Comment Amazon gagne de l'argent : Amazon Business Model (mise à jour 2023)

Amazon a une gamme diversifiée modèle d'affaires. En 2022, Amazon a enregistré plus de 514 milliards de dollars de revenus, alors qu'il a enregistré une perte nette de plus de 2.7 milliards de dollars. Les magasins en ligne ont contribué à près de 43 % des revenus d'Amazon. Le reste a été généré par Services de vendeur tiers, et magasins physiques. Alors que  Amazon AWS, Services d'abonnement et Recettes publicitaires jouent un rôle important au sein d'Amazon en tant que segments à croissance rapide.

Répartition des revenus d'Amazon	2022
Magasins en ligne	$ 220B
Magasins physiques	$ 18.96B
Services de vendeur tiers	$ 117.71B
Services d'abonnement	$ 35.22B
AWS	$ 80B
Publicité	$ 37.74B
Autres	$ 4.25B

Fondateur	Jeff Bezos
Année et lieu de fondation	5 juillet 1994, Bellevue, WA
Année d'introduction en bourse	15 mai 1997
Prix ​​d'introduction en bourse	$18.00
Chiffre d'affaires total à l'introduction en bourse	15.75 millions de dollars
Revenus totaux en 2021	$ 514B
Employés Amazon	1,541,000 XNUMX XNUMX employés à temps plein et à temps partiel
Revenus par employé	$333,539

 

 

Répartition courte du modèle commercial d'Amazon 

Nous décrivons le Amazon modèle d'affaires via le Cadre VTDF développé par FourWeekMBA. 

Modèle commercial d'Amazon	Description du problème
Modèle de valeur : sélection, prix et commodité à grande échelle.	L'énoncé de mission d'Amazon est de "servir les consommateurs via des magasins en ligne et physiques et de se concentrer sur la sélection, le prix et la commodité". Par conséquent, les valeurs sous-jacentes d'Amazon en tant que plate-forme sont la sélection, le prix et la commodité.
Modèle technologique : plate-forme de commerce électronique - Effets de réseau bilatéraux.	La plate-forme leader d'Amazon est une place de marché de commerce électronique, tirant parti des effets de réseau bilatéraux. Plus les vendeurs rejoignent les services de vendeurs tiers d'Amazon, plus la variété de produits disponibles à des prix raisonnables est grande. Cela, à son tour, ramène de plus en plus d'utilisateurs qui achètent sur Amazon. Au fur et à mesure qu'Amason réalise ses produits à grande échelle, les mêmes utilisateurs deviennent des clients réguliers en offrant une excellente expérience client, incitant d'autres à se joindre. Cela, à son tour, rend la plate-forme globale plus attrayante pour les autres vendeurs.
Modèle de Distribution : Marque, Moteur de Croissance, Amélioration Continue.	La croissance d'Amazon repose sur sa marque forte, développée au fil des ans. Le moteur de croissance d'Amazon est constitué d'une plate-forme technique associée à une grande variété de produits à des prix raisonnables. Avec une plate-forme sous-jacente solide.
Modèle financier : cycle de conversion en espèces.	La société génère des flux de trésorerie grâce à des cycles de conversion de trésorerie positifs. Les stocks sont rapidement transformés en espèces et les fournisseurs/magasins tiers sont remboursés dans les 30 à 60 jours. Cela donne à l'entreprise des liquidités à court terme qui peuvent être investies dans ses opérations.

Le modèle économique d'Amazon aujourd'hui

Avant de plonger dans l'histoire d'Amazon et de décomposer l'ensemble de son modèle commercial. Jetons un coup d'œil à certains des faits saillants clés pour l'entreprise, en 2021. 

• En effet, en 2021, Amazon était devenu un géant de la technologie, qui a généré plus de 469 milliards de dollars de ventes. 
• Parmi ses ventes, plus de 241 milliards de dollars étaient des ventes de produits (51.4 %) et plus de 228 milliards de dollars étaient des ventes de services (48.6 %).
• Le coût le plus important auquel l'entreprise a été confrontée en 2021 était le coût des ventes, qui représentait plus de 272 milliards de dollars ou 57.9 % du total des revenus. Le coût des ventes comprend principalement les coûts des centres de tri et de livraison, ainsi que les coûts du fournisseur de services de transport, et les coûts du contenu des médias numériques, y compris la vidéo et la musique. Par exemple, comme l'a souligné Amazon, en 2021, le l'augmentation du coût des ventes était principalement due à l'augmentation des coûts des produits et d'expédition résultant de l'augmentation des ventes, des coûts liés à l'expansion du réseau d'exécution d'Amazon, ainsi que de l'augmentation des tarifs des transporteurs, de l'augmentation des taux de salaire et des incitations, et des inefficacités du réseau d'exécution résultant d'une main-d'œuvre contrainte contraintes du marché et de la chaîne d'approvisionnement mondiale.
• Le segment Amazon à la croissance la plus rapide en 2021, par rapport à 2020, était la publicité. Qui est passé de plus de 21.4 milliards de dollars en 2020 à plus de 31.1 milliards de dollars en 2021 (45 % en glissement annuel). Cela a été suivi par Amazon AWS, qui a augmenté de 37 % en glissement annuel, passant de plus de 45.3 milliards de dollars en 2020 à plus de 62.2 milliards de dollars en 2021. Les services de vendeurs tiers et les services d'abonnement ont également augmenté très rapidement (voir tableau ci-dessous). 
• Amazon AWS est le plus grand contributeur aux marges d'exploitation d'Amazon. En fait, en 2021, sur le total de 33.3 milliards de dollars de marges d'exploitation, plus de 18.5 milliards de dollars provenaient d'AWS. Cela signifie qu'AWS a contribué à plus de 55.5 % des marges d'exploitation globales d'Amazon. Qu’est-ce que ça veut dire? Le commerce électronique d'Amazon plateforme fonctionne avec des marges très serrées, même s'il s'agit du segment le plus important. Au lieu de cela, d'autres segments, comme les services tiers d'Amazon, les abonnements et la publicité fonctionnent avec des marges beaucoup plus larges. Cependant, c'est AWS qui, pour l'instant, fonctionne avec les marges d'exploitation les plus larges. Cela s'explique en partie par l'infrastructure cloud sous-jacente d'Amazon AWS, qui alimente aujourd'hui une bonne partie d'Internet. En fait, Amazon AWS fait partie des plus grands acteurs. En effet, en 2021, Amazon AWS avait des revenus de plus de 62 milliards de dollars, tandis que Microsoft Intelligent Cloud, pour plus de 60 milliards de dollars, et Google Cloud, pour plus de 19 milliards de dollars.
• Le fait que le commerce électronique d'Amazon plateforme est celui dont les marges sont les plus serrées n'en est pas moins important. Plutôt l'inverse. Le commerce électronique d'Amazon plateforme est le principal atout de l'entreprise. Pour un choix stratégique fait il y a deux décennies par Jeff Bezos, Amazon maintient ses marges de commerce électronique faibles, en contournant les prix bas pour les consommateurs, tout en construisant d'autres segments d'activité avec des marges très élevées (voir AWS, Services aux vendeurs tiers , Publicité et Abonnements). 
• Alors qu'Amazon est toujours une entreprise de produits, c'est-à-dire son e-commerce plateforme demeure la principale composante de son modèle économique. Il convient de noter comment Amazon tire parti de son côté produit pour développer son activité de services. En fait, Amazon a construit un plus grand ensemble d'outils, pour que les magasins tiers vendent en plus d'Amazon. En plus de cela, Amazon a également développé son activité d'abonnement Amazon (Amazon Prime) et enfin, les services de publicité Amazon connaissent également une croissance exponentielle. 
• Il est également important de souligner qu'Amazon est aujourd'hui un modèle commercial très complexe, composé de différentes unités commerciales. Aujourd'hui Amazon est à la fois une plateforme (Amazon e-commerce) et une infrastructure (Amazon AWS). Cela a été possible grâce à un manque de réglementation sur Internet. À l'avenir, il pourrait être possible de voir Amazon se séparer de certaines parties de son activité, en tant qu'entreprise distincte (par exemple, AWS pourrait être une entreprise complètement distincte par rapport à Amazon e-commerce). 

Statistiques amusantes :

Répartition des revenus d'Amazon	2020	2021	Modifications
Magasins en ligne	$ 197.34B	$ 222B	12.53 %
Magasins physiques	$ 16.22B	$ 17B	5.23 %
Services de vendeur tiers	$ 80.46B	$ 103.36B	28.47 %
Services d'abonnement	$ 25.2B	$ 31.76B	26.03 %
AWS	$ 45.37B	$ 62.2B	37.10 %
Publicité	$ 21.45B	$ 31.16B	45.25 %	Segment à la croissance la plus rapide

Comprendre la tradition du commerce électronique à la plateforme 

Amazon AWS né comme un effet secondaire de passer une commande dans le « gâchis confus » qui était devenu l'infrastructure d'Amazon au début des années 2000 est désormais la partie la plus rentable d'Amazon.

Avec 13.5 milliards de dollars de revenus au premier trimestre, il s'agit de l'un des segments à la croissance la plus rapide pour l'entreprise.

Et il a généré plus de 4 milliards de dollars de revenus d'exploitation, ce qui représente près de la moitié du revenu d'exploitation total d'Amazon ! En bref, si vous deviez vous séparer d'AWS, Amazon fonctionnerait avec des marges très serrées.

Pour être sûr, cela ne signifie pas que la partie e-commerce n'a pas de valeur. L'opposé. Amazon l'exécute explicitement à perte car c'est ce qui donne l'échelle à l'entreprise.

Et cela lui permet également d'expérimenter et de créer de nouvelles sources de revenus. En effet, Amazon Prime, les services vendeurs Amazon et la publicité Amazon (les segments les plus rentables) sont tous construits sur la plate-forme de commerce électronique Amazon.

Et Amazon AWS est également né comme une tentative de passer des commandes à l'infrastructure de commerce électronique d'Amazon et de permettre à de plus en plus de magasins tiers d'être hébergés par-dessus !

Alors, quand vous regardez Amazon, gardez cela à l'esprit ! C'est bien plus qu'une simple entreprise de commerce électronique.

