Un individu avec un mentalité croit que leur intelligence et leurs talents peuvent être développés au fil du temps. À l'inverse, un individu avec un état d'esprit fixe croit que son intelligence et ses talents sont des traits fixes qui ne peuvent pas être développés. Les deux mentalités ont été développées par la psychologue américaine Carol Dweck alors qu'elle étudiait la motivation humaine.
Les deux états d'esprit sont composés de schémas de pensée conscients et subconscients établis à un très jeune âge. Dans la vie adulte, ils ont de profondes implications pour la réussite personnelle et professionnelle.
Les individus avec un mentalité consacrent plus de temps et d'efforts à la réalisation d'objectifs difficiles et, par extension, sont moins préoccupés par les opinions ou les capacités des autres. Les personnes avec un état d'esprit fixe sont sensibles à la critique et peuvent être préoccupées de prouver leurs talents aux autres.
Qu'est-ce qu'un état d'esprit de croissance et un état d'esprit fixe ?
Les individus avec un mentalité croient que leur intelligence et leurs talents peuvent être développés au fil du temps.
Ils sont prêts à relever des défis et ont la passion d'apprendre.
À l'inverse, les individus avec un état d'esprit fixe croient que leur intelligence et leurs talents sont des traits fixes qui ne peuvent pas être développés.
Ils ont tendance à éviter les défis et à abandonner facilement.
Comprendre la croissance et les mentalités fixes
L'idée d' et les mentalités fixes ont été introduites pour la première fois par la psychologue américaine Carol Dweck, une experte de premier plan en matière de motivation humaine.
Il y a environ trois décennies, Dweck voulait savoir pourquoi certains enfants recherchaient des défis tandis que d'autres évitaient l'échec à tout prix. Elle a commencé à étudier les traits de chaque groupe, décrivant son travail comme suit :
"Mon travailrelie la psychologie du développement, la psychologie sociale et la psychologie de la personnalité, et examine les conceptions de soi (ou l'état d'esprit) que les gens utilisent pour se structurer et guider leur comportement. Ma recherche porte sur les origines de ces états d'esprit, leur rôle dans la motivation et l'autorégulation, et leur impact sur la réussite et les processus interpersonnels. »
Ce travail a ensuite été synthétisé dans un livre de 2007 intitulé État d'esprit: la nouvelle psychologie du succès.
Dans le livre, le lecteur est encouragé à considérer comment ses pensées conscientes et inconscientes affectent ce qu'il veut et s'il réussira à l'atteindre.
Dweck a suggéré que modifier même la plus simple de ces pensées ou croyances pourrait avoir un impact profond sur presque tous les aspects de la vie.
L'une des plus fondamentales de ces croyances concerne la façon dont l'individu perçoit et habite ce qu'il considère être sa personnalité.
Un état d'esprit fixe suppose que notre personnalité est fixe, tandis qu'un l'état d'esprit considère la personnalité comme fluide, dynamique et évolutive.
Ces croyances se développent très tôt et ont des implications importantes pour la réussite personnelle et professionnelle.
Caractéristiques de la croissance et des mentalités fixes
La principale différence entre chaque état d'esprit est la croyance en la permanence de l'intelligence et de ses propres capacités.
A l'état d'esprit considère que ces facteurs peuvent changer dans les deux sens.
En d'autres termes, il y a un potentiel d'amélioration et régression - ce dernier étant utilisé comme un moyen d'amélioration en apprenant des erreurs.
Un état d'esprit fixe considère qu'il n'y a guère de place ni pour l'amélioration ni pour la régression.
Cela dit, voici quelques qualités qui différencient les deux mentalités.
Un individu avec un état d'esprit:
Persévère après avoir vécu un échec ou un rejet.
S'inspire du succès des autres.
Considère la critique comme un outil précieux pour le développement personnel.
A un intérêt et une volonté d'apprendre.
Persiste à surmonter les obstacles.
D'autre part, un individu avec un état d'esprit fixe :
Veut prouver son intelligence ou son talent sans vouloir améliorer le
Évite les circonstances difficiles par peur de l'échec.
Traite la critique comme une attaque personnelle et, ce faisant, ignore les précieux commentaires.
Se sent menacé par le succès des autres.
Abandonne facilement dans les situations exigeant un travail acharné, de l'endurance, de la persévérance ou du dévouement.
État d'esprit de croissance : mon expérience personnelle
En tant qu'entrepreneur numérique ayant créé une entreprise de médias en ligne, je peux partager mon expérience.
