Ich nutzte die Gelegenheit, Ash ein paar Fragen zu stellen. Ich versuchte, diese einzuschränken, da ich so viele Dinge hatte, die ich ihn fragen wollte. Und Ash war so freundlich, sie alle zu beantworten!
Kannst du uns deine Geschichte erzählen und wie du Unternehmer geworden bist?
Ash Maurya: Sicher. Autorin und Rednerin zu werden, was ich jetzt die meiste Zeit tue, außer zu leiten Geschäft war nie Teil des Masterplans. Wie Sie sagten, war ich ein praktizierender Unternehmer. Aber im Laufe meiner Reise hatte ich viele Projekte gestartet und dann viele Produkte gebaut.
Alle haben gleich angefangen. Sie alle begannen erstaunlich, fantastisch. Sie waren alle sehr vielversprechend. Aber sie endeten nicht auf die gleiche Weise. Viele von ihnen. Am Ende habe ich geschlossen.
Was mich gestört hat, war nicht, dass ich sie abgeschaltet habe, weil ich wusste, dass man nach guten Ideen suchen muss. Ich war bereit für die Höhen und Tiefen, wenn ich nicht bereit war, war die Zeit, die es brauchte, um diese Ideen zu starten und zu validieren.
Ich sprach von etwa zwei Jahren von der Idee bis zu dem Zeitpunkt, an dem ich wusste, dass es funktionieren würde oder nicht, und dass ich merkte, dass es einfach zu lang war, weil ich viel zu viele Ideen und zu wenig Zeit hatte.
Ich fing an zu studieren, wie ich Produkte herstellte, fing an zu studieren, wie andere Produkte herstellten. Ich habe einen Blog gestartet und ungefähr zu dieser Zeit gab es einige Arbeiten mit Eric Ries und Steve Blank, und daraus wurde schließlich das Lean Startup.
Der Zeitpunkt war genau richtig. Ich beteiligte mich an diesem Gespräch, aber selbst dann war ich noch Unternehmer. Ich habe das alles als Nebenprojekt gemacht. Ich habe gebloggt. Dieser Blog wurde immer beliebter.
Irgendwann baten mich einige meiner Leser, ein Buch zu schreiben. Zuerst habe ich nein gesagt, aber dann war ich überzeugt. Ich habe mein erstes Buch auf eine sehr unkonventionelle Weise geschrieben.
Aus dem Blog wurde ein Buch, und dann fing ich an, einfach mehr in diese Welt einzutauchen, um ein paar Workshops zu leiten, um den Inhalt zu testen. Damals wurde das Buch entwickelt. Und dann wurde mir eines Tages klar, dass sich die Welt verändert hatte; Überall gab es Unternehmer.
Und es war eine aufregende Zeit. Und ich hatte das Gefühl, dass dies eine Zeit war, etwas dagegen zu tun. Und ich beschloss, meine vorherige zu verkaufen Geschäft und wurde zu einer Art Vollzeitunternehmer oder baute Produkte für andere Unternehmer. Das tun wir bei LEANSTACK, entwickeln diese Arbeit aber auch weiter.
Was sind Ihrer Meinung nach die größten Missverständnisse, die Unternehmer haben, wenn es um die Gründung eines Unternehmens geht?
Ash Maurya: Ich finde, dass das Größte, was ich auch gerade als Unternehmer gelernt habe, diese Idee der Risikobereitschaft ist. Wir alle haben dieses Bild des heldenhaften Unternehmers, der von einer Klippe springt und dann auf magische Weise herausfindet, wie man auf dem Weg nach unten einen Fallschirm baut.
Ich finde, dass einige der erfahreneren Unternehmer sehr risikoscheu sind, und das heißt, sie packen, stellen sicher, dass sie einen Fallschirm und einen Ersatzfallschirm packen, bevor sie von der Klippe springen, weil sie ihre Kehrseite schützen wollen.
Und für mich war das etwas, was ich nicht für wahr hielt. Das ist eines der Missverständnisse, und ich denke, dass es ein großes ist, denn wenn wir anfangen, haben viele die Vorstellung, dass es in Ordnung ist, viele Risiken einzugehen.
