Nachhaltiger Wettbewerbsvorteil beschreibt Unternehmenswerte, Fähigkeiten oder Attribute, die schwer zu duplizieren oder zu übertreffen sind. Die Qualitäten dieser Attribute ermöglichen dem Unternehmen, das sie besitzt, eine überlegene und langfristige Position in seinem Markt oder seiner Branche. In Geschäft Theorie ist ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil mit Kostenführerschaft, Differenzierung oder Kostenfokussierung verbunden.
Nachhaltige Wettbewerbsvorteile verstehen
Das Geschäft Umwelt von heute ist extrem wettbewerbsfähig, mit Technologie und Innovation Unternehmen können relativ einfach gegründet werden und Kunden aus der ganzen Welt anziehen.
Ein solches Beispiel ist die Explosion im Online-Einzelhandel.
Während diese zweifellos beliebt und der Dauerbrenner der Branche sind, besteht die Herausforderung für eine neue Organisation darin, nicht zum Nachahmer zu werden Geschäft mit wenig, um sich zu differenzieren.
Professor Michael Porter von der Harvard Business School schrieb 1985 das definitive Lehrbuch für nachhaltige Wettbewerbsvorteile.
Porter argumentierte, dass Unternehmen klare Strategien, Abläufe und Ziele festlegen müssen, um Wettbewerbsvorteile aufrechtzuerhalten.
An diesen Zielen müssen auch die Werte des Unternehmens und die geschaffene Unternehmenskultur ausgerichtet sein.
Während er das Lehrbuch schrieb, recherchierte Porter Hunderte von Unternehmen, um herauszufinden, was ihnen einen langfristigen Wettbewerbsvorteil verschafft.
Im folgenden Abschnitt diskutieren wir die Ergebnisse seiner Forschung.
Drei Wege zum nachhaltigen Wettbewerbsvorteil
Laut Michael Porter kann ein Wettbewerbsvorteil in einer bestimmten Branche auf zwei Arten verfolgt werden: niedrige Kosten (Kostenführerschaft) oder Differenzierung. Ein drittes Generikum und Dritten ist ein Fokus. Andernfalls würde es laut Porter im mittleren Szenario stecken bleiben, in dem das Unternehmen keinen langfristigen Wettbewerbsvorteil behält.
Kostenführerschaft
Laut Porter gibt es drei Kernstrategien für die Wettbewerbspositionierung: Kostenführerschaft, Differenzierung und Fokussierung. Die Kostenführerschaft ist einfach, da der Spieler, der dies einführt, zum Produzent der verlorenen Kosten in der Branche wird.
Kostenführerschaft bedeutet, dass Unternehmen konsequent liefern Wert zu einem niedrigeren Preis.
Dies bedeutet, die betriebliche Effizienz zu verbessern und die Arbeitnehmer in den meisten Fällen weniger zu bezahlen.
Einige Unternehmen gleichen niedrige Löhne mit weniger greifbaren Vorteilen wie Aktienoptionen, Treueprogrammen oder Werbeangeboten aus. Andere nutzen einfach einen Überschuss an ungelernten Arbeitskräften und setzen ihre eigenen Löhne fest.
Walmart und Costco sind zwei Beispiele für nachhaltige Wettbewerbsvorteile durch Kostenführerschaft.
Diese beiden Unternehmen nutzen insbesondere Skaleneffekte, um die Preise so weit zu drücken, dass andere Unternehmen nicht mehr konkurrieren können.
Differenzierung
Produktdifferenzierung ist a Marketingund Dritten verwendet von a Geschäft seine Produkte oder Dienstleistungen von der Konkurrenz zu differenzieren und so Ihre Geschäft um einen langfristigen Vorteil (einen wirtschaftlichen Graben) zu erlangen und so eine tragfähige aufzubauen GeschäftModell.
In diesem Fall differenziert sich das Unternehmen durch bessere Leistungen als seine Wettbewerber.
