilités de recherche: Étudier la demande du marché pour les produits biologiques, les implications en termes de coûts et les différences de rendement potentielles.
Créer un cadre: Les KPI peuvent englober le rendement des cultures par acre, les prix du marché et la santé des sols à long terme.
Développer un modèle de décision: Arbre de décision comparant les coûts et les avantages à court et à long terme des deux méthodes agricoles.
Calculer la valeur attendue: Évaluer les prix potentiellement élevés des produits biologiques par rapport à l’augmentation des coûts et aux variations potentielles des rendements.
Constructeur automobile: Introduire des véhicules électriques (VE) ou améliorer l’efficacité énergétique des véhicules traditionnels.
Identifiez le problème: Décider de l'orientation du produit à la lumière de l'évolution des réglementations environnementales et des demandes du marché.
Possibilités de recherche: Analysez les tendances du marché des véhicules électriques, les progrès technologiques et les incitations gouvernementales potentielles.
Créer un cadre: Les KPI peuvent inclure le volume des ventes, les marges bénéficiaires et récemment conçus perception.
Développer un modèle de décision: Arbre de décision pesant les coûts de R&D, les coûts de production et la part de marché potentielle des deux options.
Calculer la valeur attendue: Comparez les bénéfices potentiels des véhicules électriques et des véhicules traditionnels améliorés avec les coûts de développement et de production.
Office du tourisme: Investir dans la promotion du tourisme local ou attirer des touristes internationaux.
Identifiez le problème: Déterminer où marketing les efforts et les investissements produiront un afflux touristique et des revenus maximaux.
Possibilités de recherche: Évaluez l’état actuel du tourisme local par rapport au tourisme international, de l’accessibilité et des attractions.
Créer un cadre: Les KPI peuvent inclure la fréquentation touristique, les dépenses moyennes par touriste et les taux d'occupation des hôtels.
Développer un modèle de décision: Arbre de décision analysant la portée et l'efficacité potentielles du local par rapport à l'international marketing campagnes.
Calculer la valeur attendue: Peser les revenus potentiels de l’augmentation du tourisme par rapport marketing et les coûts d’investissement dans les infrastructures.
Principales sorties:
Décision analyse est une approche de prise de décision systématique, visuelle et quantitative où tous les aspects d'une décision sont évalués avant de faire un choix optimal.
Décision analyse est utilisé à l'étape de la planification du projet et lors des examens périodiques de l'avancement du projet par la haute direction. L'approche est particulièrement adaptée à la gestion de projet où il existe souvent une incertitude quant aux résultats des décisions.
Décision analyse se déroule en cinq étapes : identifier le problème, rechercher des options, créer un cadre, développer un modèle de décision et calculer la valeur attendue. Au cœur de ce processus se trouvent le cadre de l'arbre décisionnel et le calcul de la valeur attendue.
Faits saillants
Comprendre l'analyse décisionnelle : Décision analyse est une approche systématique, visuelle et quantitative de la prise de décision qui évalue tous les aspects d'une décision avant de faire un choix optimal. Cela implique d'évaluer les informations pertinentes, de tenir compte de l'incertitude et d'intégrer diverses disciplines telles que la formation, l'économie, la psychologie et les techniques de gestion.
Application de l'analyse décisionnelle : Décision analyse est précieux dans la planification de projet et les revues d'avancement de projet, en particulier pour les projets à forte incertitude. Il permet d'obtenir des estimations précises de la durée des activités, de gérer les risques analyse, effectuer "what-if" analyse, et prendre des décisions dans un contexte de recherche et développement.
Le processus d'analyse décisionnelle :
Identifiez le problème: Définissez la décision ou le problème à résoudre et générez une liste d'options possibles.
Possibilités de recherche : Rassemblez des données pertinentes pour chaque option, en tenant compte des coûts, des risques, des avantages et de la probabilité de succès ou d'échec.
Créer un cadre : Développer un cadre d'évaluation en utilisant des indicateurs de performance clés (KPI) pour mesurer les progrès et évaluer les options.
Développer un modèle de décision : Utilisez des arbres de décision ou des diagrammes d'influence pour créer des modèles de décision qui représentent différents résultats pour chaque choix.
Calculez la valeur attendue : Calculez la moyenne pondérée de tous les résultats de décision potentiels pour déterminer la valeur attendue (EV) pour chaque option. Sélectionnez l'option avec la valeur attendue la plus élevée.
