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Modèle de priorisation de l'achat d'une fonctionnalité

Le modèle de priorisation Buy-a-Feature est un exercice quantifiable qui aide les équipes produit à identifier les fonctionnalités que les clients apprécient le plus.

Le modèle de priorisation Buy-a-Feature s'efforce de répondre à certaines questions de base concernant le développement de produits :

  • Quelle fonctionnalité du produit incitera les clients à en parler avec enthousiasme à leurs amis ?
  • Ce qui les amènera à se précipiter pour mettre à jour leur modèle?
  • Quelle(s) caractéristique(s) rendra le client si heureux qu'il ignorera les aspects les moins désirables du produit ?
Modèle de priorisation de l'achat d'une fonctionnalitéÉléments clé ImplicationsCas d’usageExemples
DéfinitionLe modèle de priorisation de l'achat d'une fonctionnalité est une méthode collaborative et interactive permettant de prioriser les fonctionnalités ou les améliorations en fonction des préférences des parties prenantes et de leur volonté d'investir des ressources. Cela implique que les participants « achètent » des fonctionnalités avec des ressources limitées (par exemple, des points budgétaires) pour déterminer la priorité.L'analyse de ce modèle implique de sélectionner un ensemble de fonctionnalités ou d'améliorations à prioriser et de définir les ressources disponibles (par exemple, des points budgétaires ou des jetons) que les participants peuvent utiliser pour « acheter » ces fonctionnalités. Les participants allouent ensuite leurs ressources aux fonctionnalités qu’ils considèrent les plus utiles, reflétant leurs priorités.Le modèle Acheter une fonctionnalité permet d'identifier les fonctionnalités ou améliorations qui ont la valeur perçue la plus élevée parmi les parties prenantes. Il encourage l’engagement et la recherche d’un consensus entre les participants. Les résultats de la priorisation indiquent les fonctionnalités qui doivent être développées ou mises en œuvre en premier en fonction des préférences collectives.Ce modèle est particulièrement utile dans le développement de produits, le développement de logiciels ou la priorisation de projets, où les ressources sont limitées et où les parties prenantes ont des préférences diverses. Il peut être appliqué pour hiérarchiser les fonctionnalités du produit, les tâches de projet ou les initiatives stratégiques.– Prioriser les nouvelles fonctionnalités d’un produit pour une application logicielle en fonction des préférences du client et des ressources de développement disponibles. – Déterminer l’ordre dans lequel les améliorations des infrastructures seront mises en œuvre dans un projet de construction en fonction des priorités des parties prenantes. – Classement des idées de campagnes marketing pour un budget limité en permettant aux membres de l’équipe d’« acheter » les stratégies les plus prometteuses. – Répartir les investissements en recherche et développement entre les projets d’innovation potentiels afin de maximiser la création de valeur.
Implication des participantsDans ce modèle, les participants, représentant souvent différents groupes de parties prenantes (par exemple, clients, membres de l'équipe, dirigeants), s'engagent activement dans le processus de priorisation. Chaque participant reçoit un ensemble de ressources (par exemple, des points budgétaires) à allouer aux fonctionnalités qu'il juge les plus importantes.Analyser l'implication des participants implique de sélectionner les bonnes parties prenantes pour participer, de définir les règles d'attribution (par exemple, combien de points chaque participant reçoit) et d'animer la séance de priorisation. Une facilitation efficace garantit que les participants expriment leurs préférences et s’engagent dans des discussions pour parvenir à un consensus.L'implication des participants est cruciale pour le succès du modèle Buy-a-Feature. Il favorise la transparence, la prise de décision collective et l’alignement entre les parties prenantes. Les choix des participants reflètent leurs priorités, permettant aux organisations de prendre des décisions éclairées qui trouvent un écho auprès de leurs publics clés.Le modèle Acheter une fonctionnalité est idéal lorsque plusieurs parties prenantes influencent ou bénéficient du résultat de la priorisation. Il encourage la collaboration et garantit que les fonctionnalités ou les initiatives correspondent aux besoins et aux préférences du public cible. Les compétences d’animation sont essentielles pour guider efficacement les participants.– Impliquer les clients dans la priorisation des fonctionnalités du produit pour garantir que les efforts de développement s’alignent sur la demande du marché. – Engager les équipes interfonctionnelles dans la priorisation des projets pour prendre en compte les perspectives des différents départements et assurer l’alignement avec les objectifs stratégiques. – Animer des ateliers de direction pour répartir les points budgétaires entre les initiatives stratégiques concurrentes, en garantissant que les investissements s'alignent sur les priorités organisationnelles. – Permettre aux citoyens de participer aux décisions d’allocation budgétaire du gouvernement local en « achetant » des projets municipaux en fonction des préférences de la communauté.
