La rétroaction à 360 degrés est une rétroaction complète sur les performances pour les employés. Traditionnellement, la rétroaction sur les performances était uniquement donnée par le supérieur direct de l'employé. Dans les commentaires à 360 degrés, cependant, les commentaires anonymes sont donnés par un éventail de personnes avec lesquelles l'employé entretient une relation de travail. Il s'agit notamment des gestionnaires, des collègues et, dans certains cas, des clients.
Type
Description
Exemple
Renforcer les commentaires
Rétroaction positive pour motiver les employés à maintenir de bonnes performances.
– Reconnaître un employé qui dépasse systématiquement ses objectifs de vente. – Apprécier l'initiative d'un employé dans la résolution de problèmes. – Reconnaître les idées innovantes d'un employé qui profitent à l'entreprise.
Redirection des commentaires
Commentaires abordant les problèmes ou les préoccupations de manière constructive, guidant les employés vers l’amélioration.
– Gérer les retards constants et les délais non respectés d'un subordonné. – Encourager un collègue qui préfère travailler de manière autonome à collaborer occasionnellement avec l’équipe. – Aider un collègue renfermé à contribuer davantage aux réunions.
Commentaires appréciés
Mettre l'accent sur les forces et les réalisations d'un employé pour renforcer son moral et sa motivation.
– Mettre en valeur les excellentes capacités de communication d'un employé lors des réunions d'équipe. – Célébrer la réussite du projet d'un employé et son impact positif. – Féliciter un employé pour son leadership dans des moments difficiles.
Commentaires sur le développement
Identifier les domaines à améliorer et proposer des suggestions pour améliorer les compétences et les performances.
– Fournir des commentaires sur les compétences de présentation d'un collègue et recommander une formation pour parler en public. – Discuter des problèmes de gestion du temps d'un subordonné et suggérer des stratégies d'amélioration. – Identifier les besoins d'un membre de l'équipe en matière de meilleures compétences en matière de délégation et offrir des conseils.
Commentaires sur les entraîneurs
Fournir des conseils et un soutien continus pour aider les employés à atteindre leur plein potentiel.
– Coacher régulièrement un membre de l’équipe sur des stratégies efficaces de résolution de conflits. – Encadrer un collègue pour améliorer ses compétences en gestion de projet. – Offrir un coaching continu pour améliorer les capacités de leadership d’un subordonné.
Commentaires sur la reconnaissance
Reconnaître et apprécier les contributions et les efforts des employés pour remonter le moral.
– Reconnaître le dévouement d'un employé lors d'un projet exigeant. – Remercier un membre de l’équipe pour avoir systématiquement respecté les délais du projet. – Célébrer les années de service d'un employé dans l'entreprise.
Commentaires correctifs
Résoudre des problèmes de performances ou des erreurs spécifiques qui nécessitent une attention immédiate.
– Discuter du comportement inapproprié d'un collègue sur le lieu de travail et de la nécessité d'un changement. – Fournir des commentaires sur les erreurs répétées d'un subordonné lors de la saisie des données et sur l'importance de l'exactitude. – Traiter la violation par un membre de l'équipe des politiques de l'entreprise et ses conséquences.
Table des matières
Comprendre les commentaires à 360 degrés
Dans l'évaluation elle-même, l'employé est jugé par rapport à certains critères de comportement, de compétence et de résultats. Étant donné que cette forme de rétroaction implique de consulter de nombreuses personnes, une opinion bien équilibrée de l'employé en question est formée. À son tour, cela guide les décisions futures en matière de gestion des ressources humaines - telles que qui devrait être promu, transféré, licencié ou gagner une prime de performance.
Mise en œuvre de la rétroaction à 360 degrés
Un questionnaire de performance doit d'abord être distribué aux participants concernés en suivant ces étapes :
Sélectionnez 6 à 10 participants qui peuvent donner une évaluation précise et détaillée de l'employé. N'oubliez pas de garder l'évaluation anonyme.
Regrouper les participants selon la nature de leur relation avec l'employé. Par exemple, les clients, les collègues et les clients.