Die Differenzierung kann durch Produktqualität oder erleichtert werden Innovation, vorbildlicher Kundenservice oder schnelle Lieferzeiten.
Als das Kaufhaus Nordstrom das erste war, das die Rückgabe von Artikeln ohne Rückfrage erlaubte, differenzierte es sich auf dem Einzelhandelsmarkt. Der Juwelier Tiffany & Co. verlangt für seine Produkte mehr, weil seine Kunden seinen Schmuck als hochwertiger ansehen als vergleichbare Angebote.
Kostenfokus
A Geschäft Kostenorientierung als nachhaltigen Wettbewerbsvorteil versteht und bedient Zielmarkt besser als jeder andere.
Dies kann über Kostenführerschaft oder Differenzierung erreicht werden. Aber mehr auf den Punkt, die Geschäft konzentriert sich darauf, eine sehr spezifische Zielgruppe zu bedienen und sie gut zu bedienen.
Gemeinschaftsbanken und Kreditgenossenschaften nutzen dies und Dritten B. durch die Ausrichtung auf kleine Unternehmen oder wohlhabende Einzelpersonen. Sie können ein Maß an persönlicher Aufmerksamkeit leisten, das für ein großes Bankinstitut mit Millionen von Kunden in seinen Büchern nicht tragbar wäre. Wichtig ist, dass diese persönliche Note das ist, wonach sich die Zielgruppe sehnt.
Andere Faktoren, die einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil erhöhen
Während Porters Liste mit drei Merkmalen ein guter Ausgangspunkt ist, erhöhen mehrere andere Faktoren den nachhaltigen Wettbewerbsvorteil.
Dazu gehören:
Branding
Der Aufbau einer Marke erfordert eine große Investition an Zeit und Geld, die in den meisten Fällen einfach nicht reproduzierbar ist.
Coca-Cola ist ein Beispiel für ein Unternehmen, das sich einer anhaltenden Dominanz in der sehr wettbewerbsintensiven Getränkeindustrie erfreut.
Strategische Vermögenswerte
Unternehmen mit exzellenten Forschungs- und Entwicklungsabteilungen haben in der Regel einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil.
Als Ergebnis ihrer Bemühungen können sie Patente, Warenzeichen und sichere Verträge besitzen, die nicht kopiert werden können.
Geografische Lage
Auch bekannt als anationaler Wettbewerbsvorteil. Chinesische Firmen sind weltweit wettbewerbsfähig, weil der Lebensstandard in China niedrig ist, was bedeutet, dass Unternehmen ihren Arbeitern weniger bezahlen können.
Das Gleiche gilt für indische Firmen. In den Vereinigten Staaten, Innovation ist ein nationales Merkmal, das Technologieunternehmen hilft, zu dominieren.
Die zentralen Thesen
Nachhaltiger Wettbewerbsvorteil beschreibt Unternehmenswerte, Fähigkeiten oder Attribute, die schwer zu duplizieren oder zu übertreffen sind.
Nachhaltige Wettbewerbsvorteile wurden 1985 in einem maßgeblichen Artikel von Professor Michael Porter von der Harvard Business School erwähnt. Nachdem er Hunderte von Unternehmen recherchiert hatte, identifizierte er drei Kategorien: Kostenführerschaft, Differenzierung und Kostenfokus.
Ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil kann auch durch hohe entstehen Marke Eigenkapital, strategische Assets und länderspezifische Besonderheiten.
Der ADKAR Modell ist ein Management-Tool, das entwickelt wurde, um Mitarbeiter und Unternehmen beim Übergang durch organisatorische Veränderungen zu unterstützen. Um die Chancen von Mitarbeitern zu maximieren, Veränderungen anzunehmen, bietet das ADKAR Modell wurde 2003 vom Autor und Ingenieur Jeff Hiatt entwickelt Modell versucht, die Menschen durch den Veränderungsprozess zu führen und vor allem sicherzustellen, dass die Menschen nicht nach einiger Zeit zu gewohnten Arbeitsweisen zurückkehren.