Répartition des ressourcesL'allocation des ressources est un aspect clé du modèle Buy-a-Feature. Cela implique de définir l'ensemble des ressources disponibles (par exemple, les points budgétaires) et de déterminer les règles de répartition entre les participants. Le processus d'allocation simule un marché concurrentiel où les participants « dépensent » leurs ressources en fonctionnalités.L'analyse de l'allocation des ressources implique l'établissement de règles claires pour la répartition des ressources, telles que le nombre de points que chaque participant reçoit, et la détermination de la manière dont les participants peuvent dépenser leurs ressources (par exemple, allocations uniques ou multiples). Une allocation efficace des ressources garantit l’équité et reflète la valeur que les participants attribuent aux fonctionnalités.Les décisions d’allocation des ressources ont un impact direct sur les résultats de la priorisation. L’allocation de plus de ressources à une fonctionnalité indique une priorité plus élevée. Un examen attentif des règles de répartition des ressources est essentiel pour créer un environnement équilibré et compétitif qui reflète les préférences des parties prenantes.L'allocation des ressources est un aspect central du modèle et est applicable dans des scénarios où les organisations doivent faire des choix avec des ressources limitées. Il est particulièrement utile pour les projets, le développement de produits ou les initiatives avec des budgets ou des ressources limités. Le modèle encourage les participants à faire des compromis et à maximiser la valeur de leurs investissements.– Allouer des points budgétaires pour hiérarchiser les tâches de développement logiciel en fonction de leur valeur commerciale perçue et de leur complexité technique. – Répartir le financement de l’innovation entre les projets de recherche pour soutenir les initiatives alignées sur les objectifs organisationnels. – Permettre aux équipes de projet d’allouer des points budgétaires au projet pour prioriser et exécuter des fonctionnalités dans le développement agile. – Engager les citoyens dans les processus de budgétisation participative pour allouer des fonds publics aux projets communautaires, reflétant les préférences de la communauté.
Résultats de la priorisationLe modèle Acheter une fonctionnalité génère des résultats de priorisation qui indiquent l'ordre dans lequel les fonctionnalités ou les améliorations doivent être traitées. Les fonctionnalités qui reçoivent plus de ressources (par exemple, des points de budget plus élevés) sont considérées comme des éléments plus prioritaires. Les résultats reflètent les préférences collectives des parties prenantes et les contraintes de ressources.L'analyse des résultats de la priorisation implique de regrouper les allocations de ressources des participants et de déterminer le rang ou l'ordre de priorité des fonctionnalités en fonction des ressources accumulées. Les résultats permettent de comprendre clairement quelles fonctionnalités sont les plus précieuses pour les parties prenantes et doivent être abordées en premier.Les résultats de la priorisation guident la prise de décision et l’allocation des ressources. Les fonctionnalités bénéficiant d’allocations de ressources plus élevées sont généralement mises en œuvre ou développées plus tôt, conformément aux priorités des parties prenantes. La transparence du modèle garantit que les décisions de priorisation sont basées sur les données et les préférences collectives.Les résultats de la priorisation éclairent les décisions de planification de projet, de développement de produits ou d’allocation de ressources. Les organisations utilisent ces résultats pour créer des feuilles de route, allouer des équipes de développement ou déterminer l'ordre des tâches du projet. Les résultats alignent les efforts de développement sur les attentes des parties prenantes et les demandes du marché.– Générer une liste classée des nouvelles fonctionnalités du produit pour guider les efforts de développement et allouer efficacement les ressources. – Création d'un backlog de projet basé sur les résultats de la priorisation des fonctionnalités pour garantir que les tâches les plus critiques sont traitées en premier dans la gestion de projet agile. – Identifier les initiatives stratégiques à poursuivre en fonction de la priorisation des investissements disponibles, en garantissant que les ressources sont allouées aux projets les plus impactants. – Développer une feuille de route pour les campagnes marketing en priorisant les stratégies qui ont reçu les allocations budgétaires les plus élevées de la part de l’équipe.
La facilitationUne facilitation efficace est essentielle au succès du modèle Acheter une fonctionnalité. Les animateurs guident les participants tout au long du processus, expliquent les règles, surveillent l'allocation des ressources, encouragent les discussions et veillent au bon déroulement de la séance de priorisation. Une animation compétente favorise l’engagement et le consensus.L'analyse de la facilitation implique de sélectionner des facilitateurs expérimentés qui comprennent le modèle et peuvent créer un environnement collaboratif. Les animateurs doivent être bien préparés pour expliquer les règles, gérer efficacement leur temps et encourager les participants à partager leurs points de vue. Ils jouent un rôle crucial en garantissant que le processus de priorisation est juste et impartial.La facilitation a un impact sur la qualité des résultats de la priorisation. Des animateurs qualifiés encouragent les participants à exprimer leurs préférences, à engager des discussions et à envisager des compromis. Une facilitation efficace garantit que le processus est inclusif, transparent et conforme aux objectifs de l'organisation.Les compétences de facilitation sont essentielles dans les scénarios où l’engagement des parties prenantes et la recherche d’un consensus sont essentiels. Les organisations s'appuient souvent sur des animateurs expérimentés ou des équipes d'animation formées pour guider les sessions d'achat d'une fonctionnalité. Les animateurs créent un environnement sûr et structuré permettant aux participants d'exprimer leurs priorités.– Embaucher un facilitateur certifié pour diriger une session d’achat d’une fonctionnalité avec des équipes interfonctionnelles afin de prioriser les tâches du projet et de s’aligner sur les priorités de développement. – Former des animateurs internes pour animer des ateliers d’achat d’une fonctionnalité avec des groupes de discussion clients, en veillant à ce que les fonctionnalités du produit correspondent aux préférences des utilisateurs. – Engager un facilitateur externe pour diriger des ateliers de direction pour répartir les points budgétaires entre les initiatives stratégiques, garantissant l’impartialité et l’expertise dans le processus. – Collaborer avec une équipe de facilitation professionnelle pour organiser un événement public d’achat de fonctionnalités permettant aux citoyens d’allouer des fonds à des projets communautaires de manière équitable et transparente.