Aber in Wirklichkeit ist das Framework, das wir bei LEANSTACK lehren, eines, in dem wir versuchen, das Entfernen aller roten Schädel zu priorisieren und die riskantesten Teile der Reihe nach zu entfernen. Beginnen Sie mit den riskantesten Dingen und dann nach und nach bleibt a Geschäft das kann funktionieren.
Die andere, die ich sehe und die auch sehr verbreitet ist, ist eher eine Voreingenommenheit als ein Mythos. Das ist die Voreingenommenheit des Innovators oder die Neigung von Unternehmern, sich in ihre Lösungen zu verlieben. Wenn wir eine Idee sehen, springen wir schnell zur ersten Lösung, die uns in den Sinn kommt. Aber wie wir wissen, ist die erste Lösung nicht immer die optimale, sondern oft die falsche.
Aber die Herausforderung, auf die wir stoßen, ist, dass wir anfangen zu glauben, dass wir das aufbauen müssen. Und dann verwenden wir all unsere Energie darauf, den falschen Risiken nachzujagen. Wir jagen dem Bau eines Produkts hinterher, und wenn dieses Produkt nicht etwas ist, das der Markt braucht oder will, merkt man, dass man ganz von vorne anfangen muss, wenn man es fertigt und viele Ressourcen aufgebraucht hat. Und das ist oft ein großer Rückschlag für Menschen, die zumindest zum ersten Mal Unternehmer sind.
Gennaro Cuofano: Sie haben einen Rahmen, um Unternehmern bei diesem Prozess zu helfen. Was betont, sich auf das Problem und nicht auf die Lösung zu konzentrieren.
Können Sie erklären, wie das Problem-Solution-Fit-Modell funktioniert?
Ash Maurya: Eine der Vorurteile, auf die viele Unternehmer stoßen, ist diese vorzeitige Liebe zur Lösung. Wie die ersten Prinzipien in der Wissenschaft muss man eine Idee fast dekonstruieren. Wir müssen mit den Grundlagen beginnen. In diesem Fall, wenn wir unsere betrachten Geschäft, müssen wir in Kunden und Probleme herunterbrechen.
Wenn Sie nicht die richtigen Kunden haben, die versuchen, Probleme zu sortieren und zu lösen, spielt es keine Rolle, welche Lösung Sie entwickeln, denn wir wissen, dass Kunden sie nicht verwenden werden, wenn Sie kein Problem lösen es.
Sie werden kein Geld zahlen. Auch wenn du sie erreichen kannst. Selbst wenn Sie ein Patent oder einen unlauteren Vorteil haben, spielt es am Ende des Tages keine Rolle, weil es Ihren Kunden egal ist. So schlüsseln wir es also logisch auf, aber die Voreingenommenheit dieses Innovators ist eines dieser hinterhältigen Dinge.
Es kommt über uns und gibt vor, sehr verlockend zu sein. Und wenn wir die Idee haben, denken wir, dass dies die Lösung ist. Was wir zu tun versuchten, um dies zu überwinden, war kontinuierliches Testen.
Auch wenn wir ein Produkt im Sinn haben, bauen wir nicht das gesamte Produkt. Hier kommt der Begriff des Minimum Viable Product ins Spiel. Wir bauen etwas Kleineres. Und auch davor, selbst wenn wir ein so kleines Produkt bauen wollen, fangen wir damit gar nicht erst an.
Wir könnten mit der Demo beginnen. Vielleicht suchen wir zuerst Kunden, sehen, ob wir sie erreichen können, und sprechen sogar mit ihnen. Denn wenn Sie mit Kunden sprechen können, können wir ihnen alles verkaufen. Wir beginnen mit dem Ende im Hinterkopf und dekonstruieren dann unseren Weg zurück zum Anfang und beginnen mit der Validierung auf einer Bottom-up-Ebene. Auf diese Weise überwinden wir im Allgemeinen die Neigung des Innovators zu einer Lösung.
Halten Sie es also für eine gute Idee, mit dem Verkauf des Produkts zu beginnen, noch bevor Sie es gebaut haben?
Ash Maurya: Ja! Das ist in vielerlei Hinsicht genau das, was wir auch lehren. Und wenn Sie sich die traditionelle Art und Weise ansehen, haben wir Produkte so verkauft, als würden wir sie zuerst bauen, dann einem Kunden vorführen und dann verkaufen.