C'est une plate-forme, une place de marché, un géant de la publicité, une société de streaming et l'une des entreprises cloud les plus puissantes, alimentant une bonne partie du Web !

Était-ce une transition aléatoire ? Non, c'était un choix conscient, qui a pris deux décennies pour faire d'Amazon l'entreprise que nous connaissons aujourd'hui. 

En 2019, dans les lettres aux actionnaires d'Amazon, l'une des dernières de Jeff Bezos, en tant que PDG d'Amazon, il a souligné : 

Les pourcentages représentent la part des ventes physiques brutes de marchandises vendues surAmazonpar des vendeurs tiers indépendants - principalement des petites et moyennes entreprises - par opposition àAmazonpropres ventes de détail du détail.

 

Les ventes à des tiers sont passées de 3 % du total à 58 %.

Pour le dire franchement : les vendeurs tiers nous bottent les fesses. Mal.

As Jeff Bezos encore mis en évidence, à l'époque: 

Et c'est aussi une barre haute parce que notre première partie d'affaires a augmenté de façon spectaculaire au cours de cette période, passant de 1.6 milliard de dollars en 1999 à 117 milliards de dollars l'année dernière. L'annuelle composée   tarif pour notre première partie d'affaires dans cette période est de 25 %.

Mais au cours de la même période, les ventes de tiers sont passées de 0.1 milliard de dollars à 160 milliards de dollars - un chiffre annuel composé.   taux de 52 %. Pour fournir une référence externe, les ventes brutes de marchandises d'eBay au cours de cette période ont augmenté à un taux composé de 20 %, passant de 2.8 milliards de dollars à 95 milliards de dollars.

Il a également analysé le contexte, pour comprendre ce qui faisait le succès d'Amazon à attirer des magasins tiers, et il a posé quelques questions :

Pourquoi les vendeurs indépendants vendent-ils tellement mieux sur Amazon qu'ils ne l'ont fait sur eBay? Et pourquoi les vendeurs indépendants ont-ils pu croître beaucoup plus rapidement que les propres ventes de première partie hautement organisées d'Amazon organisation?

Jeff Bezos souligné:

Il n'y a pas de réponse unique, mais nous connaissons une partie extrêmement importante de la réponse :

Nous avons aidé les vendeurs indépendants à rivaliser avec nos propriétaires d'affaires en investissant et en leur offrant les meilleurs outils de vente que nous pouvions imaginer et construire. Il existe de nombreux outils de ce type, y compris des outils qui aident les vendeurs à gérer inventaire, traitez les paiements, suivez les expéditions, créez des rapports et vendez au-delà des frontières - et nous inventons davantage chaque année.

Bref, une réussite plateforme incite les magasins tiers et le commerce électronique à concurrencer les magasins propriétaires, et leur offre un ensemble d'outils clés pour gérer inventaire, les paiements, le suivi des expéditions et la création de rapports.

As Jeff Bezos encore mis en évidence :

Mais d'une grande importance sont la réalisation parAmazonet le programme d'adhésion Prime. Ensemble, ces deux programmes ont considérablement amélioré l'expérience client d'achat auprès de vendeurs indépendants. Avec le succès de ces deux programmes maintenant si bien établi, il est difficile pour la plupart des gens d'apprécier pleinement aujourd'hui à quel point ces deux offres étaient radicales au moment où nous les avons lancées.

As Jeff Bezos, mis en évidence, ces deux programmes (maintenant largement couronnés de succès) n'étaient pas garantis pour réussir :

Nous avons investi dans ces deux programmes à des la traduction de documents financiers risque et après de longs débats internes. Nous avons dû continuer à investir considérablement au fil du temps alors que nous expérimentions différentes idées et itérations.

En fait, bien que ceux-ci aient un sens maintenant et semblent évidents, avec le recul, il a fallu beaucoup d'erreurs, d'échecs et d'itérations pour y arriver :

Nous ne pouvions pas prévoir avec certitude à quoi ressembleraient ces programmes, et encore moins s'ils réussiraient, mais ils ont été poussés avec intuition et cœur, et nourris d'optimisme.

Ce passage ci-dessus est essentiel pour comprendre l'évolution d'Amazon modèle d'affaires afin que nous puissions comprendre et apprécier son histoire. 

L'histoire d'Amazonie

 

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Nous pouvons décomposer l'histoire d'Amazon en quatre vagues clés : 

• 1994-2005: à ses débuts, Amazon, à travers la vision de Jeff Bezos, était l'un des acteurs les plus importants d'Internet. Amazon avait placé des paris substantiels sur diverses entreprises et avait rapidement étendu ses opérations. À partir des livres, à la fin des années 1990, Amazon s'était déjà étendu à d'autres catégories et Jeff Bezos avait investi dans diverses startups Internet. Cependant, lorsque la bulle Internet a éclaté, Amazon a non seulement perdu des sommes substantielles dans des paris ratés (la quintessence de cela a été la faillite de Pets.com, l'un des principaux paris que l'entreprise avait placés), mais sa valeur a diminué, et de nombreux analystes ont prédit sa disparition. Cependant, au cours de ces années, en particulier au début des années 2000, Amazon a changé son manuel commercial. Elle a coupé tous les investissements dans des choses qu'elle ne pouvait pas contrôler directement et elle a commencé à passer d'une entreprise de commerce électronique à une modèle économique de la plate-forme. 
• 2005-2015: Au milieu des années 2000, Amazon avait préparé le terrain pour un changement complet de son modèle économique. L'entreprise avait également commencé à expérimenter divers programmes et produits. Certains ont été un échec complet (comme le Kindle Fire Phone) et d'autres se sont transformés en produits et segments d'activité incroyables (Amazon Prime, Amazon Advertising et Amazon AWS). 
• 2015-2020: En 2015, Amazon était déjà devenu un géant de la technologie, et il a montré au monde, enfin, que non seulement il avait survécu, mais qu'il avait la capacité de se développer au niveau international. Au cours de ces années, Amazon a montré au monde les chiffres incroyables derrière Amazon AWS (la plupart des acteurs commerciaux ont été étonnés et d'autres entreprises comme Microsoft et Google ont commencé à doubler sur le cloud computing en voyant le succès d'AWS). Et l'entreprise a réussi à s'étendre en Europe, au Mexique et en Inde et s'est également efforcée de percer en Chine. 
• 2020-avant: alors que la pandémie a frappé, Amazon est devenue l'une des entreprises qui ont défini ce moment de l'histoire de l'humanité occidentale. En fait, par choix, Amazon a commencé à brûler une somme d'argent substantielle pour faire évoluer son service et en faire l'un des plus attrayants pour les consommateurs. 

Amazon, à travers la vision de Jeff Bezos, a eu le mérite de créer une entreprise obsédée par le client, qui, selon moi, a continuellement été mise à l'échelle depuis sa création. 

Le rythme rapide d'Amazon en a également fait une entreprise très controversée. En fait, l'obsession des clients a fait d'Amazon une entreprise appréciée des consommateurs. 

D'autre part, cela a également créé des tensions envers les autres parties prenantes (salariés, fournisseurs et magasins tiers notamment). En effet, si votre objectif principal est le client et que vous en êtes obsédé, vous pouvez alors agir de manière à tirer parti de votre position de négociation pour presser d'autres parties prenantes.

Cela a fait d'Amazon une entreprise controversée à coup sûr. 

Le lancement 

Amazon a été lancé le 16 juillet 1995 en tant qu'humble librairie en ligne opérant dans le garage du fondateur Jeff Bezos. En un peu plus de deux décennies, la société est désormais le plus grand détaillant de commerce électronique au monde avec un chiffre d'affaires annuel en 2020 de 386 milliards de dollars. Bezos voulait à l'origine qu'Amazon s'appelle Cadabra - une version abrégée d'Abracadabra.

En 1994, Bezos et sa femme MacKenzie Tuttle ont commencé à enregistrer plusieurs noms de domaine. Ceux-ci comprenaient Awake.com, Browse.com et Bookmall.com. La paire s'est finalement installée sur Amazon.com après avoir cherché l'inspiration dans un dictionnaire. En tant que plus grand fleuve du monde, il correspondait à un objectif que Bezos devait rendre sa boutique en ligne tout aussi vaste.

Qu'est-ce qu'il y a dans un nom?

Bezos voulait à l'origine qu'Amazon s'appelle Cadabra - une version abrégée d'Abracadabra.

Cependant, ses avocats l'ont informé que la référence au slogan magique populaire pourrait être trop obscure. Ils ont également soutenu que Cadabra pouvait être interprété à tort comme un "cadavre". 

En 1994, Bezos et sa femme MacKenzie Tuttle ont commencé à enregistrer plusieurs noms de domaine. Ceux-ci comprenaient Awake.com, Browse.com et Bookmall.com. La paire s'est finalement installée sur Amazon.com après avoir cherché l'inspiration dans un dictionnaire. En tant que plus grand fleuve du monde, il correspondait à un objectif que Bezos devait rendre sa boutique en ligne tout aussi vaste.

Les premières années

L'amazone d'origine modèle d'affaires de vendre des livres en ligne a suscité beaucoup de dérision de la part des sceptiques. Beaucoup ont fait valoir qu'Amazon ne serait pas en mesure de rivaliser avec des chaînes établies telles que Borders et Barnes & Noble.

Là où Amazon différait de ces acteurs établis, c'était la commodité. Bezos voulait livrer les commandes en ligne directement à n'importe quel client partout dans le monde - un processus que nous tenons pour acquis maintenant et qui était révolutionnaire à l'époque.

Très tôt, une cloche sonnait dans le bureau d'Amazon chaque fois qu'un client effectuait un achat. L'entreprise était si petite que les employés se pressaient pour voir s'ils connaissaient personnellement le client.

Après quelques semaines, cependant, les commandes sont devenues si fréquentes que la cloche a dû être retirée. Au cours de son premier mois d'activité, Amazon avait vendu des livres à des personnes dans les 50 États et 45 pays différents. Chaque commande a été personnellement transportée au bureau de poste et expédiée par Bezos et ses employés.