Comprendre le modèle de priorisation Buy-a-Feature

Choisir la combinaison appropriée de fonctionnalités peut faire ou défaire une entreprise, mais trop d'équipes de produits avancent dans le développement de produits sans impliquer d'abord le groupe de personnes le plus important : les clients. 

Le modèle de priorisation Buy-a-Feature renforce ce processus de prise de décision en incorporant les précieux commentaires des clients.

La modèle tire son nom du processus de collecte de ces informations, où les clients sont encouragés à « acheter » des fonctionnalités hautement prioritaires.

Mise en œuvre du modèle de priorisation Buy-a-Feature

Il existe plusieurs façons de mettre en œuvre le modèle de priorisation Buy-a-Feature. 

Quelle que soit l'adaptation choisie par l'entreprise, il est important de mener l'exercice en personne.

Cela facilite une discussion plus approfondie sur les résultats, ce qui donne aux décideurs un meilleur aperçu de ce que veulent les clients.

Voici comment l'équipe produit peut mener un exercice Buy-A-Feature :

Faites une liste des fonctionnalités à prioriser et attribuez des « prix » à chacune

Le prix doit être relatif au coût, au risque ou à la complexité du développement de cette fonctionnalité.

Avant de passer à l'étape suivante, chaque participant doit être conscient des avantages de chaque option.

Ensuite, distribuez de l'argent fictif (jelly beans, Monopoly money, etc.) à chacun des participants et envoyez-les acheter leurs fonctionnalités préférées

Certains praticiens suggèrent de vendre un ou plusieurs articles à un prix qu'aucun client ne peut se permettre.

Cela encourage les clients à travailler ensemble pour acheter des fonctionnalités hautement prioritaires.

Observer et apprendre

Lorsque les clients négocient, collaborent et discutent de certaines fonctionnalités, l'équipe produit doit observer attentivement.

Les membres de l'équipe produit sont également encouragés à se joindre à la discussion, en particulier si certains clients sont dans une impasse sur une fonctionnalité particulière.

Passer en revue les achats

Une fois que chaque participant a dépensé tout son argent, discutez des résultats en groupe. Comment sont-ils arrivés à leurs décisions ?

Pourquoi un élément a-t-il été choisi plutôt qu'un autre ? Pourquoi deux participants ont-ils mis leur argent en commun pour acheter une fonctionnalité de moindre priorité ?

Lors de la collecte d'informations, les équipes produit doivent être aussi exhaustives que possible.

Meilleures pratiques du modèle de priorisation Buy-a-Feature

Pour augmenter l'efficacité de cet exercice, tenez compte des bonnes pratiques suivantes :

Faire des utilisateurs finaux les principaux participants

Bien que l'option Buy-a-Feature peut être utilisé avec des parties prenantes importantes, les résultats sont plus significatifs si les utilisateurs finaux sont les principaux participants. 

Si certaines caractéristiques du produit ont des prix similaires, regroupez-les

Sinon, pensez au prix attentivement.

Par exemple, un participant choisissant entre deux produits avec une différence de prix de 10 $ est plus susceptible de prendre une décision subjective qui ne donne aucun aperçu de la fonctionnalité elle-même.

Encouragez les participants à partager leurs idées en suggérant des fonctionnalités ou des idées non utilisées dans l'exercice

Pour de meilleurs résultats, demandez-leur comment ils évalueraient chaque fonctionnalité et pourquoi.