Was wir lehren, ist Erstellen Sie zuerst eine Demo, verkaufen Sie diese Demo, und wenn Sie die Demo verkaufen können, erstellen Sie nicht einmal das Produkt. Statt bauen-demo-verkaufen heißt es demo-verkaufen-bauen. Auf diese Weise können wir viel schneller vorankommen, da wir mit Demos beginnen können, die uns nicht nur dabei helfen, das Marktrisiko klar zu validieren, sondern Ihnen – in gewisser Weise – auch dabei helfen, zu testen, was Sie bauen werden, denn Ihre Demo kann zeigen, was das ist Produkt reicht und wenn es dem Kunden nicht gefällt, können Sie es immer noch ändern.
Beispiel für den Problem/Solution Fit und Demo-Sell-Build Modell by LEANSTACK
Das bedeutet, dass Sie das Product-Market-Fit-Problem beseitigen, richtig?
Ash Maurya: Ja! Das ist, weil Wir testen Risiken systematisch, weil wir das Kundenmarktrisiko als das riskanteste erkennen. Wenn wir verkaufen können, haben wir einiges davon abgemildert, aber jetzt ist die nächste Frage, können Sie bauen, was Sie versprochen haben? Denn wenn Sie etwas verkauft haben, ohne es gebaut zu haben, dann haben wir die Machbarkeitsrisiken.
Das ist meist weniger riskant, aber trotzdem nicht gegeben. Es gibt viele Unternehmen, die keine guten Produkte bauen können, und Sie können wieder scheitern, aber zumindest haben Sie bewiesen, dass Sie mindestens diesen Kunden gewinnen werden, wenn Sie das bauen, was Sie dem Kunden zeigen.
Sie haben also noch das Machbarkeitsrisiko, das ein Produkt vielleicht doch nicht erfolgreich macht?
Ash Maurya: Das ist natürlich alles relativ. Nur um das extreme Beispiel zu zeigen. Richard Branson und Elon Musk verkaufen bereits Tickets zum Mond. Sie wissen, dass es heute technisch unmöglich ist, aber eines Tages wird es passieren. Und die Early Adopters, die bereit sind, die ersten Urlaub auf dem Mond zu machen, kaufen bereits Tickets.
Gennaro Cuofano: In der unternehmerischen Welt gibt es dieses Ding für „Cross the Chasm“, nämlich die Fähigkeit eines High-Tech-Startups, von Early Adopters zu einer Early Majority zu werden. Das Problem ist, dass der gesamte Prozess ziemlich schwierig ist, und in vielen Fällen haben Sie möglicherweise immer noch eine Geschäft obwohl Sie es mit Early Adopters zu tun haben.
Was halten Sie davon, ein Unternehmen auf Early Adopters aufzubauen?
Ash Maurya: Die meisten Unternehmen schaffen es nicht einmal, ihre Early Adopters zu sättigen, weil es einfach nicht einfach ist, selbst für Early Adopters etwas Wertvolles zu bauen. Oft scherzen wir und sagen: „Weißt du, du solltest so glücklich sein, überhaupt den Abgrund zu haben, über den du springen kannst, denn die meisten Menschen kommen nie so weit.“ Das ist eine Art, darüber nachzudenken, aber die Art und Weise, wie wir uns darauf vorbereiten, versuchen wir, die Early Adopters nicht zu eng zu machen. Wir wollen sie groß genug machen, wo man mindestens einen bauen kann Geschäft das ist von sich aus nachhaltig. Es soll eine kleine Version des werden Geschäftsmodell, aber zumindest gibt es Ihnen etwas Freiraum, mit dem Sie dann zur Produktmarkttauglichkeit und darüber hinaus wachsen können.
Das ist ein Ansatz. Natürlich müssen es nicht gleich fünf oder zehn Early Adopters sein. Es muss einen vernünftigen Umfang haben, wo es sinnvoll ist. Aber was noch wichtiger ist: Wenn Sie diesen Early Adopters dienen, sind sie das, was Sie von ihnen lernen. Der soziale Beweis, den Sie von ihnen erhalten, ist wirklich das, was die frühe Mehrheit braucht, um die Idee tatsächlich für sich selbst zu risikolos zu machen. Sie wollen nicht die Ersten sein, aber sie können gerne die Zweiten sein, solange sie genug Erste vor ihnen sind.