Sie können die Ansoff-Matrix als strategischen Rahmen verwenden, um zu verstehen, was Wachstumund Dritten je nach Marktkontext besser geeignet ist. Entwickelt von Mathematiker u Geschäft Manager Igor Ansoff geht davon aus a Wachstumund Dritten daraus abgeleitet werden kann, ob der Markt neu oder bereits vorhanden ist und ob die PRODUKTE ist neu oder vorhanden.
Das Geschäftsmodell Leinwand ist ein von Alexander Osterwalder und Yves Pigneur in Business Model Generation vorgeschlagenes Framework, das die Design of Geschäftsmodelle durch neun Bausteine, bestehend aus: Schlüsselpartnern, Schlüsselaktivitäten, Wert Angebote, Kundenbeziehungen, Kundensegmente, kritische Ressourcen, Kanäle, Kostenstruktur und Einnahmen Bächen.
Das Lean-Startup Leinwand ist eine Adaption von Ash Maurya der Geschäftsmodell Leinwand von Alexander Osterwalder, der eine Ebene hinzufügt, die sich auf Probleme, Lösungen, Schlüsselmetriken, unfaire Vorteile und Einzigartigkeit konzentriert Value Proposition. Beginnen Sie also eher mit der Bewältigung des Problems als mit der Lösung.
Das Blitzskalieren Geschäftsmodell Leinwand ist ein Modell basierend auf dem Konzept des Blitzscalings, bei dem es sich um einen bestimmten massiven Prozess handelt Wachstum unter Unsicherheit, die Geschwindigkeit über Effizienz stellt und sich auf Marktbeherrschung konzentriert, um in einem Szenario der Unsicherheit einen First-Scaler-Vorteil zu schaffen.
Ein blauer Ozean ist ein und Dritten wo die Grenzen bestehender Märkte neu definiert und neue unbestrittene Märkte geschaffen werden. Im Kern gibt es WertInnovation, für die unbestrittene Märkte geschaffen werden, wo der Wettbewerb irrelevant wird. Und die Kosten-Wert Trade-off ist gebrochen. So folgen Unternehmen einem blauen Ozean und Dritten bieten viel mehr Wert zu geringeren Kosten für den Endkunden.
Geschäft Analyse ist eine Forschungsdisziplin, die dazu beiträgt, den Wandel in einem voranzutreiben Organisation indem Sie die Schlüsselelemente und Prozesse identifizieren, die Sie vorantreiben Wert. Unternehmen Analyse kann auch in Identifizieren von Neuen verwendet werden Geschäft Möglichkeiten oder wie man vorhandene Vorteile nutzt Geschäft Möglichkeiten, Ihre zu wachsen Geschäft auf dem Markt.
In den 1970er Jahren entwickelte Bruce D. Henderson, Gründer der Boston Consulting Group, das Produktportfolio (auch bekannt als BCG-Matrix oder Growth-Share-Matrix), das als erfolgreich angesehen werden sollte Geschäft Produktportfolio nach Potenzial Wachstum und Marktanteile. Es unterteilte Produkte in vier Hauptkategorien: Bargeld Kühe, Haustiere (Hunde), Fragezeichen und Sterne.
Die Balanced Scorecard wurde erstmals von dem Buchhaltungswissenschaftler Robert Kaplan vorgeschlagen und ist ein Managementsystem, das es einer Organisation ermöglicht, sich auf strategische Gesamtziele zu konzentrieren. Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard umfassen Finanz-, Kunden-, Geschäft Prozess und organisatorische Kapazität. Von dort aus ist laut Balanced Scorecard eine ganzheitliche Betrachtung möglich Geschäft.