Les questions du sondage doivent être ouvertes et porter sur des compétences de base telles que le leadership et la communication.
L'employé qui reçoit l'évaluation doit également répondre à la même série de questions. Pour de meilleurs résultats, envisagez de faire appel à une agence externe pour gérer le processus d'évaluation.
Une fois l'évaluation terminée, il est important que :
Les commentaires sont présentés dans un rapport mettant en évidence les domaines à améliorer.
L'information est utilisée pour orienter les plans de perfectionnement des employés.
Les participants à l'enquête doivent être aptes à formuler des critiques objectives et constructives.
Un accompagnement est proposé au salarié pour l'aider dans son évolution professionnelle.
Forces et faiblesses du feedback à 360 degrés
Il y a de nombreux atouts dans cette approche globale . Certains des plus pertinents sont énumérés ci-dessous.
Augmente la conscience de soi des employés. Au lieu d'être simplement jugés selon des mesures de performance prédéterminées, les employés acquièrent des informations précieuses sur leur personnalité, leurs motivations, leurs forces et leurs faiblesses.
Encourage l'amélioration continue. La rétroaction à 360 degrés met l'accent sur une approche progressive et collaborative de l'amélioration des performances. Moins concentré sur l'atteinte d'étapes importantes, l'employé se sent confiant et habilité à atteindre progressivement ses objectifs personnels.
Convient aux grandes organisations avec des effectifs décentralisés. Dans les grandes entreprises, de nombreux employés sont autonomes et n'ont pas beaucoup d'interaction avec les superviseurs directs. Cette forme de rétroaction garantit que les employés ont accès à des commentaires justes et constructifs.
Cependant, la rétroaction à 360 degrés présente certaines faiblesses :
Commentaires contradictoires. Avec un éventail aussi large et varié de participants consultés, il est peut-être inévitable que les réponses au sondage se contredisent.
Questions non spécifiques. Si les questions de l'enquête sont mal conçues, elles ne donnent pas d'informations utiles pouvant être évaluées quantitativement. Dans certains cas, les employés peuvent également ne pas être suffisamment formés pour donner une évaluation des performances.
Vulnérable à la manipulation. Certains employés peuvent délibérément cibler des collègues avec lesquels ils n'ont pas entretenu de bonnes relations de travail. D'autres peuvent fournir des réponses dans le seul but de gagner une promotion ou une augmentation pour l'employé en question.
Exemples de commentaires à 360 degrés
Dans cette section, nous décrirons quelques exemples de rétroaction à 360 degrés pour des scénarios de travail courants.
Renforcer les commentaires
Renforcer les commentaires est un moyen de motiver les employés et de renforcer le fait que leur performance est bénéfique pour eux-mêmes et pour l'entreprise. En d'autres termes, ce type de rétroaction est donné lorsque l'organisation souhaite que l'employé continue son bon travail.
Un subordonné franchit une étape importante - "Félicitations, vous avez dépassé vos objectifs de vente pour le neuvième mois consécutif. Grâce à votre excellent travail, nous avons dépassé notre principal concurrent pour gagner une part de marché dominante dans votre région. Votre passion et votre engagement envers votre travail et notre entreprise sont très appréciés. »
Un collègue utilise son initiative - "Nous tenons à vous remercier d'avoir pris l'initiative de vous attaquer à la cause profonde de ce problème au lieu de prétendre qu'il n'existait pas. Votre leadership dans cette situation améliorera l'efficacité du processus à l'avenir. »
Un employé a une idée géniale - "Nous aimerions reconnaître l'idée que vous avez partagée lors de la réunion d'hier comme un moyen viable pour l'entreprise de réduire les coûts ce trimestre. Nous vous remercions d'avoir recherché l'idée et d'avoir eu le courage de la proposer. Vos actions inspireront les autres à faire de même. »
Rediriger les commentaires
La redirection des commentaires est un moyen de faciliter les conversations difficiles et inconfortables qui se produisent parfois sur le lieu de travail. Bien que la méthode de rétroaction à 360 degrés exige que les commentaires soient anonymes, il est important que les personnes qui répondent au sondage se souviennent que leurs commentaires seront lus par une personne réelle qui a de vrais sentiments.