Gennaro Cuofano: In Ihrem Buch Scaling Lean machen Sie deutlich, dass es nicht um die Ausführung, sondern um die Suche nach einem geht Geschäftsmodell.
Warum ist die Suche nach einem Geschäftsmodell so wichtig gegenüber der Umsetzung?
Ash Maurya: Es ist eines dieser Dinge, bei denen, wenn man sich die Mentalität der Ausführung ansieht, es zum Original zurückkehrt Geschäft Planungshypothese, wo wir eine Idee nehmen würden, würden wir die ganze Zeit damit verbringen, das zu tun Analyse und obwohl wir nicht alle Fakten kannten, sammelten wir etwas Geld. Bauen Sie ein Team auf und beginnen Sie dann mit der Ausführung eines Plans.
Dieses Spielbuch funktionierte früher zu einer Zeit, als es nicht viel Konkurrenz gab. Wenn Sie ein Produkt bauen könnten, es auf den Markt bringen könnten, und selbst wenn es falsch wäre, hätten Sie immer noch die Aufmerksamkeit der Kunden, weil sie mit Ihnen zusammenarbeiten würden.
Selbst wenn man es komplett falsch versteht, könnte man wieder ein Produkt bauen und so haben große Unternehmen all die Jahre überlebt. Heute ist die Welt ganz anders. Ich habe kürzlich eine Statistik gelesen, dass es 100 Millionen Ideen gibt, die jedes Jahr gestartet werden.
Das sind 100 Millionen! Das sind 300 pro Sekunde! Wenn es so viele Ideen gibt, wenn Sie neun Monate damit verbringen, diesen perfekten Plan zu entwickeln, der nicht fehlerhaft ist, können Sie in derselben Zeit rechnen.
Wahrscheinlich gibt es noch viele andere Ideen, die Ihrer ähnlich sind, und Sie brauchen nur eine davon, um sich durchzusetzen. Und deshalb das Ganze Modell funktioniert nicht. Und wir müssen viel schneller gehen als bisher.
Und jetzt, wenn Sie schneller fahren, wenn Sie so schnell fahren, können Sie wirklich ausführen. Sie müssen ständig dazulernen. Und das ist der Grund, warum wir hier von einer Suche-gegen-Ausführungs-Denkweise sprechen, wenn wir während des Validierungsprozesses einige grobe Pläne machen.
Wir korrigieren ständig den Kurs, das ist wie Geschäft Planung hätte an erster Stelle stehen sollen! Das Geschäft Plan ist ein so großes Artefakt, dass niemand ihn auf dem neuesten Stand halten möchte. Ein Werkzeug, das wir ab und zu verwenden, mit einem geringeren Gewicht ermöglicht Ihnen diese Art von dynamischer Entwicklung.
Gennaro Cuofano: Sie argumentieren, dass es eine sehr wichtige Metrik gibt, auf die Sie beim Anbau achten sollten Geschäft: Traktion.
Was ist Traktion und warum ist sie so wichtig?
Ash Maurya: Die Frage ist oft, was die eine Kennzahl ist, die sowohl die Unternehmer, Innovatoren als auch die Investoren, die Stakeholder, wollen. Und oft sagen die Leute Geld oder und profitieren Sie davon,, aber das ist nicht genug, weil Sie vielleicht dieses Quartal Geld haben, aber im nächsten Quartal geht es zurück. Es muss nicht nur Geld sein bzw und profitieren Sie davon,; es muss eine Rendite sein; Es muss sein Wachstum Gefahren.
Und darum geht es bei Traktion. Aber was ist noch interessanter daran tReaktion ist das nicht die Rate, mit der Sie Geld verdienen. Sondern es geht um einige der Frühindikatoren zum Geldverdienen.
Wenn ich mir zum Beispiel ein Unternehmen wie Starbucks und seine Bilanzen ansehe, kann ich sagen, dass es wächst, weil es jedes Quartal mehr Geld verdient, obwohl ich nicht weiß, wie es wächst oder warum es so ist wachsen.
Wenn Sie anfangen, nach dem „Warum“ zu fragen, dann müssen Sie sich andere Aspekte genau ansehen Geschäft. Sie müssen beispielsweise das Kundenverhalten untersuchen, damit Sie sehen können, was Kunden in dem Geschäft tun, das möglicherweise zu dem meisten Geld beiträgt.