Points clés

  • Le modèle de priorisation Buy-a-Feature est une technique de hiérarchisation des produits qui demande aux clients d'"acheter" les fonctionnalités qu'ils apprécient le plus.
  • Le modèle de priorisation Buy-a-Feature est réalisé en quatre étapes simples. L'exercice Buy-a-Feature peut être effectué en ligne, mais les meilleurs résultats sont obtenus en le réalisant en personne.
  • Le modèle de priorisation Buy-a-Feature est plus efficace lorsqu'il existe une collaboration et une interaction entre les membres de l'équipe produit et les participants. Certains aspects de l'exercice Buy-a-Feature peuvent être joués pour encourager cette collaboration.

Faits saillants

  • Comprendre le modèle de priorisation de l'achat d'une fonctionnalité :
    • La fonctionnalité d'achat d'une fonctionnalité modèle aide les équipes produit à identifier les fonctionnalités à forte valeur ajoutée en impliquant les clients.
    • Il répond à des questions telles que les fonctionnalités qui enthousiasment les clients, encouragent les mises à niveau et améliorent la satisfaction globale du produit.
  • Importance de la contribution du client :
    • Le succès du développement de produits dépend de la bonne combinaison de fonctionnalités.
    • La fonctionnalité d'achat d'une fonctionnalité modèle inclut les précieuses contributions des clients à travers un processus dans lequel ils « achètent » des fonctionnalités hautement prioritaires.
  • Mise en œuvre du modèle d'achat de fonctionnalités :
    • Répertoriez les fonctionnalités avec des « prix » relatifs en fonction du coût, du risque ou de la complexité.
    • Les participants reçoivent de l’argent fictif pour « acheter » leurs fonctionnalités préférées.
    • Observer les choix et les discussions des participants aide l'équipe produit à recueillir des informations.
    • Examinez les résultats et discutez des raisons pour lesquelles certains choix ont été faits.
  • Meilleures pratiques pour l'achat d'une fonctionnalité :
    • Impliquez les utilisateurs finaux en tant que participants principaux pour obtenir des résultats plus significatifs.
    • Regroupez les fonctionnalités avec des prix similaires pour encourager des choix significatifs.
    • Encouragez les participants à partager des idées de fonctionnalités supplémentaires et leur évaluation.
  • Principaux plats à emporter:
    • Le modèle de priorisation de l’achat d’une fonctionnalité implique que les clients « achètent » les fonctionnalités qu’ils apprécient le plus.
    • Se déroulant en quatre étapes, il est plus efficace en personne et favorise la collaboration.
    • La collaboration et l'interaction entre les membres de l'équipe et les participants améliorent le processus.

Cadres Agile et Lean connectés

AIOps

AIOPS
AIOps est l'application de l'intelligence artificielle aux opérations informatiques. Il est devenu particulièrement utile pour la gestion informatique moderne dans des environnements hybrides, distribués et dynamiques. L'AIOps est devenu un composant opérationnel clé des organisations modernes basées sur le numérique, construit autour de logiciels et d'algorithmes.

AgileSHIFT

AgileSHIFT
AgileSHIFT est un cadre qui prépare les individus au changement transformationnel en créant une culture d'agilité.

Méthodologie agile

méthodologie-agile
Agile a commencé comme une méthode de développement légère par rapport au développement de logiciels lourds, qui est le paradigme central des décennies précédentes de développement de logiciels. En 2001, le Manifeste pour le développement logiciel agile est né comme un ensemble de principes définissant le nouveau paradigme du développement logiciel comme une itération continue. Cela influencerait également la façon de faire des affaires.

Gestion de programme agile

gestion-de-programme-agile
La gestion de programme agile est un moyen de gérer, de planifier et de coordonner des travaux interdépendants de manière à mettre l'accent sur la valeur ajoutée pour toutes les parties prenantes clés. La gestion de programme agile (AgilePgM) est une approche agile disciplinée mais flexible pour gérer le changement transformationnel au sein d'une organisation.

Gestion de projet Agile

gestion-de-projet-agile
La gestion de projet agile (APM) est une qui décompose les grands projets en tâches plus petites et plus gérables. Dans la méthodologie APM, chaque projet est réalisé en petites sections - souvent appelées itérations. Chaque itération est complétée selon son cycle de vie de projet, en commençant par le conception et passer aux tests puis à l'assurance qualité.

Modélisation agile

modélisation agile
La modélisation agile (AM) est une méthodologie de modélisation et de documentation de systèmes logiciels. La modélisation agile est essentielle à la livraison rapide et continue de logiciels. Il s'agit d'un ensemble de valeurs, de principes et de pratiques qui guident une modélisation logicielle efficace et légère.