Tout a commencé au début des années 1990, lorsqu'un jeune Jeff Bezos travaillait chez Hedge Fund DE Shaw & Co, où il menait une carrière très réussie à Wall Street. Pourtant, comme le raconte Jeff Bezos, alors qu'il travaillait pour l'entreprise, alors qu'il effectuait une étude de marché sur le potentiel d'Internet, il est tombé sur des statistiques stupéfiantes : l'utilisation du Web augmentait de 2,300 XNUMX % par an.

Il s'est donc assuré de trouver un plan d'affaires qui aurait du sens dans ce contexte d'hypercroissance. Et il a choisi des livres. Pourquoi? Comme l'a souligné Jeff Bezos, "il y a de loin plus d'articles dans la catégorie des livres que dans toute autre catégorie", avec plus de trois millions de livres différents dans le monde. Seule la musique était numéro deux.

Gardez à l'esprit ces mots. En effet, comme nous le verrons tout au long de cette incroyable histoire. Au fur et à mesure qu'Amazon se développait, il s'étendait à des niches de plus en plus larges, des CD et de la musique, et lentement, puis tout d'un coup à tout le reste.

Pourtant, le livre était un créneau commercial incroyable, car c'était une vitrine pour Amazon pour mettre en valeur le potentiel illimité du Web.

Selon l'histoire, Jeff Bezos a pris la décision finale à travers le cadre de minimisation des regrets.

Comme il l'expliquait à l'époque :

Je veux avoir vécu ma vie de telle manière qu'à 80 ans, j'aie minimisé le nombre de regrets que j'ai

jour un

Le 4 octobre 1995 à 12h00 Amazon annoncé: "Le plus grand libraire du monde ouvre sur le Web."

Ils ont expliqué dans le communiqué de presse :

À une époque où les experts s'interrogent sur les avantages des achats en ligne, Amazon.com offre aux consommateurs une expérience d'achat qui serait impossible sans Internet. Une librairie physique aussi grande qu'Amazon.com est économiquement impossible car aucune zone métropolitaine n'est assez grande pour supporter un magasin aussi gigantesque. Si Amazon.com imprimait un catalogue de tous ses titres, il aurait la taille de 7 annuaires téléphoniques de New York.

Alors que les intellectuels discutaient de la viabilité d'Internet, Amazon expérimentait rapidement. 25 ans plus tard, Amazon a réalisé plus de 386 milliards de dollars de ventes, vendant bien plus que des livres. Devenir le "magasin de tout", une maison de médias et parmi les plus grands annonceurs numériques au monde !

Amazon a prouvé la viabilité d'Internet en expliquant "une librairie physique aussi grande qu'Amazon.com est économiquement impossible car aucune zone métropolitaine n'est assez grande pour supporter un magasin aussi gigantesque".

En 1995, Jeff Bezos soulignait :

Nous sommes en mesure d'offrir plus d'articles à vendre que n'importe quel détaillant de l'histoire, entièrement grâce à Internet. Si vous êtes un lecteur et que vous magasinez à partir de votre clavier, et que des centaines de milliers d'articles à prix réduits vous intéressent, nous pourrions vous intéresser.

C'est ainsi qu'Amazon a ouvert ses opérations sur le web.

Le lancement des associés d'Amazon.com

En juillet 1996, alors qu'Amazon devenait l'un des domaines les plus populaires sur le Web, il annoncé un programme appelé Amazon.com Associates. Comme Amazon l'expliquait à l'époque :

Grâce à ce programme, n'importe quel site Web, qu'il n'attire que quelques visiteurs ou des centaines de milliers de visites, peut améliorer son contenu et générer des revenus en recommandant des livres. Plus de 300 sites Web sont actuellement inscrits en tant qu'Associés d'Amazon.com, et des dizaines s'inscrivent quotidiennement.

Ils ont en outre expliqué :

Avec le programme Amazon.com Associates, les sites Web sélectionnent les livres qui intéressent leurs visiteurs et les relient directement au catalogue de 1.1 million de titres d'Amazon.com. Amazon.com gère les commandes en ligne, la facturation par carte de crédit, le service client et l'expédition des livres directement aux clients. Amazon.com, déjà reconnu comme l'un des principaux détaillants électroniques, offre aux clients associés les mêmes prix réduits et le même service qui a fait sa réputation auprès des internautes. Les sites Web associés gagnent une commission de référence pour leurs recommandations de livres.

Bref, alors que le modèle d'entreprise d'affiliation n'était pas nouveau, Amazon avait appris à en tirer parti. Et Jeff Bezos expliquait à l'époque :

En offrant une commission de référence pour ces recommandations, Amazon.com a développé un système électronique modèle d'affaires qui tire parti de ce que le Web a à offrir.

L'introduction en bourse, les premiers accords de distribution et la première bataille juridique avec Barnes & Nobles

Alors que la croissance d'Amazon prenait de l'ampleur, la société se préparait pour son introduction en bourse.

Alors qu'Amazon se préparait pour son introduction en bourse, elle a également commencé à conclure ses premières transactions. Parmi les plus importants, Amazon a conclu un accord avec Excite, et comme expliqué:

La relation de trois ans combine les compétences de base d'Excite dans distribution et la programmation avec les points forts d'Amazon.com en matière de vente de livres et de contenu éditorial pour offrir aux consommateurs la possibilité d'acheter des livres liés à des sujets tout en naviguant sur les chaînes d'Excite. Tout au long des pages de chaînes d'Excite, Excite proposera aux utilisateurs des liens qui les mèneront directement à la page de résultats de recherche Amazon.com associée. La gamme complète de liens devrait être en place au cours du quatrième trimestre de 1997. La publicité d'Amazon.com commencera à être diffusée immédiatement sur les chaînes thématiques populaires d'Excite sur http://www.excite.com.

Amazon a également conclu un autre accord clé avec AOL, un accord qui le placerait sur le site Web le plus populaire au monde à l'époque. Comme ils expliqué à l'époque:

En vertu de l'accord, Amazon.com recevra un bouton d'écran avant permanent "au-dessus de la ligne de flottaison" (visible sans défilement vers le bas) sur la page d'accueil d'AOL.com, le site le plus visité sur le Web. Ce bouton reliera directement les utilisateurs à Amazon.com (www.amazon.com), le principal libraire en ligne, où ils pourront consulter et acheter des livres.

En outre, Amazon.com et AOL introduiront un nouvel outil de navigation qui permettra aux utilisateurs de NetFind d'accéder directement aux pages de résultats de recherche pertinentes d'Amazon.com via un lien hypertexte sur chaque page de résultats AOL NetFind. En offrant aux utilisateurs un accès contextuel supplémentaire aux livres au moment de leur recherche, Amazon.com et AOL amélioreront la valeur informationnelle de NetFind et élargiront l'accès des utilisateurs aux 2.5 millions de titres d'Amazon.com.

En outre, Amazon.com disposera de larges droits exclusifs de placement promotionnel sur AOL.com et NetFind, y compris une gamme de bannières publicitaires sur certaines pages de catégories d'avis NetFind et des catégories de mots-clés.

Amazon fermait distribution traite à peu près des acteurs du web les plus importants à l'époque, comme AltaVista, puis Netscape, qui comme expliqué:

Dans une annonce connexe aujourd'hui, Netscape a dévoilé son commerce pour Netcenter avec le lancement de Netscape Marketplace. Amazon.com sera l'une des premières offres commerciales que Netscape fournira à ses membres Netscape Netcenter de professionnels occupés. « Cet accord marque une autre avancée importante dans notre être la principale destination de tous les acheteurs de livres sur Internet », a déclaré George Aposporos, vice-président du développement commercial d'Amazon.com. « Nous sommes particulièrement enthousiasmés par notre relation avec Netscape car elle assure la place d'Amazon.com en tant que premier libraire sur les trois sites les plus fréquentés du Web.

Ce fut aussi l'année qui marqua une bataille acharnée avec Barnes & Noble. Comme Barnes & Noble a poursuivi Amazon en justice, pour sa publicité «trompeuse» en tant que «plus grand libraire du monde», le procès a finalement été rejeté et les deux sociétés ont accepté de se faire concurrence sur le marché.

Et plus tard cette année-là, alors qu'Amazon annonçait ses résultats du troisième trimestre, il était clair que l'entreprise était sur une trajectoire de croissance de fusée. Comme Amazon l'avait annoncé à l'époque, plusieurs initiatives étaient lancé:

En septembre, Amazon.com a lancé des améliorations majeures à la boutique Amazon.com, y compris de nouvelles fonctionnalités puissantes qui augmentent les avantages des achats en ligne. Les nouvelles fonctionnalités incluent un centre de recommandation à la pointe de la technologie ; 22 zones de navigation thématique ; et l'utilisation d'une technologie propriétaire, la commande en 1 clic (SM), pour rationaliser le processus de commande. Ces améliorations représentent le plus grand pas en avant jamais réalisé par l'entreprise d'offrir aux clients le moyen le plus simple, le plus agréable et le plus efficace de trouver leur prochain livre.

Amazon était à peu près n'importe où. Comme c'était le "premier libraire" sur AOL.com, Yahoo!, Netscape, Excite.com, le réseau de recherche AltaVista et le réseau d'achat Prodigy.

Pour étendre ses opérations, en novembre 1997, Amazon a ouvert son deuxième distribution centre. Comme Jeff Bezos mis en évidence à l'époque:

maintenant, avec distribution centres sur les deux côtes, nous pouvons réduire considérablement le temps passé entre la commande et la boîte aux lettres pour les clients Amazon.com partout dans le monde

Le même communiqué de presse soulignait :

Le nouveau Delaware distribution center positionne Amazon.com plus près de ses clients de la côte Est et offre des réductions immédiates des délais d'expédition pour de nombreux acheteurs de livres Amazon.com. Le centre de distribution rapproche également l'entreprise des éditeurs de la côte Est, qui bénéficient d'un service d'expédition et de réception plus rapide.

Ce fut le début de la montée en puissance d'Amazon !

Mise à l'échelle d'Amazon

Comme Amazon avait fait ses preuves dans les livres, il était temps de passer à de nouvelles niches.