Voici quelques façons dont quelqu'un peut fournir une rétroaction de direction appropriée :
Un subordonné qui est constamment en retard et manque une échéance importante - "Le retard que vous avez causé sur ce projet a entraîné des inefficacités dans les étapes suivantes et a entraîné un temps d'exécution supplémentaire que l'entreprise n'avait pas prévu au budget. Pour les projets futurs, pourriez-vous vous assurer que les délais sont respectés et si des retards sont anticipés, nous en informer à l'avance ? »
Un collègue qui n'est pas un joueur d'équipe et préfère faire cavalier seul. Dans ce cas, il est important de respecter le fait que certaines personnes préfèrent une approche à une autre tout en insistant sur la nécessité d'un certain degré de flexibilité sur le lieu de travail - "Nous aimons que vous ayez la capacité de résoudre les problèmes seul et d'aller de l'avant. Parfois, cependant, d'autres sont bloqués et bénéficieraient de votre aide. Nous comptons sur la nature collaborative du travail d'équipe pour offrir un soutien en cas de besoin et prospérer en tant qu'organisation. »
Un collègue semble renfermé et ne communique pas en réunion - "J'ai remarqué que vous avez tendance à rester silencieux lors de nos réunions d'équipe. Y a-t-il quelque chose qui vous empêche de parler, ou êtes-vous naturellement plus observatrice que participante ? Si c'est le premier cas, nous vous encourageons à nous contacter afin que nous puissions vous offrir de l'aide. Si c'est ce dernier, nous voulons que vous sachiez que votre expertise et votre point de vue sont valorisés et que l'organisation ne peut atteindre son plein potentiel sans contributions diverses. »
Principales sorties:
La rétroaction à 360 degrés permet à un employé de recevoir une évaluation complète de ses performances de la part de ses supérieurs, de ses pairs, de ses collègues et de ses clients.
La rétroaction à 360 degrés s'appuie sur des données quantitatives dans les réponses aux sondages pour guider l'orientation future de la gestion des ressources humaines.
Le feedback à 360 degrés est centré sur les processus et donne aux employés des informations personnelles précieuses. Cependant, il n'est pas à l'abri de l'exploitation et de la manipulation par les parties intéressées.
Points saillants:
Introduction à la rétroaction à 360 degrés :
La rétroaction à 360 degrés est une rétroaction complète sur les performances pour les employés.
Contrairement aux commentaires traditionnels des supérieurs directs, cette approche implique une contribution anonyme de diverses sources, notamment des gestionnaires, des collègues et des clients.
Il vise à fournir une évaluation complète de la performance d'un employé et à guider les décisions RH.
Composants et implémentation :
La modèle évalue les employés en fonction de critères de comportement, de compétence et de résultats.
Le processus consiste à distribuer des questionnaires de performance aux participants.
Les participants sont classés en fonction de leur relation avec l'employé.
Les questions ouvertes du sondage se concentrent sur les compétences de base comme le leadership et la communication.
Les participants et l'employé en question répondent à la même série de questions.
Les commentaires sont présentés dans un rapport d'amélioration et de développement des employés.
Forces et faiblesses :
Forces:
Améliore la conscience de soi des employés et encourage l'amélioration continue.
Convient aux grandes organisations avec des effectifs décentralisés.
Faiblesses:
Peut entraîner des commentaires contradictoires.
Des questions mal conçues pourraient donner des informations non spécifiques.
Vulnérable à la manipulation par des participants biaisés.
Exemples de commentaires à 360 degrés :
Exemples de commentaires de renforcement :
Reconnaître les performances de vente constantes d'un employé.
Apprécier l'initiative prise pour résoudre les problèmes.
Reconnaître et encourager les idées novatrices.
Redirection des exemples de commentaires :
Traiter les retards constants et les échéances manquées.
Encourager la collaboration dans un esprit d'équipe.
Aider un collègue retiré à contribuer aux réunions.