Analyse métier agile

agile-business-analyse
Agile Business Analysis (AgileBA) est une certification sous forme d'orientation et de formation pour les analystes commerciaux qui souhaitent travailler dans des environnements agiles. Pour soutenir ce changement, AgileBA aide également l'analyste métier à relier les projets Agile à une organisation plus large. mission or . Pour s'assurer que les analystes disposent des compétences et de l'expertise nécessaires, la certification AgileBA a été développée.

Leadership agile

leadership agile
Le leadership agile est l'incarnation des principes du manifeste agile par un manager ou une équipe de direction. Le leadership agile a un impact sur deux niveaux importants d'une entreprise. Le niveau structurel définit les rôles, les responsabilités et les indicateurs de performance clés. Le niveau comportemental décrit les actions que les leaders montrent aux autres sur la base des principes agiles. 

Système Andon

système andon
Le système andon alerte le personnel de gestion, de maintenance ou autre d'un problème de processus de production. L'alerte elle-même peut être activée manuellement avec un bouton ou un cordon, mais elle peut également être activée automatiquement par l'équipement de production. La plupart des cartes Andon utilisent trois lumières colorées similaires à un feu de circulation : vert (aucune erreur), jaune ou orange (problème identifié ou contrôle de qualité nécessaire) et rouge (production arrêtée en raison d'un problème non identifié).

Gestion de portefeuille bimodale

gestion-de-portefeuille-bimodal
La gestion de portefeuille bimodale (BimodalPfM) aide une organisation à gérer simultanément des portefeuilles agiles et traditionnels. La gestion de portefeuille bimodale - parfois appelée développement bimodal - a été inventée par la société de recherche et de conseil Gartner. L'entreprise a fait valoir que de nombreuses organisations agiles avaient encore besoin de gérer certains aspects de leurs opérations en utilisant des modèles de livraison traditionnels.

Matrice d'innovation commerciale

innovation-entreprise
Business innovation consiste à créer de nouvelles opportunités pour une organisation de réinventer ses offres de base, ses sources de revenus et d'améliorer la proposition de valeur pour les clients existants ou nouveaux, renouvelant ainsi l'ensemble de son activité modèle. Affaires innovation découle de la compréhension de la structure du marché, adaptant ou anticipant ainsi ces changements.

Innovation de modèle d'entreprise

innovation-business-model
Business modèle innovation consiste à accroître le succès d'une organisation avec des produits et des technologies existants en créant un proposition de valeur capable de propulser un nouveau modèle d'affaires pour augmenter la clientèle et créer un avantage concurrentiel durable. Et tout commence par la maîtrise des clients clés.

Perturbation constructive

perturbation constructive
Un consommateur récemment conçus Une entreprise comme Procter & Gamble (P&G) définit la « perturbation constructive » comme : une volonté de changer, de s'adapter et de créer de nouvelles tendances et technologies qui façonneront notre industrie pour l'avenir. Selon P&G, il s'articule autour de quatre piliers : lean innovation, récemment conçus bâtiment, chaîne d'approvisionnement, numérisation et analyse de données.

Innovation continue

Innovation continue
C'est un processus qui nécessite une boucle de rétroaction continue pour développer un produit de valeur et créer une entreprise viable. modèle. Continu innovation est un état d'esprit où les produits et services sont conçus et livrés pour les ajuster autour du problème des clients et non de la solution technique de ses fondateurs.

Sprint Design

sprint de conception
A conception sprint est un processus éprouvé de cinq jours où les questions critiques de l'entreprise reçoivent une réponse rapide conception et le prototypage, en se concentrant sur l'utilisateur final. UN conception le sprint commence par un défi hebdomadaire qui devrait se terminer par un prototype, un test à la fin, et donc une leçon apprise à itérer.

Design Thinking

conception-pensée
Tim Brown, président exécutif d'IDEO, a défini conception comme « une approche centrée sur l'humain innovation qui s'inspire de la boîte à outils du concepteur pour intégrer les besoins des personnes, les possibilités de la technologie et les exigences du succès de l'entreprise. Par conséquent, l'opportunité, la faisabilité et la viabilité sont équilibrées pour résoudre les problèmes critiques.

DevOps

ingénierie devops
DevOps fait référence à une série de pratiques exécutées pour effectuer des processus de développement de logiciels automatisés. Il s'agit d'une conjugaison des termes « développement » et « opérations » pour souligner la manière dont les fonctions s'intègrent dans les équipes informatiques. Les stratégies DevOps favorisent la création, le test et le déploiement transparents des produits. Il vise à combler un fossé entre les équipes de développement et d'exploitation afin de rationaliser le développement dans son ensemble.