En juin 1998, Amazon.com ouvert jusqu'à la musique, avec l'énoncé suivant :

Le principal libraire en ligne a ouvert son magasin de musique à 1 h du matin aujourd'hui avec une mise à jour majeure de son site Web primé. Le magasin de musique propose plus de 125,000 10 titres musicaux, soit 40 fois le nombre proposé par un magasin de musique moyen, avec des économies quotidiennes allant jusqu'à 30 %, dont 100 % d'économies sur les XNUMX CD Amazon.com les plus vendus.

Jeff Bezos soulignait à l'époque :

C'est une machine à découvrir la musique, utilisant la puissance de la technologie et d'Internet, nous enrichissons l'expérience musicale de tous, des auditeurs occasionnels aux auditeurs dévoués.

Au fur et à mesure qu'Amazon est passé à la musique, il a utilisé le même livre de jeu qu'il avait utilisé pour les livres. Il a enrôlé une milice d'affiliés, qui ont fourni une énorme distribution aux produits musicaux d'Amazon. En fait, en août de la même année, Amazon ait eu plus de cent mille affiliés !

David Risher, vice-président d'Amazon, en 1998, a souligné :

Le programme Associates d'Amazon.com est le seul grand réseau de vente syndiqué existant qui permet aux participants de vendre des livres, des CD, des DVD et des partitions, ce qui leur donne la possibilité de gagner plus qu'ils ne le pourraient avec tout autre programme, les vrais gagnants, cependant, sont les visiteurs des sites Web associés qui n'ont plus à garder une trace de plusieurs mots de passe, identifiants d'utilisateur et commandes. Grâce à notre programme multi-produits, les visiteurs des sites associés peuvent acheter plusieurs titres sur plusieurs gammes de produits à partir d'une seule source.

En octobre 1998, Amazon est entré sur le marché européen du livre, en commençant par le Royaume-Uni et l'Allemagne.

Devenez grand rapidement

Bien que l'entreprise n'ait été rentable qu'en 2001, Bezos a noté que les livres étaient faciles à trouver, à emballer et à distribuer. 

Avec un sens aigu des affaires, il a noté que les livres lui permettraient de capitaliser sur le potentiel de croissance massif du commerce électronique en ligne. En fait, il pensait que les détaillants en ligne ne réussiraient que s'ils adoptaient le mantra "Get Big Fast" - un slogan que Bezos avait imprimé sur les t-shirts de l'entreprise.

Pour financer ce , Amazon a procédé à son introduction en bourse en mai 1997 et a réussi à lever 54 millions de dollars. L'année suivante, elle élargit sa gamme de produits en vendant des jeux informatiques et de la musique. 

Après plusieurs acquisitions de librairies en ligne en Europe, la gamme de produits s'est à nouveau élargie pour inclure, entre autres, des produits électroniques grand public, des articles de bricolage, des logiciels, des jouets et des jeux vidéo.

Le reste, comme on dit, appartient à l'histoire.

• Le fondateur d'Amazon, Jeff Bezos, voulait à l'origine que l'entreprise s'appelle Cadabra. Cependant, l'idée a été mise en conserve après que les avocats ont noté sa référence obscure à la magie et sa possible confusion avec le mot "cadavre".
• L'original d'Amazon modèle d'affaires de vendre des livres a été ridiculisé par les critiques qui ont suggéré qu'il ne pouvait pas rivaliser avec les acteurs établis. Pour fournir un point de différence, Bezos a maintenu l'accent sur la commodité du client.
• Amazon a connu une croissance rapide parce que Bezos a identifié la facilité avec laquelle la vente de livres pouvait être mise à l'échelle pour atteindre la croissance. Cette idée est devenue un mantra d'entreprise qui est en grande partie responsable du succès d'Amazon.

Survivre à la bulle Internet

Depuis sa création en 1994 et son introduction en bourse en 1997, aller jusqu'à la bulle dot.com de 2000, Amazon n'était pas une entreprise rentable. En effet, alors qu'Amazon s'est imposée comme l'une des marques en ligne les plus puissantes et la librairie en ligne la plus puissante, déjà en 1996-1997, elle s'est rapidement développée pour offrir de plus en plus, du DVD à tout autre article imaginable. Ce type d'expansion visait à gagner le plus rapidement possible des parts de marché sur le marché embryonnaire du commerce électronique à l'époque. Ainsi, Amazon a perdu de l'argent, année après année. Pourtant, la société a quand même réussi à générer des flux de trésorerie positifs, grâce à ses cycles de conversion de trésorerie positifs et à sa croissance exponentielle des revenus, jusqu'à ce que la bulle Internet éclate.

Alors que la croissance des revenus d'Amazon a légèrement ralenti, sa génération de trésorerie a également diminué et de 822 millions de dollars à la banque, en 2000, Amazon s'est retrouvé avec 540 millions de dollars à la banque en 2001, brûlant ainsi plus de 280 millions de dollars en espèces.

Bulle Amazon pré-dot-com

Alors qu'à l'époque, Amazon s'était déjà développé dans de nombreuses catégories et types de produits, il ne pensait toujours pas comme une plate-forme. Amazon était un e-commerce incroyablement réussi avec une large sélection d'articles, des prix bas, la découverte, la technologie 1-Click, l'exécution, la fonction "regarder à l'intérieur du livre", des critiques, une liste de souhaits et plus encore. 

Comme nous le verrons, ce n'est qu'en 2001 qu'Amazon lancera trois programmes principaux (programme Merchant@amazon.com, programme Merchant, programme de magasins syndiqués), qui aideront Amazon à gagner du terrain, avec des revenus passant de plus de 3.1 milliards de dollars en 2001 à plus de 5.2 milliards de dollars en 2003, et pour la première fois de son histoire financière (du moins depuis son introduction en bourse), Amazon a réalisé un bénéfice et l'argent a recommencé à affluer. 

L'expérience de mort imminente

Durant les années 2000 avec l'explosion du web, les capitaux affluaient à un rythme effréné. Il s'agissait principalement d'une approche descendante où les investisseurs en capital-risque investissaient des milliards de dollars dans des entreprises en espérant qu'elles construiraient quelque chose de précieux. Une idée simple associée à un nom de domaine a suffi à stimuler l'enthousiasme et à gonfler la croissance des actions. 

Pour avoir une idée de la morosité du scénario. Comme le soulignait le Guardian en juin 2000, dans un article intitulé « Amazon.bomb :«

L'analyste Ravi Suria a souligné le "bilan fragile d'Amazon, sa mauvaise gestion du fonds de roulement et son flux de trésorerie d'exploitation négatif massif - les caractéristiques financières qui ont conduit d'innombrables détaillants au désastre à travers l'histoire". Ce fut une journée au cours de laquelle les actions d'Amazon ont perdu 20 % de leur valeur et 51 millions d'entre elles ont changé de mains. Une entreprise d'une valeur d'environ 40 milliards de dollars (25 milliards de livres sterling) juste avant Noël avait terminé la journée d'une valeur de 12 milliards de dollars (7.5 milliards de livres sterling), et les choses ne se sont pas améliorées lors des échanges d'hier.

À ces commentaires, Jeff Bezos a répondu à l'époque :

Il y a trois ans, notre action était à 1.50 $ par action, aujourd'hui c'est quelque chose comme 30 $. Il y a eu de très nombreux jours où nos actions ont augmenté de 20 % en un jour » – ça rigole encore – « et si les actions peuvent augmenter de 20 % en un jour, elles peuvent baisser de 20 % en un jour. Toutes les actions Internet sont volatiles, y compris Amazon.com… nous sommes loin de manquer de liquidités et nous ne nous en inquiétons pas du tout.

Et il avait raison. Même si la société avait brûlé quelques centaines de millions de dollars en espèces en 2001.

Elle avait réussi à obtenir un prêt à long terme de plus de six cents millions en 2000, juste avant l'explosion de la bulle Internet. Ainsi, garantissant suffisamment de liquidités pour traverser cette mauvaise période.

En effet, en 2001, Amazon avait encore plus de cinq cents millions d'espèces sur son compte bancaire. Pour comprendre à quel point la réputation d'Amazon pouvait être mauvaise à l'époque (bien sûr, tout le monde n'était pas d'accord avec cela), un article daté du 26 avril 2001 de Doug Casey, auteur de "Crisis Investing", soulignait : 

J'ai dit à plusieurs reprises qu'Amazon est un jeu d'enfant pour la faillite, certainement le chapitre 11 (une réorganisation) et peut-être même le chapitre 7 (une liquidation), bien que je considère ce dernier un peu long.

La chance a certainement joué un rôle clé. Amazon, comme de nombreuses autres entreprises pendant la bulle Internet, a joué avec un playbook très agressif orienté vers la domination du marché et en investissant toutes les ressources réinjectées dans l'entreprise pour une croissance et une expansion plus agressives. Cela est devenu clair quand, en 2000, Amazon s'est retrouvé dans une crise de liquidités. L'entreprise brûlait de l'argent, et bien qu'un accord avec AOL ait amené un autre 100 millions de dollars en espèces comme un investissement dans l'entreprise.

Il y a eu un autre événement qui a sauvé Amazon de la faillite, et cela s'est produit un mois avant le crash du point-com. Amazon a vendu 672 millions de dollars d'obligations convertibles aux investisseurs étrangers et il l'a fait au bon moment. Si Amazon avait attendu un peu plus longtemps, il aurait échoué lamentablement.

Compte tenu du moment idéal de cette augmentation de capital, alors que le point-com éclatait, les investisseurs ont également déposé une recours collectif contre Amazon, qui serait finalement réglé en 2005. Il est important de noter que de nombreuses sociétés Internet ont subi des poursuites judiciaires pendant cette période, alors que la bulle a éclaté, laissant de côté des milliards et des milliards d'argent des investisseurs. 

Cette expérience de mort imminente a appris à Amazon à remanier tout son livre de jeu. Il ne s'agissait plus seulement d'une croissance et d'une expansion agressives pour le plaisir, avec un modèle financier agressif où tout était une question de flux de trésorerie, mais Amazon a commencé à devenir plus agile et à proposer des programmes tels que les sites Web d'Amazon (troisième -party) et de nombreux autres programmes qui conduiraient au succès de l'entreprise. 

Aujourd'hui, Amazon se vante d'être l'entreprise la plus centrée sur le client au monde. 

