Definieren Sie das Problem, das Sie lösen werden, und definieren Sie dann die Kunden, für die das Problem gelöst werden soll. Identifizieren Sie als Nächstes den Kunden und das Problem. Definieren Sie danach eine Reihe möglicher Lösungen. Definieren Sie anschließend eine Reihe möglicher Monetarisierungsstrategien für diese Lösung, testen Sie Ihr Unternehmen und wählen Sie es aus Modell.

Ein Geschäftsmodelldesign in sieben Schritten

Benötigte Zeit: 1-Tag.

So erstellen Sie eine Geschäftsmodell an einem Tag und sieben einfachen Schritten

Definieren Sie das Problem, das Sie lösen werden
In dieser Phase müssen Sie damit beginnen, sich das Problem anzusehen, das Sie lösen werden. Es kann ein funktionelles Problem sein, aber je nach Produkt auch ein emotionales Problem Geschäftsmodell du erschaffst. Beschränken Sie die Auswahl auf bis zu drei Hauptprobleme, die Ihr Produkt und Ihre Dienstleistung lösen werden.
Definieren Sie die Kunden, für die das Problem gelöst werden soll
Wer sind die Leute, die dieses Problem haben? Definieren Sie maximal drei Kundentypen für die Probleme, die Sie in Schritt eins definiert haben. Idealerweise wird jedes Problem einem Kundentyp zugeordnet. Gleichzeitig können bei demselben Kundentyp mehrere Probleme auftreten. Oder ein Problem kann von verschiedenen Kundentypen erlebt werden.
Definieren Sie den Schlüsselkunden und das Schlüsselproblem
Sie müssen einen der drei identifizierten Kundentypen und eines oder mehrere der drei identifizierten Probleme auswählen, worauf Sie Ihre Aufmerksamkeit richten. EIN Geschäftsmodell kann sich auf viele verschiedene Arten entwickeln, und die Eingrenzung der Vorgehensweise kann zu einer besseren Ausführung und Experimentierfreudigkeit des Geschäfts führen Modell. Somit haben Sie am Ende dieses Schrittes einen Schlüsselkunden oder alternativ ein Schlüsselproblem, auf das Sie sich konzentrieren können.
Definieren Sie eine Reihe möglicher Lösungen
Nennen Sie bis zu zehn Lösungen, mit denen das Problem gelöst werden kann. Von diesen zehn grenzen Sie die drei ein, die sich ohne zu viele finanzielle oder zeitliche Ressourcen leicht umsetzen lassen (das ist ein Ein-Tages-Geschäft). Modell), und wählen Sie unter diesen dreien eine aus!
Definieren Sie eine Reihe möglicher Monetarisierungsstrategien für diese Lösung
Für die von Ihnen gewählte Lösung und den Kundentyp haben Sie ein Produkt oder eine Dienstleistung definiert. Definieren Sie für dieses Produkt oder diese Dienstleistung maximal fünf mögliche Monetarisierungsstrategien. Behalten Sie die beiden, die schnell getestet werden können.
Testen und wählen
Testen Sie das Produkt und seine Monetarisierung und Dritten und sehen, was funktioniert hat.
Sie haben Ihr Geschäft Modell
Basierend auf dem wichtigsten Kunden, dem wichtigsten Problem, der von Ihnen bereitgestellten Lösung und der Monetarisierung Modell definiert haben Sie Ihr Geschäft Modell!

Das wertvollste Gut einer Organisation sind ihre eigenen Geschäft Modell.

In der Tat passen auf diese Weise alle beweglichen Teile der Organisation zusammen, um eine zu schaffen Wert Kette.

Das Ziel der Wert Kette ist Wert Erstellung für mehrere Akteure in dieser Branche, diesem Markt usw.

Dieses Geschäft Modell ist nicht statisch, es ändert und entwickelt sich zusammen mit der Größe der Organisation.

Dieses Art der Geschäftsmodell Sie für Ihr Unternehmen entwickelt haben, funktionieren nicht, wenn Ihr Unternehmen skaliert. Sie müssen umdenken und neu definieren.

Dies wird noch deutlicher in Unternehmen, die versuchen, innovativ zu sein.

Wenn diese Organisationen eine neue Technologie oder einen innovativen Ansatz für bestehende Branchen entwickeln, ist es wichtig zu verstehen, wer die an dieser Branche beteiligten Akteure sind und wie Sie diese erstellen Wert für sie.

In diesem Blog haben wir die behandelt Geschäftsmodelle vieler Organisationen.

Zum Beispiel Der massive Erfolg von Google ist eng mit seinem Geschäftsmodell verbunden.