Agile à double voie

double piste agile
La découverte de produits est un élément essentiel des méthodologies agiles, car son objectif est de s'assurer que les produits que les clients adorent sont créés. La découverte de produits implique l'apprentissage à travers une série de méthodes, y compris conception la réflexion, le lean start-up et les tests A/B pour n'en nommer que quelques-uns. Dual Track Agile est une méthodologie agile contenant deux pistes distinctes : la piste « découverte » et la piste « livraison ».

extrême Programmation

programmation extrême
eXtreme Programming a été développé à la fin des années 1990 par Ken Beck, Ron Jeffries et Ward Cunningham. Pendant ce temps, le trio travaillait sur le Chrysler Comprehensive Compensation System (C3) pour aider à gérer le système de paie de l'entreprise. eXtreme Programming (XP) est une méthodologie de développement logiciel. Il est conçu pour améliorer la qualité des logiciels et la capacité des logiciels à s'adapter aux besoins changeants des clients.

Développement axé sur les fonctionnalités

développement axé sur les fonctionnalités
Le développement piloté par les fonctionnalités est un processus logiciel pragmatique centré sur le client et l'architecture. Le développement piloté par les fonctionnalités (FDD) est un développement logiciel agile modèle qui organise le flux de travail en fonction des fonctionnalités à développer ensuite.

Marche Gemba

gemba-promenade
Un Gemba Walk est un élément fondamental du lean management. Il décrit l'observation personnelle du travail pour en savoir plus sur celui-ci. Gemba est un mot japonais qui se traduit vaguement par « l'endroit réel » ou, dans le monde des affaires, « l'endroit où la valeur est créée ». Le Gemba Walk en tant que concept a été créé par Taiichi Ohno, le père du système de production Toyota de fabrication allégée. Ohno voulait encourager les cadres dirigeants à quitter leurs bureaux et à voir où se passait le vrai travail. Cela, espérait-il, établirait des relations entre des employés aux compétences très différentes et renforcerait la confiance.

Planification GIST

planification-essentielle
GIST Planning est une approche agile relativement simple et légère de la planification des produits qui favorise le travail autonome. GIST Planning est une méthodologie allégée et agile qui a été créée par l'ancien chef de produit Google Itamar Gilad. GIST Planning cherche à remédier à cette situation en créant des plans légers, réactifs et adaptables au changement. GIST Planning améliore également la vélocité, l'autonomie et l'alignement de l'équipe en réduisant l'influence omniprésente de la direction. Il se compose de quatre blocs : objectifs, idées, projets par étapes et tâches.

Notation ICE

modèle de score de glace
Le modèle de notation ICE est une méthodologie agile qui hiérarchise les fonctionnalités à l'aide de données selon trois composants : impact, confiance et facilité de mise en œuvre. Le modèle de notation ICE a été initialement créé par l'auteur et l'expert Sean Ellis pour aider les entreprises à se développer. Aujourd'hui le modèle est largement utilisé pour hiérarchiser les projets, les fonctionnalités, les initiatives et les déploiements. Il convient parfaitement au développement de produits à un stade précoce où il existe un flux continu d'idées et où l'élan doit être maintenu.

Entonnoir d'innovation

entonnoir d'innovation
An innovation l'entonnoir est un outil ou un processus garantissant que seules les meilleures idées sont exécutées. Dans un sens métaphorique, l'entonnoir sélectionne des idées innovantes pour la viabilité afin que seuls les meilleurs produits, processus ou modèles d'affaires sont lancés sur le marché. Un innovation funnel fournit un cadre pour la sélection et le test d'idées innovantes pour la viabilité.

Matrice d'innovation

types-d-innovation
Selon le niveau de définition du problème et le niveau de définition du domaine, nous avons quatre principaux types d'innovations : la recherche fondamentale (problème et domaine ou non bien définis) ; percée innovation (le domaine n'est pas bien défini, le problème est bien défini) ; soutenir innovation (le problème et le domaine sont bien définis); et perturbateur innovation (le domaine est bien défini, le problème n'est pas bien défini).

Théorie de l'innovation

théorie de l'innovation
La innovation loop est une méthodologie/un cadre dérivé des Bell Labs, qui a produit innovation à grande échelle tout au long du XXe siècle. Ils ont appris à tirer parti d'un hybride innovation gestion modèle basée sur la science, l'invention, l'ingénierie et la fabrication à grande échelle. En tirant parti du génie individuel, de la créativité et des petits/grands groupes.

Lean vs Agile

méthodologie-lean-vs-agile
La méthodologie Agile a été principalement pensée pour le développement de logiciels (et d'autres disciplines commerciales l'ont également adoptée). La pensée Lean est une technique d'amélioration des processus où les équipes priorisent les flux de valeur pour l'améliorer en permanence. Les deux méthodologies considèrent le client comme le principal moteur de l'amélioration et de la réduction des déchets. Les deux méthodologies considèrent l'amélioration comme quelque chose de continu.