Pour comprendre également l'évolution de la façon dont Amazon a dépensé de l'argent également en termes de développement produit/technologique, ci-dessous un fragment des données financières d'Amazon en 2001 :

Les dépenses de technologie et de contenu se sont élevées à 241 millions de dollars, 269 millions de dollars et 160 millions de dollars pour 2001, 2000 et 1999, respectivement, représentant 8 %, 10 % et 10 % des ventes nettes pour les périodes correspondantes, respectivement. La baisse en dollars absolus dépensés en 2001 par rapport à l'année précédente reflète principalement notre migration vers une technologie plateforme qui utilise une infrastructure technologique moins coûteuse, ainsi qu'une meilleure gestion des dépenses et des réductions de prix générales dans la plupart des catégories de dépenses, y compris les services de données et de télécommunications, en raison de la surcapacité du marché. 

Le changement de paradigme

Le tournant a été 2001, après l'éclatement de la bulle Internet. Amazon s'est rendu compte qu'il avait besoin de quelque chose pour changer son rythme de croissance. Ils ont cessé de penser en termes d'entreprise traditionnelle opérant sur le web et utilisant donc le web comme canal de vente et ils ont commencé à penser au web comme un plateforme pour le modèle d'affaires changer. 

Ainsi, ils ont commencé à penser en termes d'écosystème, alors comment permettre à d'autres entreprises de s'appuyer sur notre plate-forme ? À partir de là, Amazon a commencé à expérimenter certains programmes clés qui permettraient non seulement la transition vers une plate-forme (la plupart des articles vendus sur Amazon seraient tiers), mais aussi de développer plus tard dans les années 2000 l'infrastructure cloud qui évoluerait vers AWS, aujourd'hui. la partie la plus précieuse de l'entreprise, qui donne naissance à un autre phénomène, celui de l'entreprise d'IA.

Dans les années 2000, Amazon s'est ouvert à des marques telles que Toysrus.com, Inc., Target Corporation, Circuit City Stores, Inc., le Borders Group, Waterstones, Expedia, Inc., Hotwire, National Leisure Group, Inc., Virgin Wines , et d'autres qui ont encore amplifié la marque d'Amazon.

Si vous pouviez acheter quelque chose chez Target sur Amazon, vous feriez plus facilement confiance à sa marque.

En 2001, nous avons commencé marketing trois services pour les vendeurs tiers qui sont conçus pour fournir aux détaillants par catalogue, aux détaillants en magasin physique et aux fabricants des solutions de commerce électronique rentables et pour élargir la sélection sur nos sites Web au profit de nos clients :

Le vendeur tiers commencé à travailler. Et cela a montré comment Amazon tirait parti d'une plate-forme modèle d'affaires pour valoriser sa marque et son activité.

Les services du tiers vendeur s'articule autour de trois axes principaux :

• Programme Merchant@amazon.com : ici, le vendeur tiers pourrait proposer ses produits sur Amazon, soit dans ses boutiques en ligne, soit dans une boutique co-marquée sur le site Amazon, ou les deux. Et ils pourraient également fournir ces produits complets Amazon en payant à l'entreprise des frais fixes. Des entreprises comme Target et Toysrus en faisaient partie.
• Programme marchand : avec lequel le vendeur tiers avait sa propre URL et Amazon offrait la possibilité de fournir des services liés à l'exécution au nom du tiers.
• Programme de magasins syndiqués : qui représentait les sites Web de commerce électronique de vendeurs tiers proposant des produits disponibles sur Amazon, lesquels produits étaient exécutés par Amazon et la société versait une commission au magasin syndiqué.

Les expériences qui ont conduit à devenir un géant de la technologie

Certaines des technologies qui ont aidé Amazon à devenir une entreprise de commerce électronique prospère en premier lieu étaient le «brevet en 1 clic» et en 1999, Amazon avait également lancé son marché de vendeurs, qui s'appelait autrefois zShops, où les vendeurs pouvaient vendre leurs produits d'occasion. marchandise. 

Alors que le tournant est survenu en 2003, lorsque Amazon a lancé des services d'hébergement Web, qui deviendraient AWS, en réalité, le véritable tournant a eu lieu dans les années 2000, lorsqu'Amazon a commencé à commander leur désordre pour proposer à des tiers de créer leurs sites sur sommet d'Amazon, ce qui était connu à l'époque sous le nom de Merchant.com.

As Tech Crunch rapports:

Ce que vous ne savez peut-être pas, c'est que les racines de l'idée d'AWS remontent aux années 2000, lorsque Amazon était une entreprise bien différente de ce qu'elle est aujourd'hui - simplement une entreprise de commerce électronique aux prises avec des problèmes d'échelle. Ces problèmes ont forcé l'entreprise à construire des systèmes internes solides pour faire face à l'hyper croissance qu'elle connaissait - et cela a jeté les bases de ce qui allait devenir AWS.

Comme cela est expliqué dans Rapport annuel Amazon 2017:

C'est excitant de voir Amazon Web Services, une entreprise au chiffre d'affaires de 20 milliards de dollars, accélérer sa croissance déjà saine. AWS a également accéléré son rythme d'innovation, en particulier dans de nouveaux domaines tels que l'apprentissage automatique et l'intelligence artificielle, l'Internet des objets et l'informatique sans serveur. En 2017, AWS a annoncé plus de 1,400 250 services et fonctionnalités importants, dont Amazon SageMaker, qui modifie radicalement l'accessibilité et la facilité d'utilisation pour les développeurs quotidiens afin de créer des modèles d'apprentissage automatique sophistiqués. Des dizaines de milliers de clients utilisent également une large gamme de services d'apprentissage automatique AWS, le nombre d'utilisateurs actifs ayant augmenté de plus de 40,000 % au cours de l'année dernière, stimulé par l'adoption généralisée d'Amazon SageMaker. Et en novembre, nous avons organisé notre sixième conférence re:Invent avec plus de 60,000 XNUMX participants et plus de XNUMX XNUMX participants en streaming.

L'état d'esprit d'Amazon

As Jeff Bezos a raconté retour en 2006, « La plupart des décisions importantes que nous prenons sur Amazon.com peuvent être prises avec des données. Il y a une bonne réponse ou une mauvaise réponse, une meilleure réponse ou une moins bonne réponse, et les mathématiques nous disent laquelle est laquelle. Ce sont nos types de décisions préférés.

En effet, l'opinion et le jugement, dans ce cas, comptaient beaucoup plus. Comme Jeff Bezos a raconté dans 2006:

Comme nos actionnaires le savent, nous avons pris la décision de baisser continuellement et considérablement les prix pour les clients année après année, car notre efficacité et notre échelle le permettent. Ceci est un exemple d'une décision très importante qui ne peut pas être prise d'une manière mathématique. En fait, lorsque nous baissons les prix, nous allons à l'encontre des calculs que nous pouvons faire, qui disent toujours que la meilleure décision consiste à augmenter les prix. Nous disposons de données importantes sur l'élasticité-prix. Avec une précision raisonnable, nous pouvons prédire qu'une réduction de prix d'un certain pourcentage entraînera une augmentation des unités vendues d'un certain pourcentage. À de rares exceptions près, l'augmentation du volume à court terme n'est jamais suffisante pour payer la baisse des prix. Cependant, notre compréhension quantitative de l'élasticité est à court terme. Nous pouvons estimer ce qu'une réduction de prix fera cette semaine et ce trimestre. Mais nous ne pouvons pas estimer numériquement l'effet qu'une baisse constante des prix aura sur notre entreprise sur cinq ans ou dix ans ou plus. Notre jugement est que le retour sans relâche des améliorations d'efficacité et des économies d'échelle aux clients sous la forme de prix plus bas crée un cycle vertueux qui conduit à long terme à un montant en dollars de flux de trésorerie disponible beaucoup plus important, et donc à un Amazon.com beaucoup plus précieux. . Nous avons porté des jugements similaires concernant la livraison gratuite Super Saver et Amazon Prime, qui sont tous deux coûteux à court terme et, selon nous, importants et précieux à long terme.

En particulier, Jeff Bezos a cité un article intitulé "La structure des processus de décision 'non structurés'" publié en 1976 par Henry Mintzberg, Duru Raisinghani et Andre Theoret.

Plus, en particulier, le document a souligné comment, lorsqu'une institution prenait des décisions, principalement basées sur des données et des mathématiques, cela lui faisait prendre des décisions opérationnelles efficaces. Pourtant, en tant que décisions à long terme, stratégiques et «non structurées» (basées sur des processus qui n'ont pas été rencontrés sous la même forme et pour lesquels aucun ensemble prédéterminé et explicite de réponses ordonnées dans l'organisation), pourraient ne pas reposer sur une compréhension quantitative, sera sous-estimé.

Cela arrive, parce que les décisions qui peuvent être prises sur une base quantitative peuvent être mesurées, ainsi les institutions mais aussi les entreprises et les gestionnaires sur le terrain se concentrent trop sur des analyses mesurables. Pourtant, ces décisions pourraient être bonnes à court terme. Ils peuvent empêcher une organisation de se concentrer sur des décisions à long terme, difficiles et stratégiques. Amazon, une entreprise qui s'est appuyée à maintes reprises sur l'analyse quantitative de choses qui pouvaient être mesurées, optimisées et maximisées. S'appuyait également beaucoup sur le jugement, l'opinion et la prise de décision humaine lorsqu'il s'agissait de décisions stratégiques à long terme qui ne pouvaient pas être basées sur des expériences ou des scénarios antérieurs, mais devaient être abordées. Ce point est très important. Dans un monde du management qui se focalise de plus en plus sur le quantifiable, et le mesurable. Être axé sur les données peut signifier perdre l'orientation stratégique.

Amazon a posé les bases de son processus décisionnel, basé sur quelques principes clés, définis en 1997, dans le première lettre aux actionnaires:

• Nous continuerons à nous concentrer sans relâche sur nos clients.
• Nous continuerons à prendre des décisions d'investissement à la lumière de considérations de leadership à long terme plutôt que de considérations de rentabilité à court terme ou de réactions à court terme de Wall Street.
• Nous continuerons à mesurer analytiquement nos programmes et l'efficacité de nos investissements, à écarter ceux qui n'offrent pas de rendements acceptables et à accroître nos investissements dans ceux qui fonctionnent le mieux. Nous continuerons à apprendre de nos succès comme de nos échecs.
• Nous prendrons des décisions d'investissement audacieuses plutôt que timides là où nous voyons une probabilité suffisante d'acquérir des avantages de leadership sur le marché. Certains de ces investissements seront payants, d'autres non, et nous aurons appris une autre leçon précieuse dans les deux cas.