Dem Unternehmen ist es gelungen, ein Gleichgewicht zwischen mehreren Akteuren in der Verlags- und Informationsbranche herzustellen, bei dem jeder dieser Akteure etwas zurückbekommt Wert (wirtschaftlich und nicht) davon abhalten, eine Beziehung zu haben Google.

Wo fangen Sie an, wenn es darum geht, eine Geschäft Modell?

Verbunden: Erfolgreiche Arten von Geschäftsmodellen, die Sie kennen müssen

Es dreht sich alles um das Design von Geschäftsmodellen

Das primäre Ziel von a Geschäftsmodell ist es, eine nachhaltige Kette zu schaffen, die in der Lage ist, aufzuschließen Wert für mehrere Akteure in einem Markt, einer Branche o Nische.

Daher beginnt diese Wertschöpfungskette bei a Value Proposition, ein Versprechen, das Sie den wichtigsten Akteuren und Partnern in diesem Markt, dieser Branche oder Nische je nachdem wo man anfängt.

Zum Beispiel als PayPal anfing es sah nicht so aus, als würde es den gesamten Markt dominieren. Es begann mit a Nische.

Wie Pether Thiel es in seinem Buch Zero to One ausdrückte:

Die erfolgreichsten Unternehmen machen den Kernfortschritt – zunächst eine bestimmte zu beherrschen Nische und dann auf angrenzende Märkte skalieren – ein Teil ihrer Gründungserzählung.

Tatsächlich, PayPal begann damit, den wertvollsten Partner zu identifizieren, den sie damals „Power User“ nannten.

Das war eine Wahl, die von seiner getrieben wurde Geschäftsmodelldesign.

Anstatt sich darauf zu konzentrieren, allgemein einen Service für alle anzubieten, PayPal konzentrierte sich darauf, so viele Power-User wie möglich zu gewinnen und anzuziehen.

Diese Power-User waren meistens auf einem anderen Plattform das hatte sich bereits vergrößert: eBay.

Somit PayPal konzentrierte seine ganze Anstrengung darauf, diese Power-User von eBay zu gewinnen, schnell!

Nur nach PayPal hatte einen Clear entworfen, getestet und validiert Value Proposition für eine klein, jedoch eine kritische Gruppe von Power-Usern, könnte es dazu übergehen, immer größere Segmente dieses Marktes zu erobern.

Was ist ein Wertversprechen?

Auf seiner grundlegendsten Ebene, a Value Proposition ist ein Versprechen, das Sie als Organisation abgeben, einem wichtigen Akteur in unserer Branche etwas (entweder Geld oder Vorteil) zu liefern.

Als Google zum Beispiel anfing, zeigte es sofort, dass es in der Lage war, 10-mal mehr Suchergebnisse anzubieten, schneller und relevanter für die Nutzer.

Hätte Google seine Suchmaschine jedoch hauptsächlich darauf konzentriert, bezahlte Ergebnisse bereitzustellen, wäre sie nicht durchgekommen.

Stattdessen konzentrierte sich Google darauf, relevante bezahlte Ergebnisse anzubieten, aber auch eine Reihe organischer Ergebnisse.

Kurz gesagt, Google hat es geschafft, die Webseiten von Blogs, Zeitschriften, Nachrichtenseiten und jeder anderen Website, die Google diese Seiten für seinen Index zur Verfügung gestellt hat, zu indizieren und einzustufen.

Als Gegenleistung für diesen Inhalt bot Google die Sichtbarkeit als qualifizierten Traffic zu diesen Websites an.

Tatsächlich waren die Suchmaschinen damals (Ende der 1990er Jahre) nicht darauf ausgerichtet, qualitativ hochwertigen Traffic anzubieten.

Daher könnte der größte Teil des Publikums, das Sie auf Ihre Website zurückgebracht haben, für Ihr Unternehmen sehr relevant gewesen sein.

Stattdessen ermöglichte Google mit seiner dominierenden Suchmaschine Publishern und Unternehmen (kleine und große), Kunden zu gewinnen.

Das besiegelte einen impliziten Deal: „Ich (Google) sende Ihnen qualifizierten Traffic, der Ihnen hilft, Ihr Geschäft auszubauen, wenn Sie (Verleger, Unternehmen oder wer auch immer im Internet veröffentlicht) mir Ihre Inhalte zur Indexierung anbieten.“

Wir könnten das einen impliziten Vertrag nennen, der der Beginn einer Wertschöpfungskette ist.

In der Tat, von dieser Art von Vertrag Teil der Google Geschäftsmodell wurde gebaut. Stellen Sie sich das Szenario vor, in dem Google nicht attraktiv genug war, um Content-Produzenten qualifizierten Traffic bereitzustellen.

Sie hätten aufgehört, ihre Inhalte kostenlos anzubieten, indem sie den Zugang zur Suchmaschine blockiert hätten.