Démarrage Lean

start-up
Une start-up est une entreprise de haute technologie qui essaie de construire une entreprise évolutive modèle d'affaires dans les industries axées sur la technologie. Une start-up suit généralement une méthodologie Lean, où la innovation, entraîné par des boucles virales intégrées est la règle. Ainsi, la conduite et la construction effets de réseau en conséquence de cela .

Produit minimum viable

produit minimum viable
Comme l'a souligné Eric Ries, un produit minimum viable est la version d'un nouveau produit qui permet à une équipe de collecter le maximum d'apprentissage validé sur les clients avec le moins d'effort grâce à un cycle de construction, mesure, apprentissage ; c'est le fondement de la démarrage maigre méthodologie.

MVP plus maigre

plus maigre-mvp
Un MVP plus léger est l'évolution de l'approche MPV. Où le risque de marché est validé avant toute autre chose

Kanban

kanban
Kanban est un cadre de fabrication allégée développé pour la première fois par Toyota à la fin des années 1940. Le cadre Kanban est un moyen de visualiser le travail au fur et à mesure qu'il progresse en identifiant les goulots d'étranglement potentiels. Il le fait grâce à un processus appelé fabrication juste à temps (JIT) pour optimiser les processus d'ingénierie, accélérer la fabrication des produits et améliorer la mise sur le marché. .

Jidoka

Jidoka
Le jidoka a été utilisé pour la première fois en 1896 par Sakichi Toyoda, qui a inventé un métier à tisser textile qui s'arrêtait automatiquement lorsqu'il rencontrait un fil défectueux. Jidoka est un terme japonais utilisé dans le lean manufacturing. Le terme décrit un scénario dans lequel les machines cessent de fonctionner sans intervention humaine lorsqu'un problème ou un défaut est découvert.

Cycle PDCA

cycle pdca
Le cycle PDCA (Plan-Do-Check-Act) a été proposé pour la première fois par le physicien et ingénieur américain Walter A. Shewhart dans les années 1920. Le cycle PDCA est une méthode d'amélioration continue des processus et des produits et un élément essentiel de la philosophie de fabrication au plus juste.

Rational Unified Process

processus unifié rationnel
Le processus unifié rationnel (RUP) est une méthodologie de développement logiciel agile qui décompose le cycle de vie du projet en quatre phases distinctes.

Développement rapide d'applications

développement rapide d'applications
RAD a été introduit pour la première fois par l'auteur et consultant James Martin en 1991. Martin a reconnu et a ensuite profité de l'infinie malléabilité des logiciels dans la conception de modèles de développement. Le développement rapide d'applications (RAD) est une méthodologie axée sur la livraison rapide grâce à une rétroaction continue et à des itérations fréquentes.

Analyse rétrospective

analyse rétrospective
Des analyses rétrospectives ont lieu après un projet pour déterminer ce qui a bien fonctionné et ce qui n'a pas fonctionné. Ils sont également menés à l'issue d'une itération en gestion de projet Agile. Les praticiens agiles appellent ces réunions des rétrospectives ou des rétrospectives. Ils sont un moyen efficace de prendre le pouls d'une équipe de projet, de réfléchir au travail effectué à ce jour et de parvenir à un consensus sur la manière d'aborder le prochain cycle de sprint. Ce sont les cinq étapes d'une rétrospective analyse pour une gestion de projet Agile efficace : préparez le terrain, rassemblez les données, générez des idées, décidez des prochaines étapes et clôturez la rétrospective.

Agile à l'échelle

développement lean agile à l'échelle
Scaled Agile Lean Development (ScALeD) aide les entreprises à découvrir une approche équilibrée de la transition agile et des questions de mise à l'échelle. L'approche ScALed aide les entreprises à répondre avec succès au changement. Inspiré par une combinaison de valeurs lean et agiles, ScALed est basé sur les praticiens et peut être complété par divers cadres et pratiques agiles.

SMED

smd
La méthode SMED (single minute exchange of die) est un cadre de production allégée pour réduire les déchets et augmenter l'efficacité de la production. La méthode SMED est un cadre pour réduire le temps associé à l'achèvement d'un changement d'équipement.

Modèle Spotify

modèle spotify
Le modèle Spotify est une approche autonome de mise à l'échelle agile, axée sur la communication culturelle, la responsabilité et la qualité. Le Spotify modèle a été reconnu pour la première fois en 2012 après Henrik Kniberg, et Anders Ivarsson a publié un livre blanc détaillant comment la société de streaming Spotify a abordé l'agilité. Par conséquent, le modèle Spotify représente une évolution de l'agile.