Le livre de jeu commercial renouvelé d'Amazon

Dans la lettre annuelle de 2001, Jeff Bezos soulignait :

Lorsque nous serons obligés de choisir entre optimiser l'apparence de notre comptabilité GAAP et maximiser la valeur actuelle des flux de trésorerie futurs, nous prendrons les flux de trésorerie.

 

Et il continua :

Pourquoi se concentrer sur les flux de trésorerie ? Parce qu'une action est une part des flux de trésorerie futurs d'une entreprise et, par conséquent, les flux de trésorerie plus que toute autre variable semblent expliquer le mieux le cours des actions d'une entreprise à long terme.

 

Par conséquent, même si Amazon a survécu à la bulle Internet, le modèle d'affaires qui permettrait à l'entreprise de traverser la première phase de mise à l'échelle a été rédigée vers le début de l'année 2000, tout en bas de la bulle Internet.

En bref, même si Amazon a tellement insisté sur les flux de trésorerie, pendant le point-com, l'entreprise brûlait une quantité substantielle d'argent. Et Amazon lui-même considérait toujours le Web comme une plate-forme de distribution, plutôt qu'un modèle d'affaires facilitateur.

Par conséquent, la survie d'Amazon pendant cette période était néanmoins due à un peu de manque. Cependant, Jeff Bezos a dirigé Amazon à travers cette période avec vision et passion extrême, et il a continué à pousser l'entreprise vers un nouveau modèle commercial.

Un bref résumé du modèle économique d'Amazon

Lancé en 1994 en tant que librairie, Amazon s'est rapidement développé et est devenu le magasin de tout. Alors que le noyau de l'entreprise modèle d'affaires est basé sur sa boutique en ligne. Amazon a lancé ses magasins physiques, qui ont déjà généré plus de cinq milliards de dollars de revenus en 2017.

Amazon Prime (un service d'abonnement) joue également un rôle crucial dans le modèle commercial global d'Amazon, car il incite les clients à dépenser plus et à être plus fidèles à la plate-forme. En outre, l'entreprise possède également son infrastructure cloud appelée AWS, qui est un leader mondial et une entreprise à marges élevées.

Amazon a également une activité publicitaire de quelques milliards de dollars. Ainsi, l'Amazone modèle d'affaires mix ressemble à plusieurs entreprises en une. Amazon mesure son succès via une obsession de l'expérience client, la baisse des prix, une infrastructure technologique stable et la génération de flux de trésorerie disponibles.

En 2022, Amazon a généré plus de 469 milliards de dollars de revenus, répartis comme suit, où vous pouvez également apprécier la trajectoire de croissance de chaque segment : 

Le modèle économique d'Amazon en quelques mots

Amazon est le plus grand marché au monde. Même si les États-Unis représentaient la principale source de revenus d'Amazon. Il se développe à l'échelle mondiale. En effet, les ventes nettes ont augmenté depuis 2014. En 2016, les produits représentaient près de 70 % des ventes totales. Les ventes de services ont augmenté à un rythme rapide.

En termes de résultat d'exploitation, la croissance a été principalement tirée par les marges élevées provenant des ventes de services. En examinant plus en profondeur les sources de revenus, les abonnements et les services AWS ont augmenté.

Cela montre comment Amazon se développe à l'échelle mondiale en s'orientant de plus en plus vers des services (comme l'abonnement Prime et AWS).

Amazon selon la vision de Jeff Bezos

Les principes fondamentaux d'Amazon qui ont guidé et animent l'entreprise sont :

• Obsession du client
• La propriété
• Inventer et simplifier
• Ont raison, beaucoup
• Apprenez et soyez curieux
• Recrutez et développez les meilleurs
• Insistez sur les normes les plus élevées
• Voir grand
• Biais pour l'action
• Frugalité
• Gagnez la confiance
• Plonge profondement
• Avoir une épine dorsale; Pas d'accord et s'engager
• Donner des résultats

Parfois un bon endroit pour commencer à comprendre le modèles d'affaires d'une startup, ce n'est pas nécessairement ses finances mais plutôt comment le fondateur voit son bébé. En fait, pour tout fondateur à la Jeff Bezos, son entreprise a été nourrie comme un bébé.

Bien sûr, les fondateurs vision de leur entreprise peuvent également être biaisés. Auquel cas la perception de l'entreprise selon son fondateur et comment le public le perçoit pourrait avoir un écart important.

Cependant, c'est un exercice utile de regarder les lettres des actionnaires si vous voulez comprendre le passé, le présent et l'avenir de toute entreprise.

à partir de Lettre aux actionnaires de Jeff Bezos de 2016, il semble clair qu'il a une métrique en tête "Être le premier jour !"

Pour Jeff Bezos, cela signifie éviter le déclin ou le ralenti extrême et pousser plus chaque jour. Comme il l'a dit :

Le jour 2 est la stase. Suivi par l'insignifiance. Suivi d'un déclin atroce et douloureux. Suivie de la mort. Et qui c'est pourquoi c'est toujours Jour 1.

Il dispose de quatre indicateurs principaux pour évaluer si son entreprise est au premier jour ou en baisse vers le deuxième jour :

1. L'obsession du client, 

Vous pouvez être axé sur les concurrents, vous pouvez être axé sur les produits, vous pouvez être axé sur la technologie, vous pouvez être modèle d'affaires concentré, et il y en a plus. Mais à mon avis, l'orientation client obsessionnelle est de loin la plus protectrice de la vitalité du jour 1.

2. Une vision sceptique des procurations, 

À mesure que les entreprises deviennent plus grandes et plus complexes, il y a une tendance à gérer les procurations.

Qu'est-ce que ça veut dire?

Un exemple courant est processus comme mandataire. Bon processus vous sert afin que vous puissiez servir les clients. Mais si vous n'êtes pas vigilant, le processus peut devenir la chose. Cela peut arriver très facilement dans les grandes organisations…

… Le processus n'est pas la chose. Cela vaut toujours la peine de demander, est-ce que nous possédons le processus ou est-ce que le processus nous posséder?

3 L'adoption avide de tendances externes, 

Le monde extérieur peut vous pousser au jour 2 si vous ne voulez pas ou ne pouvez pas adopter rapidement les tendances puissantes. Si vous les combattez, vous combattez probablement l'avenir. Embrassez-les et vous avez un vent arrière…

...Nous sommes actuellement au milieu d'une évidence : l'apprentissage automatique et l'intelligence artificielle.

4. Prise de décision rapide.

Les entreprises du jour 2 gagnentqualité décisions, mais ils prennent des décisions de grande qualité lentement. Pour garder l'énergie et le dynamisme du Jour 1, il faut en quelque sorte faire de la qualité, vitesse élevée les décisions…

...Tout d'abord, n'utilisez jamais un outil de prise de décision unique processus... 

...Deuxièmement, la plupart des décisions devraient probablement être prises avec environ 70 % des informations que vous souhaiteriez avoir…

Troisièmement, utilisez l'expression "ne pas être d'accord et s'engager". … "Écoutez, je sais que nous ne sommes pas d'accord là-dessus, mais allez-vous jouer avec moi là-dessus ? Pas d'accord et s'engager ? »

Mettre le tout ensemble

Jeff Bezos propose un portrait d'Amazon utile pour comprendre son modèle d'affaires profondément. Tout d'abord, tout commence par le premier jour.

Pour moi, c'est une façon pour Amazon de garder un « état d'esprit de start-up », même si elle est devenue une grande organisation. Cela signifie se concentrer sur les clients, donc expérimenter de nouvelles gammes de produits, services ou tout ce qui pourrait devenir «délicieux» pour le public.

En fait, une fois qu'Amazon identifie les tendances fortes, plutôt que de les combattre, il les adopte. Un exemple est la façon dont Amazon utilise aujourd'hui l'IA et l'apprentissage automatique comme moteurs principaux de la croissance de son entreprise.

En d'autres termes, cela rend pratiquement Amazon fluide. Ainsi, l'Amazonie de demain pourrait avoir un visage différent – ​​mais le même sol – par rapport à l'Amazonie d'aujourd'hui.

Comment fonctionne l'activité d'Amazon ?

Amazon est un marché géant où chaque jour des milliards de personnes trouvent n'importe quoi, du dernier livre le plus vendu à des choses comme la taie d'oreiller Nicolas Cage.

Les principaux indicateurs d'Amazon selon SimilarWeb

Selon les estimations de Similar Web, chaque jour, aux États-Unis, Amazon compte plus de 2 milliards de visites. En moyenne, ces personnes passent plus de six minutes sur le site et consultent près de neuf pages pour acheter ce qu'elles recherchent.

Cela fait d'Amazon le quatrième site le plus populaire aux États-Unis. Le Amazon modèle d'affaires s'articule autour de quatre acteurs principaux :

Consommateurs

Comme l'indique Amazon dans son rapport annuel:

Nous servons les consommateurs via nos sites Web de vente au détail et nous nous concentrons sur la sélection, le prix et la commodité. Nous concevons nos sites Web pour permettre à des centaines de millions de produits uniques d'être vendus par nous et par des tiers dans des dizaines de catégories de produits. Les clients accèdent à nos sites Web directement et via nos sites Web et applications mobiles. Nous fabriquons et vendons également des appareils électroniques, notamment des liseuses Kindle, des tablettes Fire, des téléviseurs Fire et Echo, et nous développons et produisons du contenu multimédia. Nous nous efforçons d'offrir à nos clients les prix les plus bas possibles grâce à des prix de produits quotidiens bas et à des offres d'expédition, et d'améliorer notre efficacité opérationnelle afin que nous puissions continuer à baisser les prix pour nos clients. Nous fournissons également des fonctionnalités faciles à utiliser, une exécution rapide et fiable et un service client rapide. De plus, nous proposons Amazon Prime, un programme d'abonnement annuel qui comprend la livraison gratuite illimitée sur des dizaines de millions d'articles, l'accès à la diffusion instantanée illimitée de milliers de films et d'épisodes télévisés, et d'autres avantages.