Ein blauer Ozean ist ein und Dritten wo die Grenzen bestehender Märkte neu definiert und neue unbestrittene Märkte geschaffen werden. Im Kern gibt es WertInnovation, für die unbestrittene Märkte geschaffen werden, wo der Wettbewerb irrelevant wird. Und die Kosten-Wert Trade-off ist gebrochen. So folgen Unternehmen einem blauen Ozean und Dritten bieten viel mehr Wert zu geringeren Kosten für den Endkunden.
Ein Spalt Analyse hilft einer Organisation, ihre Ausrichtung an strategischen Zielen zu beurteilen, um festzustellen, ob die aktuelle Ausführung mit der des Unternehmens übereinstimmt Mission und langfristig Seh-. Gap-Analysen helfen dann, eine Zielleistung zu erreichen, indem sie Organisationen helfen, ihre Ressourcen besser zu nutzen. Eine gute Lücke Analyse ist ein mächtiges Werkzeug zur Verbesserung der Ausführung.
Die GE McKinsey Matrix wurde in den 1970er Jahren entwickelt, nachdem General Electric seinen Berater McKinsey gebeten hatte, ein Portfoliomanagement zu entwickeln Modell. Diese Matrix ist a und Dritten Tool, das eine Anleitung gibt, wie ein Unternehmen seine Investitionen priorisieren sollte Geschäft Einheiten, was zu drei möglichen Szenarien führt: investieren, schützen, ernten und veräußern.
Das McKinsey 7-S-Modell wurde Ende der 1970er Jahre von Robert Waterman und Thomas Peters entwickelt, die Berater bei McKinsey & Company waren. Waterman und Peters erstellten sieben zentrale interne Elemente, die a Geschäft wie gut es aufgestellt ist, um seine Ziele zu erreichen, basierend auf drei harten und vier weichen Elementen.
McKinseys Sieben Freiheitsgrade für Wachstum sind a und Dritten Werkzeug. Das von Partnern bei McKinsey and Company entwickelte Tool hilft Unternehmen zu verstehen, welche Möglichkeiten zur Expansion beitragen, und hilft daher, diese Initiativen zu priorisieren.
Das McKinsey Horizon Model hilft a Geschäft konzentrieren sich auf Innovation funktioniert Wachstumdem „Vermischten Geschmack“. Seine Modell ist ein und Dritten Rahmen, der in drei große Kategorien unterteilt ist, die auch als Horizonte bekannt sind. Daher wird das Framework manchmal als McKinseys Three Horizons of Growth bezeichnet.
Porters Five Forces ist ein Modell die Organisationen hilft, ihre Branchen und den Wettbewerb besser zu verstehen. Erstmals veröffentlicht von Professor Michael Porter in seinem Buch „Competitive Strategy“ in den 1980er Jahren. Das Modell schlüsselt Branchen und Märkte auf, indem es sie anhand von fünf Kräften analysiert.
Laut Michael Porter kann ein Wettbewerbsvorteil in einer bestimmten Branche auf zwei Arten verfolgt werden: niedrige Kosten (Kostenführerschaft) oder Differenzierung. Ein drittes Generikum und Dritten ist Fokus. Laut Porter würde ein Versäumnis, dies zu tun, im mittleren Szenario stecken bleiben, in dem das Unternehmen keinen langfristigen Wettbewerbsvorteil behält.
In seinem 1985 erschienenen Buch Competitive Advantage erklärt Porter, dass a Wert Kette ist eine Sammlung von Prozessen, die ein Unternehmen zur Erstellung durchführt Wert für seine Verbraucher. Im Ergebnis behauptet er dies Wert Kette Analyse ist direkt mit Wettbewerbsvorteilen verbunden. Porter's Value Chain Model ist ein strategisches Management-Tool, das von Michael Porter, Professor an der Harvard Business School, entwickelt wurde. Das Tool analysiert die eines Unternehmens Wert Kette – definiert als die Kombination von Prozessen, mit denen das Unternehmen Geld verdient.