Quand j'ai commencé à bloguer il y a quelques années, j'avais une très faible tolérance à l'échec, car je m'y reconnaissais.
Cependant, au fil du temps, alors que j'expérimentais de plus en plus, j'ai appris à intégrer l'échec au processus.
En d'autres termes, aujourd'hui, j'ai un flux de travail où je dois expérimenter, exécuter et itérer très rapidement pour rester au top de ma forme.
Cela m'a conduit à diverses erreurs et à de nombreux échecs au fil des ans.
Alors qu'échouer ne fait pas plaisir du tout. Au fil du temps, j'ai appris que cela faisait partie du processus.
Et la partie la plus intéressante ?
Certaines des erreurs que j'ai commises m'ont amené à remettre en question bon nombre des hypothèses que j'avais.
En bref, grâce à un processus rapide d'itérations, j'ai souvent fini par faire – ce que je pensais – des erreurs qui se sont plutôt transformées en tactiques réussies – et contre-intuitives !
C'est la partie la plus incroyable du processus.
Au fur et à mesure que vous apprenez à le structurer de manière à savoir que l'échec se produira. Au fur et à mesure que vous faites de nombreuses erreurs – mineures, espérons-le – en cours de route.
Un petit pourcentage de ces erreurs se transformera en leçons incroyables et précieuses que vous n'auriez pas pu apprendre autrement.
Prenons, par exemple, le processus de ce que j'aime définir comme Piratage SEO, que j'ai utilisé il y a des années pour développer ce blog.
État d'esprit fixe : comment l'ai-je surmonté ?
Dans les années 2010, alors que je terminais mes études d'avocat, j'ai entrepris mon MBA car je voulais changer de voie.
À l'époque, j'avais principalement un état d'esprit fixe, j'étais au début de la vingtaine et je prenais la plupart de l'échec comme quelque chose de personnel.
Il m'a fallu des années pour remodeler ma façon de penser.
Et ce processus a commencé quand j'étais à San Diego, en Californie, en tant qu'analyste en 2013, et j'ai commencé à en apprendre davantage sur neuroplasticité.
À l'époque, j'ai appris que notre cerveau, en fonction du contexte et de notre motivation à accomplir quelque chose, pouvait être recâblé.
Ainsi, j'ai réussi à construire un état d'esprit qui, ces jours-ci, m'aide à construire des processus dans toutes les activités commerciales dans lesquelles je me lance.
Aujourd'hui, je comprends que pour grandir, vous devez créer des playbooks, des flux de travail et des processus et continuer à développer votre façon et votre style de faire les choses.
Dans un état d'esprit fixe, la personne croit que son intelligence et ses talents sont des traits fixes qui ne peuvent pas être développés. Prenons le cas d'une personne qui construit un entreprise numérique, pourtant, s'arrêter dès que cette personne voit que l'effort dans l'entreprise ne se transforme pas en et dès que cette personne rencontre un échec. Une personne avec un état d'esprit sait que pour réussir, ils auront besoin d'un processus cohérent de fait de nombreux échecs en cours de route.
Quels sont les exemples d'un état d'esprit de croissance ?
Prenons le cas d'un entrepreneur numérique créant un blog, une newsletter ou une chaîne YouTube réussis, après cinq ans d'expérimentation continue et des centaines d'échecs, petits ou plus importants. La la personne ayant l'état d'esprit aura intégré un cadre et un processus qui conduisent à des échecs petits à plus importants en cours de route, qui se transforment en incroyables heures supplémentaires.
Quelle est la meilleure croissance ou l'état d'esprit fixe ?
Un état d'esprit fixe peut sembler préférable à court terme car il vous aide à éviter l'échec. Cependant, à long terme, un l'état d'esprit est bien meilleur, car il vous permet de devenir le genre de personne que vous souhaitez et de construire des choses précieuses dans le monde.
Les styles de leadership englobent les qualités comportementales d'un leader. Ces qualités sont couramment utilisées pour diriger, motiver ou gérer des groupes de personnes. Certains des styles de leadership les plus reconnus incluent les styles de leadership autocratique, démocratique ou laissez-faire.
Le leadership agile est l'incarnation des principes du manifeste agile par un manager ou une équipe de direction. Le leadership agile a un impact sur deux niveaux importants d'une entreprise. Le niveau structurel définit les rôles, les responsabilités et les indicateurs de performance clés. Le niveau comportemental décrit les actions que les leaders montrent aux autres sur la base des principes agiles.