Exemple d'analyse de décision : Par exemple, un grand cabinet d'architectes soumettant des conceptions de stade pour un appel d'offres public a Design A avec 55 % de chances d'une évaluation de 350 millions de dollars et 25 % de chances d'une évaluation de 275 millions de dollars. La valeur prévue de la conception A est de 261.25 millions de dollars. Le design B, avec 20 % de chances de 400 millions de dollars et 60 % de chances de 290 millions de dollars, a une valeur attendue de 254 millions de dollars. Sur la base des valeurs attendues, le conseil municipal devrait choisir la conception A.
Un mode de défaillance et ses effets analyse (FMEA) est une approche structurée pour identifier les défauts de conception dans un produit ou un processus. Développé dans les années 1950, le mode de défaillance et ses effets analyse est l'une des premières méthodologies de ce type. Il permet aux organisations d'anticiper une gamme de défaillances potentielles au cours de la phase de conception.
Agile Business Analysis (AgileBA) est une certification sous forme d'orientation et de formation pour les analystes commerciaux qui souhaitent travailler dans des environnements agiles. Pour soutenir ce changement, AgileBA aide également l'analyste métier à relier les projets Agile à une organisation plus large. mission or . Pour s'assurer que les analystes disposent des compétences et de l'expertise nécessaires, la certification AgileBA a été développée.
Les évaluations d'entreprises impliquent une analyse des principaux aspects opérationnels d'une entreprise. Une évaluation d'entreprise est une analyse utilisé pour déterminer la valeur économique d'une entreprise ou d'une unité de l'entreprise. Il est important de noter que les évaluations sont à la fois scientifiques et artistiques. Les analystes utilisent leur jugement professionnel pour évaluer la performance financière d'une entreprise par rapport aux conditions économiques locales, nationales ou mondiales. Ils tiendront également compte de la valeur totale des actifs et des passifs, en plus de la technologie brevetée ou exclusive.
Une comparaison par paire analyse est utilisé pour évaluer ou classer les options lorsque les critères d'évaluation sont subjectifs par nature. Le analyse est particulièrement utile lorsqu'il y a un manque de priorités claires ou de données objectives sur lesquelles fonder les décisions. Une comparaison par paire analyse évalue une gamme d'options en les comparant les unes aux autres.
Le Monte-Carlo analyse est une technique quantitative de gestion des risques. Le Monte-Carlo analyse a été développé par le scientifique nucléaire Stanislaw Ulam en 1940 alors que les travaux progressaient sur la bombe atomique. Le analyse considère d'abord l'impact de certains risques sur la gestion de projet tels que les contraintes de temps ou budgétaires. Ensuite, une sortie mathématique informatisée donne aux entreprises une gamme de résultats possibles et leur probabilité d'occurrence.
Une analyse coûts-avantages est un processus qu'une entreprise peut utiliser pour analyser les décisions en fonction des coûts associés à la prise de cette décision. Pour qu'une analyse des coûts soit efficace, il est important d'articuler le projet dans les termes les plus simples possibles, d'identifier les coûts, de déterminer les avantages de la mise en œuvre du projet, d'évaluer les alternatives.
L'analyse CATWOE est une méthode de résolution de problèmes qui demande aux entreprises d'examiner un problème sous six perspectives différentes. L'analyse CATWOE est une approche approfondie et holistique de la résolution de problèmes, car elle permet aux entreprises de prendre en compte toutes les perspectives. Cela oblige souvent la direction à sortir de ses modes de pensée habituels qui, autrement, entraveraient et la rentabilité. Plus important encore, l'analyse CATWOE permet aux entreprises de combiner plusieurs perspectives en une seule solution unificatrice.
Il est possible d'identifier les acteurs clés qui chevauchent les activités d'une entreprise modèle d'affaires avec une analyse des concurrents. Cette imbrication peut être analysée en termes de clients clés, de technologies, distributionet les modèles financiers. Lorsque tous ces éléments sont analysés, il est possible de cartographier toutes les facettes de la concurrence pour une technologie modèle d'affaires pour mieux comprendre où se situe une entreprise sur le marché et ses développements futurs possibles.
L'analyse de Pareto est une analyse statistique utilisée dans la prise de décision des entreprises qui identifie un certain nombre de facteurs d'entrée qui ont le plus d'impact sur le revenu. Il est basé sur le principe de Pareto du même nom, qui stipule que 80% de l'effet de quelque chose peut être attribué à seulement 20% des conducteurs.
Une analyse d'entreprise comparable est un processus qui permet d'identifier des organisations similaires à utiliser comme comparaison pour comprendre les performances commerciales et financières de l'entreprise cible. Pour trouver des comparables, vous pouvez consulter deux profils clés : le profil commercial et le profil financier. À partir de l'analyse de l'entreprise comparable, il est possible de comprendre le paysage concurrentiel de l'organisation cible.