Das Diamantmodell von Porter ist ein rautenförmiger Rahmen, der erklärt, warum bestimmte Branchen in einem Land international wettbewerbsfähig werden, während dies in anderen Ländern nicht der Fall ist. Das Modell wurde erstmals 1990 in Michael Porters Buch The Competitive Advantage of Nations veröffentlicht. Dieser Rahmen betrachtet das Unternehmen und Dritten , Struktur/Rivalität, Faktorbedingungen, Nachfragebedingungen, verwandte und unterstützende Branchen.
Eine SWOT-Analyse ist ein Rahmenwerk zur Bewertung der GeschäftStärken, Schwächen, Chancen und Risiken von . Es kann helfen, die problematischen Bereiche Ihres Körpers zu identifizieren Geschäft damit Sie Ihre Chancen maximieren können. Es macht Sie auch auf die Herausforderungen aufmerksam, mit denen Ihre Organisation in Zukunft konfrontiert sein könnte.
Unternehmen verwenden die Szenarioplanung, um Annahmen über zukünftige Ereignisse und deren jeweilige Auswirkungen zu treffen Geschäft Umgebungen können sich als Reaktion auf diese zukünftigen Ereignisse ändern. Daher identifiziert die Szenarioplanung spezifische Unsicherheiten – oder unterschiedliche Realitäten und wie sie sich auf die Zukunft auswirken könnten Geschäft Operationen. Die Szenarioplanung versucht, bessere strategische Entscheidungen zu treffen, indem zwei Fallstricke vermieden werden: Untervorhersage und Übervorhersage.
Der Kirchturm Analyse ist eine Variation des STEEP Analyse. Wo der Schritt Analyse umfasst soziokulturelle, technologische, ökonomische, ökologische/ökologische und politische Faktoren als Grundlage der Analyse. Der Kirchturm Analyse fügt zwei weitere Faktoren wie Legal und Ethical hinzu.
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Ein Blockchain-Geschäftsmodell gem FourWeekMBA Framework besteht aus vier Hauptkomponenten: Wertemodell (Kernphilosophie, Kernwerte und Leistungsversprechen für die wichtigsten Interessengruppen), Blockchain-Modell (Protokollregeln, Netzwerkform und Anwendungsschicht/Ökosystem), Verteilungsmodell (die Schlüsselkanäle, die das Protokoll verstärken und seine Gemeinschaften) und das Wirtschaftsmodell (die Dynamik/Anreize, durch die Protokollakteure Geld verdienen). Diese Elemente, die zusammenkommen, können als Grundlage für den Aufbau von und dienen analysieren ein solides Blockchain-Geschäftsmodell.
In einer von Technologie und Digitalisierung getriebenen Geschäftswelt ist der Wettbewerb viel flüssiger, da Innovation wird zu einem Bottom-up-Ansatz, der von überall kommen kann. Dies macht es viel schwieriger, die Grenzen bestehender Märkte zu definieren. Also ein richtiger Business-Wettbewerb Analyse betrachtet Kunde, Technik, Verteilungund finanziell Modell überlappt. Gleichzeitig werden zukünftige potenzielle Schnittpunkte zwischen Branchen betrachtet, die kurzfristig nicht miteinander verbunden zu sein scheinen.
Technologische Modellierung ist eine Disziplin, um die Grundlage für die Nachhaltigkeit von Unternehmen zu schaffen Innovation, wodurch inkrementelle Produkte entwickelt werden. Gleichzeitig suchen wir nach bahnbrechenden innovativen Produkten, die den Weg für langfristigen Erfolg ebnen können. In einer Art Barbell-Strategie schlägt die technologische Modellierung einen zweiseitigen Ansatz vor, um einerseits kontinuierlich zu bleiben Innovation als Kerngeschäft Modell. Andererseits setzt es auf zukünftige Entwicklungen, die das Potenzial haben, durchzubrechen und einen Sprung nach vorne zu machen.