Und das ist der Punkt, an dem wir uns neue Kampagnen oder neue Richtlinien oder neue Experimente einfallen lassen, bei denen wir die Dinge verdoppeln, die mehr Geld einbringen, und dann sehen wir, dass es im nächsten Quartal nach oben geht.
Und das nennen wir in vielerlei Hinsicht Traktion! Was an Traktion so spannend ist, ist die Rate, mit der ein Unternehmen monetarisierbare Gewinne erzielt Wert von its, so definieren wir Traktion.
Gennaro Cuofano: Ich denke, ein Beispiel, wenn Sie sich ansehen Amazon und seine Bilanzen für vier sieht man, dass Amazon sehr gelaufen ist enge Margen seit Jahren. Aber in Wirklichkeit war der Grund dafür, dass Amazon den Markt eroberte Wert, und es zog auch andere Unternehmen zusammen. Wenn Sie sich ansehen Amazon heute, die Zusammensetzung seiner Geschäftsmodell ist ganz anders. Und obwohl der Online-Shop wieder eine sehr knappe Marge hat, fährt er tatsächlich Wachstum von anderen Geschäft Einheiten, die heute zu den meisten beitragen Amazon Erfolg und Marge!
Wenn Sie sich heute die vielen Tech-IPOs ansehen, sehen Sie sich die Jahresabschlüsse an, und das erste, was Ihnen auffällt, ist, dass das Endergebnis negativ ist. Sie laufen tatsächlich mit Nettoverlusten in Millionen- oder in einigen Fällen in Milliardenhöhe. Viele Startups, die vor ein paar Jahren noch nicht existierten, nennen wir sie Dekakörner. Und obwohl sie verrückte Bewertungen haben, werden sie immer noch nicht eins und profitieren Sie davon,!
Ist ein Geschäftsmodell tragfähig, obwohl noch kein Gewinn erwirtschaftet werden kann?
Ash Maurya: Meiner Meinung nach ist das nicht der Fall. Und hier, meine ich, hatten all diese Unternehmen einen Wendepunkt. All diese Unternehmen mussten, wenn sie den Product-Market-Fit und darüber hinaus erreichten, eine Wahl treffen: Wir können ein sehr profitables Unternehmen werden oder wir können ein schnell wachsendes Unternehmen werden.
Der Fehler ist jedoch, dass sie, wie Sie im Amazon-Fall richtig definiert haben, ihre Aktien im Wesentlichen diversifiziert haben Geschäftsmodell und sie waren in der Lage, das Unternehmen auf Kosten von Abteilungen innerhalb des Unternehmens zu erhalten, um ein sehr viel stärkeres Ganzes aufzubauen als die Summe der Teile.
Für mich macht es dann wirtschaftlich keinen Sinn, wenn man nur um des willen wächst Wachstum ohne Ende, das sich jemals in ein verwandelt und profitieren Sie davon,. Es wird eher zu einem spekulativen Spiel, worum es bei vielen derivativen Vermögenswerten und den Schuldenmärkten geht.
Aber Sie sehen sich viele Unternehmen an, Skype ist eines davon, das zu einer enormen Bewertung herangewachsen ist und dann im Wesentlichen mit einem sehr großen Verlust verkauft wurde, und jetzt ist es in einem anderen Unternehmen. Irgendwann ist es ein bisschen wie das Hot-Potato-Spiel, und davon bin ich kein großer Fan. Irgendwann müssen alle Unternehmen profitabel werden.
Gennaro Cuofano: Ich habe den Finanzprospekt von Uber gelesen und sie weisen darauf hin, dass dies der Grund ist, warum sie sich so viel Mühe geben Wachstum ist, dass sie versuchen zu erfassen, was sie das nennen Liquiditätsnetzwerkeffekte, was bedeutet, dass sie versuchen, ihr Netzwerk an dem Punkt zu erweitern, an dem sie die vollständige Kontrolle darüber haben.
In diesem Stadium könnten sie in Zukunft höhere Margen erzielen, von denen wir nicht wissen, ob dies der Fall sein wird. Und es ist ein ziemlich riskantes und Dritten . Was Reid Hoffman, Mitbegründer von LinkedIn, nennt Blitzskalierung oder Priorisierung auf Wachstum über alles andere.