Le leadership adaptatif est un modèle utilisé par les dirigeants pour aider les individus à s'adapter à des environnements complexes ou en évolution rapide. Le leadership adaptatif est défini par trois composantes fondamentales (précieuses ou consommables, expérimentation et risques intelligents, évaluation disciplinée). La croissance se produit lorsqu'une organisation se débarrasse de modes de fonctionnement inefficaces. Ensuite, les leaders actifs mettent en œuvre de nouvelles initiatives et surveillent leur impact.
Auteurs et les experts Chan Kim et Renée Mauborgne ont développé l'idée du leadership de l'océan bleu. De la même manière que l'océan bleu de Kim et Mauborgne permet aux entreprises de créer un espace de marché incontesté, le leadership de l'océan bleu permet aux entreprises de bénéficier du talent et du potentiel non exploités des employés.
Développé par les consultants en affaires Kenneth Blanchard et Paul Hersey dans les années 1960, le leadership délégatif est un style de leadership où les figures d'autorité permettent aux subordonnés d'exercer leur autonomie. Pour cette raison, on l'appelle aussi leadership de laisser-faire. Dans certains cas, ce type de leadership peut entraîner une amélioration de la qualité du travail et de la prise de décision. Dans quelques autres cas, ce type de leadership doit être équilibré pour éviter un manque de direction et de cohésion de l'équipe.
Le leadership distribué est basé sur la prémisse que les responsabilités et la responsabilisation en matière de leadership sont partagées par ceux qui possèdent les compétences ou l'expertise pertinentes, de sorte que la responsabilité et la responsabilisation partagées de plusieurs personnes au sein d'un lieu de travail se transforment en une propriété fluide et émergente (non contrôlée ou détenue par un individu). Le leadership distribué repose sur huit caractéristiques ou principes : responsabilité partagée, pouvoir partagé, synergie, capacité de leadership, apprentissage organisationnel, climat équitable et éthique, culture démocratique et d'investigation et engagement macro-communautaire.
Les leaders éthiques adhèrent à certaines valeurs et croyances, qu'ils soient à la maison ou au bureau. Essentiellement, les leaders éthiques sont motivés et guidés par la dignité et les droits inhérents d'autrui.
Le leadership transformationnel est un style de leadership qui motive, encourage et inspire les employés à contribuer à l'entreprise . L'expert en leadership James McGregor Burns a décrit pour la première fois le concept de leadership transformationnel dans un livre de 1978 intitulé Leadership. Bien que les recherches de Burns se soient concentrées sur les dirigeants politiques, le terme s'applique également aux entreprises et à la psychologie organisationnelle.
Ceux qui prêchent par l'exemple laissent leurs actions (et non leurs paroles) illustrer des formes acceptables de comportement ou de conduite. Dans un contexte de gestionnaire subordonné, l'intention de diriger par l'exemple est que les employés imitent ce comportement ou se conduisent eux-mêmes.
Un leader est une personne au sein d'une organisation qui possède la capacité d'influencer et de diriger les autres par l'exemple. Les leaders inspirent, soutiennent et encouragent ceux qui sont en dessous d'eux et travaillent continuellement pour atteindre les objectifs. Un patron est quelqu'un au sein d'une organisation qui donne des ordres directs à ses subordonnés, a tendance à être autocratique et préfère garder le contrôle à tout moment.
Le leadership situationnel est basé sur la théorie du leadership situationnel. Développée par les auteurs Paul Hersey et Kenneth Blanchard à la fin des années 1960, la croyance fondamentale de la théorie est qu'il n'y a pas de style de leadership unique qui soit le meilleur pour chaque situation. Le leadership situationnel repose sur la conviction qu'aucun style de leadership n'est le meilleur. En d'autres termes, le meilleur style dépend de la situation actuelle.
La planification de la relève est un processus qui implique l'identification et le développement de futurs leaders à tous les niveaux au sein d'une entreprise. Essentiellement, la planification de la relève est un moyen pour les entreprises de se préparer pour l'avenir. Le processus garantit que lorsqu'un employé clé décide de partir, l'entreprise a quelqu'un d'autre dans le pipeline pour occuper son poste.
Le modèle de contingence de Fielder soutient qu'aucun style de leadership n'est supérieur aux autres évalués par rapport à trois mesures de contrôle de la situation, y compris les relations leader-membre, la structure des tâches et le niveau de pouvoir du leader. Dans le modèle de contingence de Fiedler, les leaders axés sur les tâches fonctionnent mieux dans des circonstances très favorables et défavorables. Les leaders axés sur les relations fonctionnent mieux dans des situations modérément favorables, mais peuvent améliorer leur position en utilisant des compétences interpersonnelles supérieures.