Sellers

Nous proposons des programmes qui permettent aux vendeurs de développer leurs activités, de vendre leurs produits sur nos sites Web et leurs propres sites Web de marque, et de traiter les commandes par notre intermédiaire. Nous ne sommes pas le vendeur officiel de ces transactions. Nous gagnons des frais fixes, un pourcentage des ventes, des frais d'activité par unité, des intérêts ou une combinaison de ceux-ci, pour nos programmes de vente.

Développeurs et entreprises

Nous servons les développeurs et les entreprises de toutes tailles, y compris les start-ups, les agences gouvernementales et les établissements universitaires, via notre segment AWS, qui propose un large éventail d'offres mondiales de calcul, de stockage, de bases de données et d'autres services.

Créateurs de contenu

Nous servons les auteurs et indépendants éditeurs avec Kindle Direct Publishing, un service en ligne qui permet aux auteurs indépendants et éditeurs choisir une option de redevance de 70 % et rendre leurs livres disponibles dans la boutique Kindle, ainsi que ceux d'Amazon édition bras, Amazon Publishing. Nous proposons également des programmes qui permettent aux auteurs, musiciens, cinéastes, développeurs d'applications et autres de publier et de vendre contenu.

Un efficace modèle d'affaires fonctionner correctement doit impliquer et générer de la valeur pour plusieurs parties prenantes. Cela s'applique à l'Amazone modèle d'affaires également.

En fait, lorsque j'entre sur le marché Amazon en tant que consommateur, je peux trouver n'importe quoi dans des dizaines de catégories de produits.

Parmi ceux-ci, je peux également acheter des produits Amazon (comme Kindle et Echo) ou m'abonner à Prime (pour obtenir une livraison plus rapide et même accéder à une bibliothèque à la demande de contenu).

De plus, grâce au programme vendeur Amazon, l'entreprise gagne des frais fixes, un pourcentage des ventes, des frais d'activité par unité, des intérêts ou une combinaison de ceux basés sur le transactions généré par le marché ; Bien qu'AWS soit un plateforme de sa propre. Néanmoins, il a un rôle stratégique dans Amazon.

Enfin et surtout, le KDP plateforme permet à des milliers d'auteurs indépendants de publier leurs e-books et info-produits. Selon le plan dans lequel l'auteur indépendant s'inscrit à Amazon, il gagnera entre 30 et 70 % des redevances sur les ventes. 

Comme tous les autres géants de la technologie, Amazon pourrait créer un système aussi robuste modèle d'affaires qu'il fonctionne désormais comme le principal moteur de la domination de l'entreprise au cours de la prochaine décennie.

Alors que la technologie devient de plus en plus compétitive modèles d'affaires perdre en efficacité. Cependant, un modèle d'affaires bien conçu peut permettre à une entreprise de capter de la valeur pour longtemps !

Comment Amazon gagne-t-il de l'argent ?

Il est temps de plonger dans les chiffres pour comprendre le fonctionnement de l'entreprise. Lorsqu'on essaie de comprendre un modèle d'affaires, recettes sont un bon point de départ.

Mais il est également important d'examiner d'autres paramètres financiers pour comprendre en profondeur quelle est la vraie vache à lait.

En fait, il est facile de croire qu'une entreprise relève d'un domaine spécifique modèle d'affaires. Cependant, les chiffres ne mentent pas. Où en est Amazon ?

Selon l'infographie, vous pouvez voir qu'Amazon tire l'essentiel de son recettes provenant de la vente des produits. Cependant, ces ventes de produits ont également des coûts élevés. Ainsi, les marges qu'Amazon réalise sur eux sont minces.

Au lieu de cela, si nous examinons le bénéfice d'exploitation, vous pouvez voir comment il est alimenté par les services, qui comprennent les services vendeurs, AWS et les services d'abonnement.

Autrement dit, en regardant le de revenus, vous pourriez être trompé en pensant qu'Amazon est dans le secteur des produits, tout comme Apple, pourtant il y a une petite différence entre les deux sociétés !

Amazon contre Apple

Comme beaucoup de choses dans d'affaires, De sorte de revenus génération semble suivre une loi de puissance. Vous essayez pas mal de choses, mais vous vous retrouvez finalement avec une source de revenus fiable et durable. Parfois, les différences de modèles d'affaires sont subtils. 

Prenez Apple et Amazon. Comme ils génèrent la plupart de leurs recettes de "produits" on pourrait penser qu'ils ont le même modèle d'affaires.

Cependant, avec un regard plus approfondi, vous vous rendez compte de leur modèle est tout à fait différent. En fait, alors que Apple vend son iPhone avec une marge élevée, Amazon vend ses produits avec une faible marge (en fait, le coût des ventes pour Amazon est presque aussi élevé que le de revenus générée par ses produits).

Bref, Amazon semble utiliser ses produits pour monter en puissance ses services recettes, qui semble être la vraie vache à lait. Cependant, si vous regardez recettes seul, vous pourriez être trompé en pensant qu'Amazon est dans le secteur des "produits".

Jetons un coup d'œil à l'Amazonie modèle d'affaires sous plusieurs angles. L'objectif est d'avoir une vue d'ensemble d'Amazon qui va au-delà de l'idée reçue selon laquelle Amazon est une entreprise de produits, c'est bien plus que ça !

Amazon contre Google

Lisez: Google contre Amazon

Un regard approfondi sur la dynamique commerciale du modèle économique d'Amazon

Au-delà de l'aspect que nous avons donné jusqu'à présent au Business Model d'Amazon, je souhaite vous donner un aperçu en profondeur afin que vous puissiez vraiment apprécier comment Amazon modèle d'affaires fonctionne et ce qui alimente son moteur commercial.

Modèle de revenus d'Amazon

Si nous regardons le modèle de revenus d'Amazon, quelques éléments apparaissent tout de suite. Comme nous l'avons vu, les magasins en ligne sont toujours au cœur de l'activité.

Cependant, l'activité principale est la base d'autres entreprises émergentes qui fonctionnent avec une logique différente de celle de ses magasins en ligne. Là où les magasins en ligne fonctionnent avec des marges serrées et un volume élevé en profitant de cycles de conversion de trésorerie.

Autres parties de l'Amazonie modèle d'affaires, comme Services de publicité Amazon, Amazon Primeet Amazon AWS exécuter avec des marges beaucoup plus élevées. Ainsi, les magasins en ligne d'Amazon sont la base de ces autres entreprises qui rendent l'entreprise globale plus rentable à long terme.

Jetons un coup d'œil au distributeur de billets Amazon, qui est à la base de sa capacité à se développer et à perturber d'autres industries, tout en se développant dans d'autres domaines.

Le distributeur de billets d'Amazon

L'un des éléments clés de l'Amazonie modèle d'affaires est son stratégie commerciale de distributeur automatique de billets. En bref, Amazon a fonctionné (et fonctionne toujours) pendant des années avec des marges bénéficiaires très serrées sur sa boutique en ligne.

L'entreprise l'a volontairement fait au fil des ans, car elle a fait ses prix bas, pratiques par rapport aux magasins physiques traditionnels, et avec un système de livraison rapide et efficace, ce qui Amazon appelle les centres de distribution.

Cela pourrait donner l'impression qu'Amazon ne génère pas assez cash-flow à son entreprise. Cependant, c'est tout le contraire. Comme Amazon collecte rapidement les paiements de ses clients, il paie ensuite ses fournisseurs avec des délais de paiement relativement plus longs.

Cela donne à Amazon des liquidités à court terme qui peuvent réinvestir pour accélérer la croissance. Avec ce mécanisme, Amazon a pu perturber plusieurs industries. Commençant comme une librairie en ligne, il s'est rapidement étendu à toutes les autres industries.

One Amazon a construit le plus précieux marché bilatéral sur terre, il est devenu beaucoup plus facile pour l'entreprise d'offrir de nombreux autres services.

Entreprise de publicité Amazon

Quelques personnes se rendent compte, parmi d'autres entreprises, qu'Amazon est devenu un fournisseur de publicité numérique. Et pas un petit, mais parmi les très rares capables de rivaliser avec le duopole Google-Facebook.

En effet, dès les premiers mois de 2018, l'activité publicitaire d'Amazon a rapporté plus de six milliards de revenus !

Avec une telle infrastructure et de nombreux e-commerces hébergés sur l'infrastructure d'Amazon, de plus en plus d'entrepreneurs et de marketeurs sont prêts à payer pour les services publicitaires d'Amazon.

Cette partie de l'activité a des marges plus élevées par rapport aux marges serrées des magasins en ligne.

Pourtant, cette croissance ne s'est pas arrêtée là. En effet, les revenus publicitaires d'Amazon ont atteint plus de 30 milliards de dollars en 2021. Cela est dû en partie à la capacité d'Amazon à capturer le trafic commercialement pertinent et, d'autre part, également aux efforts redoublés d'Amazon pour rendre le contenu sponsorisé disponible en plus de son Plate-forme. 

En effet, en 2022, Amazon étend la disponibilité des contenus sponsorisés sur sa plateforme. Par conséquent, nous pouvons nous attendre à ce que le segment de la publicité numérique continue de croître à un rythme incroyable. 

Amazon Prime

Aujourd'hui, de nombreuses entreprises se sont tournées vers le modèle d'entreprise d'abonnement. Amazon a converti une partie de son activité pour s'adapter à ce changement.

Amazon Prime est un élément essentiel de la croissance d'Amazon . La logique est simple, plus les gens rejoignent les abonnements Prime, plus ils achètent de produits sur les magasins en ligne.

En effet, avec Prime, les membres bénéficient de services de livraison plus rapides en plus de l'accès au contenu original d'Amazon proposé via le streaming. Ce modèle d'abonnement crée également un revenu plus stable et prévisible dans le temps.

Amazon AWS

Lancé à titre expérimental en 2000, le Amazon AWS a grandi pour devenir une entreprise de plus de dix-sept milliards de dollars en 2017. AWS bénéficie également de marges plus élevées et effets de réseau.