Ash Maurya: Ich benutze das Wort narrative Währung, wenn man sich irgendeinen Derivatemarkt ansieht, wo wir alle die Immobilienkrise haben, zumindest in den USA hier, die Leute alle möglichen Begriffe erfunden haben und sie alle sehr schlau und intelligent und angenommen klangen sie waren wahr. Das bedeutet nicht, dass sie langfristig funktionieren werden.
Es ist eine Theorie. Ich bin sicher, sie könnten Recht haben, aber sie könnten auch falsch liegen, und die Leute schlossen die Wetten ab, dass sie diejenigen sind, die bezahlen werden.
Gennaro Cuofano: Recht. Und das Interessante daran ist, dass Menschen viel Geld verlieren, wenn sie sich als falsch erweisen, was nicht der Sinn des Unternehmertums ist. Denn wie Sie eingangs gesagt haben, versuchen Unternehmer in der Regel, Risiken zu minimieren, nicht wirklich zusätzliche finanzielle Risiken zu generieren, denn sie sind Unternehmer und keine Banker oder Finanziers.
Unternehmer sind sehr praktische Menschen und sie versuchen, Unternehmen wirklich zu gründen und das Risiko zu minimieren.
Sie haben eine interessante Art, Geschäftsmodelle zu klassifizieren, können Sie sich dazu äußern?
Ash Maurya: Ich komme aus dem technischen Bereich und denke immer gerne in Mustern und Systemen. Und wenn Sie sich a ansehen Geschäftsmodell, es gibt mehrere Schauspieler in ihnen. Sie wissen, dass es Benutzer, Kunden, Käufer oder Verkäufer gibt.
Es gibt auch viele verschiedene Geschäftsmodell Typen. Und ich beschloss, zu klassifizieren Geschäftsmodelle nur in Bezug auf Interaktionen. Je mehr Interaktionen Sie haben, desto komplexer werden die Modell.
Ich habe mir drei grundlegende Archetypen ausgedacht, einer davon war der Direkt Modell, und das ist das einfachste. Das ist wo Sie haben einen Benutzer und dieser Benutzer ist auch Ihr Kunde oder er kann Ihr Kunde werden.
Ich habe schon früh über Starbucks gesprochen. Das ist das Beispiel, das ich in dem Buch verwende. Es gibt ein Café, wir wissen, dass Sie in das Café gehen, Sie haben den Kaffee gerochen. Wenn es dir gefällt, kaufst du es, also wird der Benutzer zum Kunden. Das ist ein Akteur Modell. Das ist irgendwie das Einfachste.
Dann haben wir die Multisite Modell. Beispielsweise, Facebook, Sie haben Benutzer und Kunden. Normalerweise ist die Seite des Benutzers kostenlos, aber es ist „kostenlos“ in dem Sinne, dass sie es nicht direkt bezahlen, aber es gibt keinen kostenlosen Benutzer in der Geschäftsmodell. Wir zahlen Facebook mit einer Währung, die Aufmerksamkeit ist!
In der Tat, diese Daten, die Facebook sammelt und dann Pakete für Werbetreibende zu Geld für das Unternehmen macht. Dass Modell kann jederzeit an vielen verschiedenen Orten angewendet werden. Es gibt eine Benutzerseite, die einen Vermögenswert erstellt, der dann monetarisiert wird.
Dabei kann es sich nicht um die Monetarisierung von Daten und die Monetarisierung von nutzergenerierten Inhalten handeln und profitieren Sie davon,. Das mag kontraintuitiv klingen, aber in einem nicht für und profitieren Sie davon,, monetarisieren Sie im Wesentlichen Auswirkungen. Sie haben Menschen, denen Sie dienen.
Sie dienen also Menschen im Roten Kreuz und dann haben Sie Spender, Spender sind die Kunden und die Menschen, denen Sie helfen, werden die Benutzer dieses Systems sein. Das ist die Multi-Site Modell.
Und dann das Finale Modell ist der Marktplatz Modell. Und das wäre zum Beispiel Airbnb. Das ist leicht zu verstehen. Sie haben Käufer und Verkäufer und sie kommen zusammen, um eine Transaktion durchzuführen. Und dann ist das so Geschäft verdient Geld, indem es entweder einen Prozentsatz der Transaktionen aus einer Provision oder so etwas wie eine Transaktionsgebühr kapitalisiert.