Développement piloté par les tests

développement piloté par les tests
Comme son nom l'indique, TDD est une technique pilotée par les tests pour fournir rapidement et durablement des logiciels de haute qualité. Il s'agit d'une approche itérative basée sur l'idée qu'un test défaillant doit être écrit avant l'écriture de tout code pour une fonctionnalité ou une fonction. Le développement piloté par les tests (TDD) est une approche du développement logiciel qui s'appuie sur des cycles de développement très courts.

temps de boxe

le timeboxing
Le timeboxing est une technique de gestion du temps simple mais puissante pour améliorer la productivité. Timeboxing décrit le processus de planification proactive d'un bloc de temps à consacrer à une tâche dans le futur. Il a été décrit pour la première fois par l'auteur James Martin dans un livre sur le développement logiciel agile.

Scrum

qu'est-ce-que-scrum
Scrum est une méthodologie co-créée par Ken Schwaber et Jeff Sutherland pour une collaboration d'équipe efficace sur des produits complexes. Scrum a été principalement pensé pour les projets de développement de logiciels afin de fournir de nouvelles capacités logicielles toutes les 2 à 4 semaines. C'est un sous-groupe d'agile également utilisé dans la gestion de projet pour améliorer la productivité des startups.

scrumban

mêlée
Scrumban est un cadre de gestion de projet qui est un hybride de deux méthodologies agiles populaires : Scrum et Kanban. Scrumban est une approche populaire pour aider les entreprises à se concentrer sur les bonnes tâches stratégiques tout en renforçant simultanément leurs processus.

Anti-modèles Scrum

scrum-anti-modèles
Les anti-modèles Scrum décrivent toute solution attrayante et facile à mettre en œuvre qui finit par aggraver un problème. Par conséquent, ce sont les pratiques à ne pas suivre pour éviter que des problèmes n'apparaissent. Certains exemples classiques d'anti-modèles Scrum comprennent les Product Owners absents, les tickets pré-assignés (faisant travailler les individus de manière isolée) et les rétrospectives à prix réduits (où les réunions de revue ne sont pas utiles pour vraiment apporter des améliorations).

Scrum à grande échelle

scrum à grande échelle
Scrum à l'échelle (Scrum@Scale) est un cadre que les équipes Scrum utilisent pour résoudre des problèmes complexes et fournir des produits à haute valeur ajoutée. Scrum at Scale a été créé par le biais d'une joint-venture entre Scrum Alliance et Scrum Inc. La joint-venture était supervisée par Jeff Sutherland, co-créateur de Scrum et l'un des principaux auteurs du Manifeste Agile.

Six Sigma

six Sigma
Six Sigma est une approche et une méthodologie axées sur les données pour éliminer les erreurs ou les défauts dans un produit, un service ou un processus. Six Sigma a été développé par Motorola comme une approche de gestion basée sur des fondamentaux de qualité au début des années 1980. Une décennie plus tard, elle a été popularisée par General Electric qui a estimé que la méthodologie leur avait permis d'économiser 12 milliards de dollars au cours des cinq premières années d'exploitation.

Objectifs étirés

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Les objectifs étendus décrivent toute tâche qu'une équipe agile prévoit d'accomplir sans s'engager expressément à le faire. Les équipes intègrent des objectifs étendus lors d'un sprint ou d'un incrément de programme (PI) dans le cadre de Scaled Agile. Ils sont utilisés lorsque l'équipe agile n'est pas sûre de sa capacité à atteindre un objectif. Par conséquent, les objectifs étendus sont plutôt des résultats qui, bien qu'extrêmement souhaitables, ne font pas la différence entre le succès ou l'échec de chaque sprint.

Système de production Toyota

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Le système de production Toyota (TPS) est une forme précoce de fabrication allégée créée par le constructeur automobile Toyota. Créé par Toyota Motor Corporation dans les années 1940 et 50, le système de production Toyota vise à fabriquer les véhicules commandés par les clients le plus rapidement et le plus efficacement possible.

Total Quality Management

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Le cadre de gestion de la qualité totale (TQM) est une technique basée sur le principe que les employés travaillent en permanence sur leur capacité à apporter de la valeur aux clients. Il est important de noter que le mot « total » signifie que tous les employés sont impliqués dans le processus, qu'ils travaillent dans le développement, la production ou l'exécution.

Cascade

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Le modèle de cascade a été décrit pour la première fois par Herbert D. Benington en 1956 lors d'une présentation sur le logiciel utilisé dans l'imagerie radar pendant la guerre froide. Puisqu'il n'existait pas à l'époque de stratégies de développement de logiciels créatives et basées sur les connaissances, la méthode en cascade est devenue une pratique courante. Le modèle en cascade est un cadre de gestion de projet linéaire et séquentiel. 

Lire aussi: Innovation continueMéthodologie agileDémarrage LeanInnovation de modèle d'entrepriseGestion de projet.

Lire Suivant: Méthodologie agile, Méthodologie Lean, Gestion de projet Agile, Scrum, Kanban, Six Sigma.

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