Andy Grove, a aidé Intel à devenir l'une des entreprises les plus précieuses en 1997. Au cours de ses années chez Intel, il a conçu un système de gestion et de définition d'objectifs, appelé OKR, qui signifie « objectifs et résultats clés ». Capital-risqueur et premier investisseur dans Google, John Doerr, systématisé dans le livre "Measure What Matters".
Proposé pour la première fois par l'universitaire en comptabilité Robert Kaplan, le tableau de bord équilibré est un système de gestion qui permet à une organisation de se concentrer sur des objectifs stratégiques globaux. Les quatre perspectives du tableau de bord prospectif incluent la capacité financière, client, processus métier et organisation. À partir de là, selon le tableau de bord prospectif, il est possible d'avoir une vision globale de l'entreprise.
La théorie a été développée par le psychologue Edwin Locke qui a également une formation en recherche sur la motivation et le leadership. La théorie de la motivation de l'établissement d'objectifs de Locke fournit un cadre pour l'établissement d'objectifs efficaces et motivants. Locke a pu démontrer que l'établissement d'objectifs était lié à la performance.
Un objectif SMART est un objectif avec un objectif soigneusement planifié, concis et traçable. Pour être un tel objectif, il doit être spécifique, mesurable, réalisable, pertinent et temporel. Apporter une structure et une traçabilité à la définition des objectifs augmente les chances que les objectifs soient atteints et aide à aligner l'organisation autour de ces objectifs.
Les entreprises utilisent le backcasting pour planifier un avenir souhaité en déterminant les étapes nécessaires pour atteindre cet avenir. Le backcasting est le contraire de la prévision, où une entreprise fixe des objectifs futurs et travaille à leur réalisation en maintenant le statu quo.
La pensée Moonshot est une approche de innovation, et il peut être appliqué aux affaires ou à toute autre discipline où vous visez au moins 10 fois les objectifs. Cela change l'état d'esprit et permet à une équipe de personnes de rechercher des solutions non conventionnelles, partant ainsi des premiers principes, en s'appuyant sur une expérimentation rapide.
AIOps est l'application de l'intelligence artificielle aux opérations informatiques. Il est devenu particulièrement utile pour la gestion informatique moderne dans des environnements hybrides, distribués et dynamiques. L'AIOps est devenu un composant opérationnel clé des organisations modernes basées sur le numérique, construit autour de logiciels et d'algorithmes.
Agile a commencé comme une méthode de développement légère par rapport au développement de logiciels lourds, qui est le paradigme central des décennies précédentes de développement de logiciels. En 2001, le Manifeste pour le développement logiciel agile est né comme un ensemble de principes définissant le nouveau paradigme du développement logiciel comme une itération continue. Cela influencerait également la façon de faire des affaires.
La gestion de programme agile est un moyen de gérer, de planifier et de coordonner des travaux interdépendants de manière à mettre l'accent sur la valeur ajoutée pour toutes les parties prenantes clés. La gestion de programme agile (AgilePgM) est une approche agile disciplinée mais flexible pour gérer le changement transformationnel au sein d'une organisation.
La gestion de projet agile (APM) est une qui décompose les grands projets en tâches plus petites et plus gérables. Dans la méthodologie APM, chaque projet est réalisé en petites sections - souvent appelées itérations. Chaque itération est complétée selon son cycle de vie de projet, en commençant par le conception et passer aux tests puis à l'assurance qualité.
La modélisation agile (AM) est une méthodologie de modélisation et de documentation de systèmes logiciels. La modélisation agile est essentielle à la livraison rapide et continue de logiciels. Il s'agit d'un ensemble de valeurs, de principes et de pratiques qui guident une modélisation logicielle efficace et légère.
Agile Business Analysis (AgileBA) est une certification sous forme d'orientation et de formation pour les analystes commerciaux qui souhaitent travailler dans des environnements agiles. Pour soutenir ce changement, AgileBA aide également l'analyste métier à relier les projets Agile à une organisation plus large. mission or . Pour s'assurer que les analystes disposent des compétences et de l'expertise nécessaires, la certification AgileBA a été développée.