Stattdessen erlaubten sie Google, ihre Seiten zu indizieren, weil die Sichtbarkeit, die sie erhielten, zu attraktiv war.

Bei einem Geschäftsmodell geht es auch darum, wie Sie Geld verdienen, aber wie Sie Geld verdienen, ist nicht Ihr Geschäftsmodell

Eines der größten Missverständnisse der Geschäft Modell ist es mit der Monetarisierung zu verwechseln und Dritten oder die Einnahmen Modell des Unternehmens.

Obwohl dies ein wesentlicher Teil des Puzzles ist, ist es nur eine der Komponenten eines erfolgreichen Unternehmens Geschäft Modell.

In diesem Blog haben wir ausführlich darüber diskutiert wie Unternehmen Geld verdienen als Einstieg in die Diskussion über a Geschäft Modell.

Jedoch eine Geschäft Modell impliziert das Verständnis von

Betrieb, Kundengewinnung und -bindung, Lieferkettenmanagement sowie die oben genannten Kosten- und Umsatzaspekte

Nach Angaben der Geschäftsmodell du hast entworfen Im Laufe der Jahre wird es für Ihre Organisation ein Element geben, das im Vergleich zu anderen eine entscheidendere Rolle spielt.

Zum Beispiel ein wichtiger Bestandteil von Das Geschäftsmodell von Coca-Cola ist seine Vertriebsstrategie.

Für andere Unternehmen wie McDonald's, der Schlüssel zum Erfolg seines Geschäftsmodells sind die stark konzessionierten Restaurants, die dem Unternehmen geholfen haben, auf der ganzen Welt zu expandieren.

Jedes Unternehmen entwickelt ein Unikat Modell unter den vielen Arten von Geschäftsmodelle das macht es auf Dauer dick!

Welche Prinzipien sollte ich befolgen, um ein Geschäftsmodell zu erstellen und zu gestalten?

Entwickeln Sie ein tiefes Verständnis für Ihre Geschäft Modell bedeutet, einige kritische Fragen zu stellen. Einige dieser Fragen könnten zum Beispiel sein:

Welchen Mehrwert biete ich meinen potenziellen Kunden? Oder welches Problem löse ich mit meinem Produkt/Dienstleistung?
Wie berechne ich meine Kunden?
Wie sehen meine Anschaffungskosten aus?
Welche Kanäle kann ich nutzen, um meinen idealen Kunden zu finden?
Habe ich eine vorhersehbare erstellt Einnahmequelle? Wenn nicht, was kann ich tun, um das zu erzeugen?

Ihre Geschäft Modell basiert auf einigen kritischen Annahmen darüber, wer Ihre Kunden sind, wie Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung aussehen sollte, welche die bevorzugten Kanäle sind, um sie zu erreichen, und einige andere.

Diese Annahmen werden getestet, sobald Sie Ihren Betrieb aufnehmen.

Ihr Hauptanliegen sollte genau das sein. Sie müssen diese Annahmen so schnell wie möglich überprüfen.

Steve Blank hat in seinem Buch 17 Prinzipien identifiziert Kundenentwicklungsmanifest:

Es gibt keine Fakten in Ihrem Gebäude, also gehen Sie nach draußen
Koppeln Sie Kundenentwicklung mit Agile Entwicklung
Scheitern ist ein integraler Bestandteil des Suchen Sie nach dem Geschäftsmodell
Wenn Sie Angst haben zu scheitern, dann sind Sie dazu bestimmt
Iterationen und Pivots werden von Insight angetrieben
Validieren Sie Ihre Hypothesen mit Experimenten
Erfolg beginnt mit dem Buy-In von Investoren und Mitgründern
Kein Businessplan überlebt den ersten Kundenkontakt
Nicht alle Startups sind gleich
Startup-Metriken unterscheiden sich von bestehenden Unternehmen
Vereinbaren Sie einen Markttyp – er ändert alles
Schnelle, furchtlose Entscheidungsfindung, Zykluszeit, Geschwindigkeit und Tempo
Wenn es nicht um Leidenschaft geht, bist du an dem Tag tot, an dem du deine Türen geöffnet hast
Startup-Titel und -Funktionen unterscheiden sich stark von denen eines Unternehmens
Sparen Sie Bargeld beim Suchen. Nachdem es gefunden wurde, geben Sie es aus
Kommunizieren und Lernen teilen
Startups verlangen Trost bei Chaos und Unsicherheit

Ich schlage vor, Sie lesen dieses Manifest immer wieder. Das sollte der erste Schritt sein!

Welche Tools können Sie verwenden, um Ihr Geschäftsmodell zu entwerfen und zu erstellen?