Une analyse SWOT est un cadre utilisé pour évaluer les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces de l'entreprise. Cela peut aider à identifier les domaines problématiques de votre entreprise afin que vous puissiez maximiser vos opportunités. Il vous alertera également des défis auxquels votre organisation pourrait être confrontée à l'avenir.
L'analyse PESTEL est un cadre qui peut aider les spécialistes du marketing à évaluer si les facteurs macro-économiques affectent une organisation. Il s'agit d'une étape critique qui aide les organisations à identifier les menaces et les faiblesses potentielles qui peuvent être utilisées dans d'autres cadres tels que SWOT ou à acquérir une compréhension plus large et meilleure de l'ensemble. marketing environnement.
L'analyse commerciale est une discipline de recherche qui aide à conduire le changement au sein d'une organisation en identifiant les éléments et processus clés qui génèrent de la valeur. L'analyse commerciale peut également être utilisée pour identifier de nouvelles opportunités commerciales ou comment tirer parti des opportunités commerciales existantes pour développer votre entreprise sur le marché.
En finance d'entreprise, la structure financière est la façon dont les entreprises financent leurs actifs (généralement par emprunt ou par capitaux propres). Dans l'intérêt des entreprises d'ingénierie inverse, nous voulons examiner trois éléments critiques pour déterminer le modèle pérenniser ses actifs : structure de coûts, rentabilité et génération de cash-flow.
La modélisation financière implique la analyse de données comptables, financières et commerciales pour prédire les performances financières futures. La modélisation financière est souvent utilisée en valorisation, qui consiste à estimer la Plus-value en dollars d'une entreprise en fonction de plusieurs paramètres. Certains des modèles financiers les plus courants comprennent l'actualisation des flux de trésorerie, le M&A modèle, et le CAC modèle.
L'investissement axé sur la valeur est une philosophie d'investissement qui examine les fondamentaux des entreprises, afin de découvrir celles dont les valeurs intrinsèques Plus-value est supérieur à ce que le marché évalue actuellement, en bref Plus-value l'investissement essaie d'évaluer une entreprise en commençant par ses fondamentaux.
L'indicateur Buffet est une mesure du total Plus-value de toutes les actions cotées en bourse dans un pays divisé par le PIB de ce pays. C'est une mesure et un ratio pour évaluer si un marché est sous-évalué ou surévalué. C'est l'une des mesures préférées de Warren Buffet comme avertissement que les marchés financiers pourraient être surévalués et plus risqués.
La comptabilité financière est une sous-discipline de la comptabilité qui aide les organisations à fournir des rapports liés à trois domaines critiques d'une entreprise : ses actifs et ses passifs (bilan), ses revenus et ses dépenses (état des résultats) et ses flux de trésorerie (état des flux de trésorerie). Ensemble, ces zones peuvent être utilisées à des fins internes et externes.
Les analyses post-mortem examinent les projets du début à la fin pour déterminer les améliorations de processus et s'assurer que les inefficacités ne se reproduisent pas à l'avenir. Dans le Project Management Book of Knowledge (PMBOK), ce processus est appelé « leçons apprises ».
Des analyses rétrospectives ont lieu après un projet pour déterminer ce qui a bien fonctionné et ce qui n'a pas fonctionné. Ils sont également menés à l'issue d'une itération en gestion de projet Agile. Les praticiens agiles appellent ces réunions des rétrospectives ou des rétrospectives. Ils sont un moyen efficace de prendre le pouls d'une équipe de projet, de réfléchir au travail effectué à ce jour et de parvenir à un consensus sur la manière d'aborder le prochain cycle de sprint.
Essentiellement, une analyse des causes profondes implique l'identification des causes profondes du problème afin de concevoir les solutions les plus efficaces. Notez que la cause profonde est un facteur sous-jacent qui déclenche le problème ou provoque une situation particulière telle qu'une non-conformité.
Une analyse du seuil de rentabilité est couramment utilisée pour déterminer le point auquel un nouveau produit ou service deviendra rentable. L'analyse est un calcul financier qui indique à l'entreprise combien de produits elle doit vendre pour couvrir ses coûts de production. Une analyse du seuil de rentabilité est un processus comptable de petite entreprise qui indique à l'entreprise ce qu'elle doit faire pour atteindre le seuil de rentabilité ou récupérer son investissement initial.
Le professeur de l'Université de Stanford, Ronald A. Howard, a défini pour la première fois l'analyse décisionnelle comme une profession en 1964. Au cours des décennies qui ont suivi, Howard a supervisé de nombreuses thèses de doctorat sur le sujet dans des domaines tels que l'élimination des déchets nucléaires, la planification des investissements, l'ensemencement des ouragans et la recherche. . L'analyse de décision (DA) est une approche de prise de décision systématique, visuelle et quantitative où tous les aspects d'une décision sont évalués avant de faire un choix optimal.