Le leadership agile est l'incarnation des principes du manifeste agile par un manager ou une équipe de direction. Le leadership agile a un impact sur deux niveaux importants d'une entreprise. Le niveau structurel définit les rôles, les responsabilités et les indicateurs de performance clés. Le niveau comportemental décrit les actions que les leaders montrent aux autres sur la base des principes agiles.
La gestion de portefeuille bimodale (BimodalPfM) aide une organisation à gérer simultanément des portefeuilles agiles et traditionnels. La gestion de portefeuille bimodale - parfois appelée développement bimodal - a été inventée par la société de recherche et de conseil Gartner. L'entreprise a fait valoir que de nombreuses organisations agiles avaient encore besoin de gérer certains aspects de leurs opérations en utilisant des modèles de livraison traditionnels.
Business innovation consiste à créer de nouvelles opportunités pour une organisation de réinventer ses offres de base, ses sources de revenus et d'améliorer la proposition de valeur pour les clients existants ou nouveaux, renouvelant ainsi l'ensemble de son activité modèle. Affaires innovation découle de la compréhension de la structure du marché, adaptant ou anticipant ainsi ces changements.
Business modèleinnovation consiste à accroître le succès d'une organisation avec des produits et des technologies existants en créant un proposition de valeur capable de propulser un nouveau modèle d'affaires pour augmenter la clientèle et créer un avantage concurrentiel durable. Et tout commence par la maîtrise des clients clés.
Un consommateur récemment conçus Une entreprise comme Procter & Gamble (P&G) définit la « perturbation constructive » comme : une volonté de changer, de s'adapter et de créer de nouvelles tendances et technologies qui façonneront notre industrie pour l'avenir. Selon P&G, il s'articule autour de quatre piliers : lean innovation, récemment conçus bâtiment, chaîne d'approvisionnement, numérisation et analyse de données.
C'est un processus qui nécessite une boucle de rétroaction continue pour développer un produit de valeur et créer une entreprise viable. modèle. Continu innovation est un état d'esprit où les produits et services sont conçus et livrés pour les ajuster autour du problème des clients et non de la solution technique de ses fondateurs.
A conception sprint est un processus éprouvé de cinq jours où les questions critiques de l'entreprise reçoivent une réponse rapide conception et le prototypage, en se concentrant sur l'utilisateur final. UN conception le sprint commence par un défi hebdomadaire qui devrait se terminer par un prototype, un test à la fin, et donc une leçon apprise à itérer.
Tim Brown, président exécutif d'IDEO, a défini conception comme « une approche centrée sur l'humain innovation qui s'inspire de la boîte à outils du concepteur pour intégrer les besoins des personnes, les possibilités de la technologie et les exigences du succès de l'entreprise. Par conséquent, l'opportunité, la faisabilité et la viabilité sont équilibrées pour résoudre les problèmes critiques.
DevOps fait référence à une série de pratiques exécutées pour effectuer des processus de développement de logiciels automatisés. Il s'agit d'une conjugaison des termes « développement » et « opérations » pour souligner la manière dont les fonctions s'intègrent dans les équipes informatiques. Les stratégies DevOps favorisent la création, le test et le déploiement transparents des produits. Il vise à combler un fossé entre les équipes de développement et d'exploitation afin de rationaliser le développement dans son ensemble.
La découverte de produits est un élément essentiel des méthodologies agiles, car son objectif est de s'assurer que les produits que les clients adorent sont créés. La découverte de produits implique l'apprentissage à travers une série de méthodes, y compris conception la réflexion, le lean start-up et les tests A/B pour n'en nommer que quelques-uns. Dual Track Agile est une méthodologie agile contenant deux pistes distinctes : la piste « découverte » et la piste « livraison ».
Le développement piloté par les fonctionnalités est un processus logiciel pragmatique centré sur le client et l'architecture. Le développement piloté par les fonctionnalités (FDD) est un développement logiciel agile modèle qui organise le flux de travail en fonction des fonctionnalités à développer ensuite.
eXtreme Programming a été développé à la fin des années 1990 par Ken Beck, Ron Jeffries et Ward Cunningham. Pendant ce temps, le trio travaillait sur le Chrysler Comprehensive Compensation System (C3) pour aider à gérer le système de paie de l'entreprise. eXtreme Programming (XP) est une méthodologie de développement logiciel. Il est conçu pour améliorer la qualité des logiciels et la capacité des logiciels à s'adapter aux besoins changeants des clients.