Dans le contexte d'une organisation, les modèles culturels sont des cadres qui définissent, façonnent et influencent la culture d'entreprise. Les modèles culturels fournissent également une certaine structure à une culture d'entreprise qui a tendance à être fluide et vulnérable au changement. Il était une fois, la plupart des entreprises utilisaient une culture hiérarchique où différents niveaux de gestion supervisaient les subordonnés en dessous d'eux. Aujourd'hui, cependant, il existe une plus grande diversité de modèles car les dirigeants réalisent que l'approche descendante est dépassée dans de nombreux secteurs et que le succès peut être trouvé ailleurs.
Le leadership centré sur l'action définit le leadership dans le contexte de trois domaines de responsabilité et de préoccupation interdépendants. Ce cadre est utilisé par les dirigeants dans la gestion d'équipes, de groupes et d'organisations. Développé dans les années 1960 et publié pour la première fois en 1973, le leadership centré sur l'action était révolutionnaire pour son époque car il croyait que les dirigeants pouvaient acquérir les compétences dont ils avaient besoin pour gérer efficacement les autres. Adair croyait qu'un leadership efficace était illustré par trois cercles (responsabilités) qui se chevauchaient : accomplir la tâche, constituer et maintenir l'équipe et développer l'individu.
Les entraîneurs de haut niveau travaillent avec des individus dans des contextes personnels et professionnels pour leur permettre d'atteindre leur plein potentiel. Bien que ces types d'entraîneurs soient généralement associés aux sports, il convient de noter que l'acte d'entraîner est un type de comportement spécifique qui est également utile dans les affaires et le leadership.
Lorsqu'on demande à la plupart des gens de définir le pouvoir, ils pensent au pouvoir que possède un leader en fonction de sa responsabilité envers ses subordonnés. D'autres peuvent penser que le pouvoir vient du titre ou du poste occupé par cet individu.
Tipping Point Leadership est un moyen peu coûteux de réaliser un changement stratégique dans une organisation en se concentrant sur les extrêmes. Ici, les extrêmes peuvent faire référence à de petits groupes de personnes, d'actes et d'activités qui exercent une influence disproportionnée sur les performances de l'entreprise.
Le modèle de décision Vroom-Yetton est un processus décisionnel basé sur le leadership situationnel. Selon ce modèle, il existe cinq styles de prise de décision qui guident la prise de décision en groupe en fonction de la situation en cours et du niveau d'implication des subordonnés : Autocratique Type 1 (AI), Autocratique Type 2 (AII), Consultatif Type 1 (CI), Consultatif de Type 2 (CII), Groupe de Type 2 (GII).
Les systèmes de gestion de Likert ont été développés par la psychologue sociale américaine Rensis Likert. Les systèmes de gestion de Likert sont une série de théories du leadership basées sur l'étude de diverses dynamiques et caractéristiques organisationnelles. Likert a proposé quatre systèmes de gestion, qui peuvent également être considérés comme des styles de leadership : Exploitant autoritaire, Bienveillant autoritaire, Consultatif, Participatif.
Modèle d'affaires innovation consiste à accroître le succès d'une organisation avec des produits et des technologies existants en créant un proposition de valeur capable de propulser un nouveau modèle d'affaires pour augmenter la clientèle et créer un avantage concurrentiel durable. Et tout commence par la maîtrise des clients clés.
Les innovation loop est une méthodologie/un cadre dérivé des Bell Labs, qui a produit innovation à grande échelle tout au long du XXe siècle. Ils ont appris à tirer parti d'un hybride innovation modèle de gestion basé sur la science, l'invention, l'ingénierie et la fabrication à grande échelle. En tirant parti du génie individuel, de la créativité et des petits/grands groupes.
Selon le niveau de définition du problème et le niveau de définition du domaine, nous avons quatre principaux types d'innovations : la recherche fondamentale (problème et domaine ou non bien définis) ; percée innovation (le domaine n'est pas bien défini, le problème est bien défini) ; soutenir innovation (le problème et le domaine sont bien définis); et perturbateur innovation (le domaine est bien défini, le problème n'est pas bien défini).
C'est un processus qui nécessite une boucle de rétroaction continue pour développer un produit de valeur et construire un modèle commercial viable. Continu innovation est un état d'esprit où les produits et services sont conçus et livrés pour les ajuster autour du problème des clients et non de la solution technique de ses fondateurs.