Eines der am häufigsten verwendeten Tools für Design und erstelle ein Geschäftsmodell hat sich um das obige Kundenentwicklungsmanifest gedreht.

Es ist jedoch wichtig zu bedenken, dass dieses Manifest das Ergebnis einer Ära war, in der Risikokapital im Vergleich zur Dotcom-Blase Ende der 1990er Jahre knapp geworden war.

Diese Werkzeuge für Geschäftsmodellierung wurden in diesem Zusammenhang entwickelt. Daher sind diese keine universelle Toolbox, sondern funktionieren besser in einem Kontext, in dem Kapital knapp ist und Sie Ihre testen müssen Geschäft Modell Annahmen so schnell wie möglich. In diesem Zusammenhang sind drei primäre Werkzeuge:

Diese Tools können von verwendet werden Unternehmer in den Phasen der Geschäft Modell Generation:

Karte der Geschäft Modell Hypothesen.
Testen Sie diese Hypothesen mit Kundenfeedback.
Wiederholen Sie diesen Prozess.

Das Ergebnis wird eine inkrementelle Entwicklung eines Produkts sein, das a erreichen wird Minimal brauchbare Version.

Je besser das Produkt basierend auf Kundenfeedback ist, desto größer wird das Publikum, das es erreichen wird.

Lean ist sinnvoll, wenn Kapital knapp ist und Sie die Burn-Rate niedrig halten müssen.

Lean wurde entwickelt, um informieren die Gründer Seh- während sie sparsam mit Geschwindigkeit arbeiteten. Es wurde nicht als Fokusgruppe für Konsens für diejenigen ohne tiefe Überzeugungen aufgebaut.

Ist das Lean Startup noch ein wertvolles Modell?

Wie Steve Blank in einem HBR-Artikel mit dem Titel „Ist das Lean Startup tot?"

Mir wurde klar, dass es Zeit für eine neue Startup-Heuristik war: Die Menge an Kundenfindung und Produkt-Market-Fit, die Sie finden müssen, ist umgekehrt proportional zur Menge und Verfügbarkeit von Risikokapital.

Mit anderen Worten, je mehr Risikokapital am Markt verfügbar ist, desto weniger Lean-Startup Modell könnte funktionieren.

Der Grund dafür ist, dass Sie nicht alle Ihre Annahmen testen müssen, wenn Sie über massives Risikokapital verfügen.

Ganz im Gegenteil, Sie müssen sie schnell ausführen.

Auch eine der primären Logik der Lean-Startup ist es, Bargeld so langsam wie möglich zu verbrennen, während Sie sich weiterentwickeln (sogenanntes Pivotieren). Geschäftsmodell.

Wenn Geld keine Rolle spielt, warum sollte man sich dann für das Lean Startup entscheiden?

Steve Blank ging noch weiter:

Eher als das„First-Mover-Vorteil“der letzten Blase, die heutige Theorie ist das „Eine massive Kapitalzufuhr beherrscht den gesamten Markt.“

Wenn Sie sich also eine massive Geldspritze gesichert haben, dann könnte Ihr Ziel in erster Linie darauf gerichtet sein Wachstum, eher als Gewinne.

In diesem Zusammenhang ist die Lean-Startup könnte nicht funktionieren!

Sind Kapitalgräben nachhaltig?

Blitzscaling-Business-Model-Innovation-Canvas — Das Blitzskalieren Geschäftsmodell Leinwand ist ein Modell basierend auf dem Konzept des Blitzscalings, bei dem es sich um einen bestimmten massiven Prozess handelt Wachstum unter Unsicherheit, die Geschwindigkeit über Effizienz stellt und sich auf Marktbeherrschung konzentriert, um in einem Szenario der Unsicherheit einen First-Scaler-Vorteil zu schaffen.

Wenn ein Unternehmen oder Startup über eine beträchtliche Kapitalzuweisung verfügt Wachstum, dann kann diese Injektion zu einem kurzfristigen Wettbewerbsvorteil werden.

Allerdings, wie Unternehmen finanzieren Wachstum Durch künstliche Kapitalzufuhr werden diese auch extrem riskant, weil viele der Annahmen zugrunde liegen Geschäftsmodell können nicht organisch getestet werden, wodurch das Fundament des Unternehmens schwach wird.

Ein Beispiel für diesen übermäßigen Einsatz von Kapital als Wettbewerbsgraben ist gewesen Wir arbeiten, das sich als eines der katastrophalsten Geschäftsvorhaben des letzten Jahrzehnts erwiesen hat.

Daher müssen Kapitalgräben und technologische Gräben sorgfältig ausbalanciert werden Geschäftsmodell Prüfung und Bio-Validierung auf dem Markt!

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