Le modèle de notation ICE est une méthodologie agile qui hiérarchise les fonctionnalités à l'aide de données selon trois composants : impact, confiance et facilité de mise en œuvre. Le modèle de notation ICE a été initialement créé par l'auteur et l'expert Sean Ellis pour aider les entreprises à se développer. Aujourd'hui le modèle est largement utilisé pour hiérarchiser les projets, les fonctionnalités, les initiatives et les déploiements. Il convient parfaitement au développement de produits à un stade précoce où il existe un flux continu d'idées et où l'élan doit être maintenu.
An innovation l'entonnoir est un outil ou un processus garantissant que seules les meilleures idées sont exécutées. Dans un sens métaphorique, l'entonnoir sélectionne des idées innovantes pour la viabilité afin que seuls les meilleurs produits, processus ou modèles d'affaires sont lancés sur le marché. Un innovation funnel fournit un cadre pour la sélection et le test d'idées innovantes pour la viabilité.
Selon le niveau de définition du problème et le niveau de définition du domaine, nous avons quatre principaux types d'innovations : la recherche fondamentale (problème et domaine ou non bien définis) ; percée innovation (le domaine n'est pas bien défini, le problème est bien défini) ; soutenir innovation (le problème et le domaine sont bien définis); et perturbateur innovation (le domaine est bien défini, le problème n'est pas bien défini).
La innovation loop est une méthodologie/un cadre dérivé des Bell Labs, qui a produit innovation à grande échelle tout au long du XXe siècle. Ils ont appris à tirer parti d'un hybride innovation gestion modèle basée sur la science, l'invention, l'ingénierie et la fabrication à grande échelle. En tirant parti du génie individuel, de la créativité et des petits/grands groupes.
La méthodologie Agile a été principalement pensée pour le développement de logiciels (et d'autres disciplines commerciales l'ont également adoptée). La pensée Lean est une technique d'amélioration des processus où les équipes priorisent les flux de valeur pour l'améliorer en permanence. Les deux méthodologies considèrent le client comme le principal moteur de l'amélioration et de la réduction des déchets. Les deux méthodologies considèrent l'amélioration comme quelque chose de continu.
Une start-up est une entreprise de haute technologie qui essaie de construire une entreprise évolutive modèle d'affaires dans les industries axées sur la technologie. Une start-up suit généralement une méthodologie Lean, où la innovation, entraîné par des boucles virales intégrées est la règle. Ainsi, la conduite et la construction effets de réseau en conséquence de cela .
Kanban est un cadre de fabrication allégée développé pour la première fois par Toyota à la fin des années 1940. Le cadre Kanban est un moyen de visualiser le travail au fur et à mesure qu'il progresse en identifiant les goulots d'étranglement potentiels. Il le fait grâce à un processus appelé fabrication juste à temps (JIT) pour optimiser les processus d'ingénierie, accélérer la fabrication des produits et améliorer la mise sur le marché. .
RAD a été introduit pour la première fois par l'auteur et consultant James Martin en 1991. Martin a reconnu et a ensuite profité de l'infinie malléabilité des logiciels dans la conception de modèles de développement. Le développement rapide d'applications (RAD) est une méthodologie axée sur la livraison rapide grâce à une rétroaction continue et à des itérations fréquentes.
Scaled Agile Lean Development (ScALeD) aide les entreprises à découvrir une approche équilibrée de la transition agile et des questions de mise à l'échelle. L'approche ScALed aide les entreprises à répondre avec succès au changement. Inspiré par une combinaison de valeurs lean et agiles, ScALed est basé sur les praticiens et peut être complété par divers cadres et pratiques agiles.