Ein Übergang Geschäftsmodell wird von Unternehmen verwendet, um in einen Markt (normalerweise eine Nische) einzusteigen, um erste Zugkraft zu gewinnen und zu beweisen, dass die Idee solide ist. Der Übergang Geschäftsmodell hilft dem Unternehmen, das benötigte Kapital zu sichern, während es einen Realitätscheck durchführt. Es hilft langfristig mitzugestalten Seh- und ein skalierbares Geschäft Modell.
Das Minimum Viable Audience (MVA) stellt die kleinstmögliche Zielgruppe dar, die Ihr Unternehmen aufrechterhalten kann, wenn Sie es von einer Mikronische (der kleinsten Teilmenge eines Marktes) aus starten. Der Hauptaspekt des MVA besteht darin, in bestehende Märkte hineinzuzoomen, um die Menschen zu finden, deren Bedürfnisse von bestehenden Akteuren nicht erfüllt werden.
Unternehmensskalierung ist der Transformationsprozess eines Unternehmens, da das Produkt von immer breiteren Marktsegmenten validiert wird. Bei der Unternehmensskalierung geht es darum, Traktion für ein Produkt zu schaffen, das in ein kleines Marktsegment passt. Wenn das Produkt validiert ist, wird es entscheidend, ein rentables Geschäft aufzubauen Modell. Und da das Produkt in immer breiteren Marktsegmenten angeboten wird, ist es wichtig, Produkt und Geschäft aufeinander abzustimmen Modell, und organisatorisch Design, um eine immer breitere Skala zu ermöglichen.
Die Markterweiterung besteht darin, einem breiteren Teil eines bestehenden Marktes ein Produkt oder eine Dienstleistung anzubieten oder diesen Markt vielleicht zu erweitern. Oder doch kann es bei Markterweiterungen darum gehen, einen ganz neuen Markt zu schaffen. Dadurch wächst ein Unternehmen bei jedem Schritt mit dem abgedeckten Markt.
In den FourWeekMBA Wachstum Matrix, können Sie anwenden Wachstum für Bestandskunden, indem die gleichen Probleme angegangen werden (Gain-Modus). Oder indem Sie bestehende Probleme angehen, für neue Kunden (Expand-Modus). Oder indem Sie neue Probleme für bestehende Kunden angehen (Erweiterungsmodus). Oder vielleicht indem Sie ganz neue Probleme für neue Kunden angehen (Neuerfindungsmodus).
In den FourWeekMBA Revenue Streams Matrix, Einnahmeströme werden nach der Art der Interaktionen klassifiziert, die das Unternehmen mit seinen wichtigsten Kunden hat. Die erste Dimension ist die „Häufigkeit“ der Interaktion mit dem Schlüsselkunden. Als zweite Dimension gibt es die „Ownership“ der Interaktion mit dem Schlüsselkunden.
Einnahmen Modell Muster sind eine Möglichkeit für Unternehmen, ihre Geschäftsmodelle zu monetarisieren. Eine Einnahme Modell Muster ist ein entscheidender Baustein von a Geschäftsmodell weil es darüber informiert, wie das Unternehmen kurzfristige Finanzmittel generieren wird, um wieder in das Geschäft zu investieren. Daher beeinflusst die Art und Weise, wie ein Unternehmen Geld verdient, auch sein Gesamtgeschäft Modell.
Gennaro ist der Schöpfer von FourWeekMBA, das allein im Jahr 2022 rund vier Millionen Geschäftsleute erreichte, darunter C-Level-Führungskräfte, Investoren, Analysten, Produktmanager und aufstrebende digitale Unternehmer | Er ist auch Director of Sales für ein Hightech-Scaleup in der KI-Industrie | Im Jahr 2012 erwarb Gennaro einen internationalen MBA mit Schwerpunkt auf Unternehmensfinanzierung und Geschäftsstrategie.