Perturbateur innovation comme un terme a été décrit pour la première fois par Clayton M. Christensen, un universitaire américain et consultant en affaires que The Economist a appelé « le penseur de gestion le plus influent de son temps ». Perturbateur innovation décrit le processus par lequel un produit ou un service s'installe au bas d'un marché et finit par déplacer des concurrents, des produits, des entreprises ou des alliances établis.
Dans un monde des affaires porté par la technologie et la numérisation, la concurrence est beaucoup plus fluide, car innovation devient une approche ascendante qui peut provenir de n'importe où. Ainsi, il est beaucoup plus difficile de définir les limites des marchés existants. Par conséquent, une véritable concurrence commerciale analyse examine le client, la technologie, distribution, et les chevauchements de modèles financiers. Tout en examinant les futures intersections potentielles entre les industries qui, à court terme, semblent sans rapport.
La modélisation technologique est une discipline qui fournit la base aux entreprises pour soutenir innovation, développant ainsi des produits incrémentaux. Tout en recherchant également des produits innovants révolutionnaires qui peuvent ouvrir la voie à un succès à long terme. Dans une sorte de Barbell Strategy, la modélisation technologique suggère d'avoir une approche à deux volets, d'une part, pour continuer à soutenir innovation comme un élément central du modèle d'entreprise. D'autre part, il parie sur les développements futurs qui ont le potentiel de percer et de faire un bond en avant.
Le sociologue EM Rogers a développé la théorie de la diffusion de l'innovation en 1962 en partant du principe qu'avec suffisamment de temps, les produits technologiques sont adoptés par la société dans son ensemble. Les personnes qui adoptent ces technologies sont divisées en cinq groupes selon leur profil psychologique : les innovateurs, les adopteurs précoces, la majorité précoce, la majorité tardive et les retardataires.
Dans la conférence TED intitulée "résolution créative de problèmes face à des limites extrêmes", Navi Radjou a défini frugal innovation comme « la capacité de créer plus de valeur économique et sociale en utilisant moins de ressources. Frugal innovation il ne s'agit pas de faire avec; il s'agit d'améliorer les choses. Les Indiens l'appellent Jugaad, un mot hindi qui signifie trouver des solutions peu coûteuses basées sur les ressources rares existantes pour résoudre les problèmes intelligemment.
Un consommateur récemment conçus Une entreprise comme Procter & Gamble (P&G) définit la « perturbation constructive » comme : une volonté de changer, de s'adapter et de créer de nouvelles tendances et technologies qui façonneront notre industrie pour l'avenir. Selon P&G, il s'articule autour de quatre piliers : lean innovation, récemment conçus bâtiment, chaîne d'approvisionnement, numérisation et analyse de données.
Dans le FourWeekMBA matrice, vous pouvez appliquer pour les clients existants en s'attaquant aux mêmes problèmes (mode gain). Ou en s'attaquant aux problèmes existants, pour les nouveaux clients (mode expansion). Ou en s'attaquant à de nouveaux problèmes pour les clients existants (mode étendu). Ou peut-être en s'attaquant à de nouveaux problèmes pour de nouveaux clients (mode réinventer).
An innovation l'entonnoir est un outil ou un processus garantissant que seules les meilleures idées sont exécutées. Dans un sens métaphorique, l'entonnoir sélectionne des idées innovantes pour la viabilité afin que seuls les meilleurs produits, processus ou modèles d'affaires sont lancés sur le marché. Un innovation funnel fournit un cadre pour la sélection et le test d'idées innovantes pour la viabilité.
Tim Brown, président exécutif d'IDEO, a défini conception comme « une approche centrée sur l'humain innovation qui s'inspire de la boîte à outils du concepteur pour intégrer les besoins des personnes, les possibilités de la technologie et les exigences du succès de l'entreprise. Par conséquent, l'opportunité, la faisabilité et la viabilité sont équilibrées pour résoudre les problèmes critiques.
Gennaro est le créateur de FourWeekMBA, qui a atteint environ quatre millions d'hommes d'affaires, comprenant des cadres de niveau C, des investisseurs, des analystes, des chefs de produit et des entrepreneurs numériques en herbe rien qu'en 2022 | Il est également directeur des ventes pour une mise à l'échelle de haute technologie dans l'industrie de l'IA | En 2012, Gennaro a obtenu un MBA international avec un accent sur la finance d'entreprise et la stratégie commerciale.