Une analyse DESTEP est un cadre utilisé par les entreprises pour comprendre leur environnement externe et les enjeux qui peuvent les impacter. L'analyse DESTEP est une extension de l'analyse PEST populaire créée par Francis J. Aguilar, professeur à la Harvard Business School. L'analyse DESTEP regroupe les facteurs externes en six catégories : démographique, économique, socioculturel, technologique, écologique et politique.
L'analyse STEEP est un outil utilisé pour cartographier les facteurs externes qui ont un impact sur une organisation. STEEP désigne les cinq domaines clés sur lesquels porte l'analyse : socioculturel, technologique, économique, environnemental/écologique et politique. Habituellement, l'analyse STEEP est complémentaire ou alternative à d'autres méthodes telles que les analyses SWOT ou PESTEL.
L'analyse STEEPLE est une variante de l'analyse STEEP. Où l'analyse par étapes comprend des facteurs socioculturels, technologiques, économiques, environnementaux/écologiques et politiques comme base de l'analyse. L'analyse STEEPLE ajoute deux autres facteurs tels que juridique et éthique.
La gestion basée sur les activités (ABM) est un cadre permettant de déterminer la rentabilité de chaque aspect d'une entreprise. L'objectif final est de maximiser les forces de l'organisation tout en minimisant ou en éliminant les faiblesses. La gestion par activités peut être décrite selon les étapes suivantes : identification et analyse, évaluation et identification des axes d'amélioration.
PMESII-PT est un outil qui aide les utilisateurs à organiser de grandes quantités d'informations sur les opérations. PMESII-PT est une technique d'analyse et de surveillance de l'environnement, comme l'analyse SWOT, PESTLE et QUEST. Développé par l'armée américaine, utilisé comme un moyen d'exécuter un plus complexe dans des pays étrangers avec un contexte complexe et incertain à cartographier.
L'analyse SPACE (Strategic Position and Action Evaluation) a été développée par universitaires Alan Rowe, Richard Mason, Karl Dickel, Richard Mann et Robert Mockler. L'accent particulier de ce cadre est formation en ce qui concerne la position concurrentielle d'une organisation. L'analyse SPACE est une technique utilisée dans la gestion stratégique et la planification.
Un diagramme de lotus est un outil créatif pour l'idéation et le brainstorming. Le diagramme identifie les concepts clés d'un vaste sujet pour une analyse simple ou une hiérarchisation.
La décomposition fonctionnelle est une méthode d'analyse où des processus complexes sont examinés en les divisant en leurs parties constituantes. Selon le Business Analysis Body of Knowledge (BABOK), la décomposition fonctionnelle "aide à gérer la complexité et à réduire l'incertitude en décomposant les processus, les systèmes, les domaines fonctionnels ou les livrables en leurs éléments constitutifs les plus simples et en permettant à chaque élément d'être analysé indépendamment".
L'analyse multicritère fournit une approche systématique pour classer les options d'adaptation par rapport à plusieurs critères de décision. Ces critères sont pondérés pour refléter leur importance par rapport aux autres critères. Une analyse multicritères (AMC) est un cadre décisionnel adapté à la résolution de problèmes avec de nombreuses pistes d'action alternatives.
Une analyse des parties prenantes est un processus dans lequel le niveau de participation, d'intérêt et d'influence des principales parties prenantes du projet est identifié. Une analyse des parties prenantes est utilisée pour tirer parti du soutien du personnel clé et aligner délibérément les équipes de projet sur des objectifs organisationnels plus larges. L'analyse peut également être utilisée pour résoudre les sources potentielles de conflit avant le début du projet.
L'analyse stratégique est un processus visant à comprendre l'environnement et le paysage concurrentiel de l'organisation afin de formuler des décisions commerciales éclairées, de planifier les structure organisationnelle et orientation à long terme. La planification stratégique est également utile pour expérimenter modèle d'affaires concevoir et évaluer l'adéquation avec la vision à long terme de l'entreprise.
Gennaro est le créateur de FourWeekMBA, qui a atteint environ quatre millions d'hommes d'affaires, comprenant des cadres de niveau C, des investisseurs, des analystes, des chefs de produit et des entrepreneurs numériques en herbe rien qu'en 2022 | Il est également directeur des ventes pour une mise à l'échelle de haute technologie dans l'industrie de l'IA | En 2012, Gennaro a obtenu un MBA international avec un accent sur la finance d'entreprise et la stratégie commerciale.