Le modèle Spotify est une approche autonome de mise à l'échelle agile, axée sur la communication culturelle, la responsabilité et la qualité. Le Spotify modèle a été reconnu pour la première fois en 2012 après Henrik Kniberg, et Anders Ivarsson a publié un livre blanc détaillant comment la société de streaming Spotify a abordé l'agilité. Par conséquent, le Spotify modèle représente une évolution de l'agile.
Comme son nom l'indique, TDD est une technique pilotée par les tests pour fournir rapidement et durablement des logiciels de haute qualité. Il s'agit d'une approche itérative basée sur l'idée qu'un test défaillant doit être écrit avant l'écriture de tout code pour une fonctionnalité ou une fonction. Le développement piloté par les tests (TDD) est une approche du développement logiciel qui s'appuie sur des cycles de développement très courts.
Le timeboxing est une technique de gestion du temps simple mais puissante pour améliorer la productivité. Timeboxing décrit le processus de planification proactive d'un bloc de temps à consacrer à une tâche dans le futur. Il a été décrit pour la première fois par l'auteur James Martin dans un livre sur le développement logiciel agile.
Scrum est une méthodologie co-créée par Ken Schwaber et Jeff Sutherland pour une collaboration d'équipe efficace sur des produits complexes. Scrum a été principalement pensé pour les projets de développement de logiciels afin de fournir de nouvelles capacités logicielles toutes les 2 à 4 semaines. C'est un sous-groupe d'agile également utilisé dans la gestion de projet pour améliorer la productivité des startups.
Scrumban est un cadre de gestion de projet qui est un hybride de deux méthodologies agiles populaires : Scrum et Kanban. Scrumban est une approche populaire pour aider les entreprises à se concentrer sur les bonnes tâches stratégiques tout en renforçant simultanément leurs processus.
Les anti-modèles Scrum décrivent toute solution attrayante et facile à mettre en œuvre qui finit par aggraver un problème. Par conséquent, ce sont les pratiques à ne pas suivre pour éviter que des problèmes n'apparaissent. Certains exemples classiques d'anti-modèles Scrum comprennent les Product Owners absents, les tickets pré-assignés (faisant travailler les individus de manière isolée) et les rétrospectives à prix réduits (où les réunions de revue ne sont pas utiles pour vraiment apporter des améliorations).
Scrum à l'échelle (Scrum@Scale) est un cadre que les équipes Scrum utilisent pour résoudre des problèmes complexes et fournir des produits à haute valeur ajoutée. Scrum at Scale a été créé par le biais d'une joint-venture entre Scrum Alliance et Scrum Inc. La joint-venture était supervisée par Jeff Sutherland, co-créateur de Scrum et l'un des principaux auteurs du Manifeste Agile.
Les objectifs étendus décrivent toute tâche qu'une équipe agile prévoit d'accomplir sans s'engager expressément à le faire. Les équipes intègrent des objectifs étendus lors d'un sprint ou d'un incrément de programme (PI) dans le cadre de Scaled Agile. Ils sont utilisés lorsque l'équipe agile n'est pas sûre de sa capacité à atteindre un objectif. Par conséquent, les objectifs étendus sont plutôt des résultats qui, bien qu'extrêmement souhaitables, ne font pas la différence entre le succès ou l'échec de chaque sprint.
La cascade modèle a été décrit pour la première fois par Herbert D. Benington en 1956 lors d'une présentation sur le logiciel utilisé dans l'imagerie radar pendant la guerre froide. Puisqu'il n'existait pas à l'époque de stratégies de développement de logiciels créatives et basées sur les connaissances, la méthode en cascade est devenue une pratique courante. Le modèle en cascade est un cadre de gestion de projet linéaire et séquentiel.
Gennaro est le créateur de FourWeekMBA, qui a atteint environ quatre millions d'hommes d'affaires, comprenant des cadres de niveau C, des investisseurs, des analystes, des chefs de produit et des entrepreneurs numériques en herbe rien qu'en 2022 | Il est également directeur des ventes pour une mise à l'échelle de haute technologie dans l'industrie de l'IA | En 2012, Gennaro a obtenu un MBA international avec un accent sur la finance d'entreprise et la stratégie commerciale.