Amazon redouble d'efforts car cette unité commerciale sera essentielle à son succès futur.

Il est important de noter comment AWS a réussi à maintenir des marges d'exploitation élevées au fil des ans. Cependant, à mesure que la concurrence vers le cloud computing devient plus difficile et que l'IA se banalise (AWS, comme tous les autres acteurs du cloud, fonctionne comme l'infrastructure sous-jacente du Web et également comme infrastructure sous-jacente. plateforme pour le Web propulsé par l'IA), il peut être normal d'assister à une diminution des marges. 

Cercle vertueux d'Amazon

En 2001, Jeff Bezos a esquissé sur un morceau de papier un volant d'inertie qui allait devenir la clé d'Amazon stratégie de marketing pour les années à venir. Le volant d'inertie d'Amazon ou le cycle vertueux d'Amazon est une qui part de l'expérience client pour générer du trafic vers la plate-forme, lequel trafic est monétisé via la sélection de produits d'Amazon et en invitant des vendeurs tiers à rejoindre la plate-forme.

Cela améliore la sélection de produits, qu'Amazon aurait mis des années à construire. À son tour, l'expérience client s'améliore encore. Dans le même temps, Amazon utilise les liquidités générées pour améliorer encore sa structure de coûts. Plutôt que de distribuer l'argent supplémentaire aux actionnaires, l'entreprise le répercute sur les clients via des prix plus bas.

Ce processus contribue encore plus au cercle vertueux qui fait qu'Amazon se développe et prend le contrôle d'autres industries. Cette stratégie de marketing a été utilisé dans les premières années par Amazon pour étendre ses opérations.

Comprendre le modèle financier d'Amazon

Pendant des années, les analystes ont été intrigués par le modèle économique d'Amazon. Ils ont vu un manque de rentabilité, un ratio cours/bénéfice exponentiel, et beaucoup ont supposé que tout cela n'était qu'une bulle. 

Cependant, d'un meilleur regard, c'est ainsi qu'Amazon a toujours été structuré. L'entreprise, plutôt que de se concentrer sur l'augmentation des marges bénéficiaires, s'est efforcée de générer des flux de trésorerie (nous l'avons vu dans le modèle de distributeur de billets) qui pourrait réinvestir le plus possible dans la croissance de l'entreprise, en étant dans une sorte de mode blizscaling. 

Alors qu'aujourd'hui la marginalité d'Amazon s'est considérablement améliorée, cela est principalement dû à d'autres segments (AWS, Prime et autres sources de revenus), tandis que le commerce électronique en ligne génère toujours des marges plus élevées par rapport aux autres sources de revenus.

Cela fait partie de la mission d'Amazon de garder une grande variété de choses, en offrant des prix bas. 

Analyse de la distribution numérique d'Amazon 

Si nous examinons la distribution numérique d'Amazon, sur la base des données de SimilarWeb, il est important de souligner quelques points clés : 

Amazon a une marque numérique très forte, comme le montre le fait que le trafic direct représente toujours l'essentiel de la composition du trafic vers Amazon. 

Amazon bénéficie également d'excellentes mesures d'engagement. UN plateforme avec plus de 2 milliards de visites par mois, chaque visite dure généralement plus de six minutes, et un utilisateur moyen navigue sur 8 à 9 pages sur Amazon !

De plus, Amazon bénéficie d'une forte demande de la part des États-Unis, qui restent le principal marché pour sa distribution numérique. 

Et les achats Amazon plateforme est toujours parmi les plus performants en matière de shopping, également par rapport aux principaux sites Web, tels que Google.com et YouTube. 

Bien sûr, comme Amazon a gagné en succès au fil des ans, cela a également ouvert la voie aux concurrents. Vous trouverez ci-dessous les meilleures alternatives en termes d'affinité de trafic avec Amazon.com : 

Résumé et conclusions

Amazon est un géant de la technologie. À ses débuts dans les années 1990, il s'agissait d'une librairie en ligne. Aujourd'hui, Amazon est le magasin qui vend tout ce qui est imaginable. Comme son fondateur, Jeff Bezos a précisé qu'Amazon est une entreprise centrée sur le client.

Cependant, il est clair que ce qui a rendu et rend Amazon si convaincant est le modèle d'affaires et qui génère de la valeur pour plusieurs acteurs.

Les consommateurs trouvent des produits à bas prix et les obtiennent rapidement. Les vendeurs peuvent trouver de nouvelles opportunités de marché ou décider de ne pas vendre inventaire. En fait, Amazon possède son propre centre de distribution qui gère les inventaires pour les vendeurs.

Ainsi, il est plus facile pour quiconque souhaite démarrer une boutique en ligne de réduire les barrières à l'entrée. Les développeurs et les entreprises peuvent compter sur les services cloud d'AWS.

Les créateurs de contenu peuvent monétiser efficacement leurs produits d'information grâce à des programmes comme KDP. Et les clients peuvent consommer le contenu original d'Amazon via Amazon Prime.

Même si Amazon réalise près de 70 % de ses recettes par la vente de produits. En réalité, cette partie de l'activité est la base pour développer d'autres segments plus rentables.

De Prime, Advertising et AWS, grâce à son distributeur de billets, Amazon a pu créer un modèle commercial diversifié.

Ainsi, qui considère Amazon comme une simple boutique en ligne a été trompé par ses revenus, mais n'a pas pris la peine de regarder comment ses modèle d'affaires fonctionne vraiment!

Amazon nous montre une leçon précieuse. Pour combien nous aimons catégoriser les choses sous des catégories et des définitions fixes et immuables.

Souvent, une entreprise pour devenir une entreprise multimilliardaire doit créer un hybride modèle d'affaires qui profite de plusieurs revenus et d'affaires numériques jumeaux (digital twin models) immediatement.

Prenez Google, il a commencé comme un moteur de recherche avec un modèle économique publicitaire, mais elle se diversifie désormais dans d'autres domaines.

En effet, même si 86% des revenus de Google proviennent encore de la publicité en 2017, Google gagne de l'argent de bien d'autres manières.

Quelle est la structure organisationnelle d'Amazon ?

La structure organisationnelle d'Amazon est principalement hiérarchique avec des éléments de structure basée sur les fonctions et des divisions géographiques. Alors qu'Amazon a commencé comme une organisation légère et plate dans ses premières années, elle est devenue une organisation hiérarchique avec ses emplois et ses fonctions clairement définis au fur et à mesure de son évolution.

Amazon est-il un acteur de la publicité digitale ?

Amazon a intensifié son activité publicitaire et est devenu ces dernières années l'un des acteurs clés du paysage publicitaire numérique. En effet, il est devenu plus important que YouTube, avec plus de 31 milliards de dollars de revenus publicitaires générés rien qu'en 2021. Amazon a un énorme avantage sur les autres acteurs, car il intercepte les intentions commerciales de milliards d'utilisateurs à travers le monde, convertissant ainsi facilement ce trafic en ventes, en plus de ses plateformes de commerce électronique, pour vendre des produits propriétaires et tiers. 

Tout ce que vous devez savoir sur Amazon : 

• Types de modèles commerciaux réussis 
• Qu'est-ce que l'innovation de modèle d'entreprise et pourquoi c'est important
• Qu'est-ce que le taux de rotation des créances ? Comment Amazon Receivables Management contribue à sa croissance explosive
• Étude de cas Amazon : pourquoi, du produit à l'abonnement, vous devez "avaler le poisson"
• Qu'est-ce que le cycle de conversion en espèces ? Explication du modèle commercial d'Amazon Cash Machine
• Pourquoi AWS est-il si important pour la croissance future de l'activité d'Amazon ?
• Volant d'inertie d'Amazon : le cycle vertueux d'Amazon en bref
• La proposition de valeur d'Amazon en bref
• Pourquoi Amazon double sur AWS
• L'économie de l'entreprise Amazon Seller en bref
• Combien vaut Amazon Advertising Business ?
• Qu'est-ce que la mesure du coût par premier flux ? Explication du modèle de revenus d'Amazon Prime Video
• Jeff Bezos vous apprend quand le jugement vaut mieux que les mathématiques et les données
• Comparaison entre Alibaba et Amazon dans une seule infographie
• Énoncé de mission et énoncé de vision d'Amazon en bref

Quel est le business model d'Amazon ?

Amazon a un modèle commercial diversifié, avec plusieurs unités commerciales. De l'e-commerce Amazon plateforme vendant tous deux des produits appartenant à Amazon à des produits tiers hébergés sur la plate-forme. Amazon fournit également des services d'exécution à ces vendeurs tiers. En complément de cela, il y a Amazon Prime, un service d'abonnement en streaming, qui offre également aux abonnés une livraison plus rapide des marchandises à partir de la plate-forme, et la publicité Amazon, qui permet aux vendeurs tiers de sponsoriser leurs produits sur la plate-forme. D'autre part, Amazon AWS est une entreprise cloud d'entreprise au service des petites, moyennes et grandes entreprises.

Combien de modèles commerciaux Amazon a-t-il ?

Amazon a cinq principaux modèles d'affaires types fonctionnant en parallèle. En fait, Amazon est 1. Une société de commerce électronique au service des consommateurs en proposant ses propres produits et les produits de vendeurs tiers. 2. Amazon est également une plateforme cloud d'entreprise avec AWS. 3. La société gère également des abonnements avec Prime. 4. Et la publicité sur le plateforme pour les vendeurs tiers. 5. La société produit également des produits matériels tels que l'assistant vocal, Alexa, le lecteur d'ebook Kindle, etc.

Comment fonctionne Amazon en tant qu'entreprise ?

Amazon est avant tout un plateforme business model, qui gagne de l'argent en vendant ses propres produits, ou en collectant un pourcentage des revenus des produits tiers vendus sur la plateforme. L'entreprise gagne également de l'argent grâce à la publicité. Et son AWS Enterprise Cloud Platform gagne de l'argent grâce aux services d'abonnement, au paiement à l'utilisation, et plus encore.

Lié au modèle commercial d'Amazon

Énoncé de mission d'Amazon

Obsession du client

Revenus d'Amazon

Conversion en espèces d'Amazon

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