Gennaro Cuofano: Interessant! Ich glaube, es ist sehr wichtig zu bemerken, dass a Geschäftsmodell Sie sagen, sich immer weiterentwickeln. Wenn Sie an die denken Google-Geschäftsmodell, gibt es viele Diskussionen – vor allem in der SEO und der Verlagswelt – da sie befürchten, dass Google einen Teil des Prozesses der Inhaltsgenerierung automatisieren oder immer mehr Inhalte von Websites extrahieren könnte. Und so kam es dass der Value Proposition von Unternehmen wie Google ändert sich ständig.
Meine Idee ist also, dass Sie sich den Schlüsselspieler ansehen müssen, um den herum a Geschäftsmodell wurde gebaut. Zum Beispiel, wenn der Benutzer bekommt Wert von den Informationen, die Google anbietet, dann wird Google schauen, was die Nutzer wollen, anstatt sich auf die Publisher zu konzentrieren.
Natürlich sind Verlage ein weiterer wichtiger Akteur, aber die Nutzer stehen an erster Stelle.
Gibt es jemanden, dem Sie in der Geschäftswelt empfehlen würden?
Ash Maurya: Ich neige dazu, ein sehr bewusster Leser zu sein. Im Laufe der Jahre bin ich vielen Menschen gefolgt. Wenn ich davon spreche, das Problem zu lieben, nicht die Lösung, geht es in Wirklichkeit oft darum, Problemen nachzujagen, die einen wach halten oder halten Geschäft hoch. Und das ist für mich im Allgemeinen, was ich zu folgen neige. Ich betrachte Leute wie Elon Musk – der abgesehen von seiner mangelnden Work-Life-Balance – eine sehr nicht-lineare Denkweise hat, was wir versuchen zu vermitteln.
Diese Idee einer 10-fachen Denkweise, Probleme zu dekonstruieren. Ich finde, das ist etwas, was man in vielen seiner und seinen Ideen sieht Geschäft und ich denke, es ist ein sehr kraftvoller Denkprozess, aber auch eine Fähigkeit, die entwickelt und gelehrt werden kann. Das ist etwas, was ich sehr an ihm respektiere.
Ich habe viel gelernt, indem ich einfach zugesehen habe. Ich habe Steve Jobs nie getroffen, sondern nur, indem ich seine Karriere beobachtete und wie er Rückschläge durchmachte, aber auch, wie gut er als Geschichtenerzähler war. Es gibt eine Menge Leute, die ich von den berühmteren Leuten schätze. Das sind die Leute, denen ich eher folge, aber Hinter den Kulissen gibt es viele Autoren und Denker aus der Philosophie, aus der Wissenschaft, aus der Technik, die ich einfach ständig lese, weil ich überall nach Mustern suche. Und Sie finden überall Lösungen für Probleme. Der schwierige Teil besteht darin, sie zusammenzusetzen und zu versuchen, sie zu etwas zu synthetisieren, das Sinn machen kann.
Gennaro Cuofano: Und das 10x-Denken ist so wichtig. So nannten die Googler Moonshot-Denken!
Gibt es begleitende Bücher, die Sie zusammen mit Running and Scaling Lean lesen sollten?
Ash Maurya: Eric Ries, Das Lean-Startup. Ich schlage das wirklich vor, weil es eher ein großes Ideenbuch ist, das viele Fallstudien enthält und die Leute zumindest dazu bringt, den Kontext zu verstehen, in dem viele dieser Dinge gelten.
Ich neige dazu, viele Ratgeber-Bücher zu lesen. In diese Richtung. Ich finde auch das Buch Lean Analytics von Alistair Croll und Benjamin Yoskovitz, das bekommt mehr in zu den Metriken und was Sie benötigen, um Ihr Unternehmen messen und testen zu können.
Gennaro Cuofano: Vielen Dank Ash. Es war mir eine Freude, Sie zu haben!
Gennaro ist der Schöpfer von FourWeekMBA, das allein im Jahr 2022 rund vier Millionen Geschäftsleute erreichte, darunter C-Level-Führungskräfte, Investoren, Analysten, Produktmanager und aufstrebende digitale Unternehmer | Er ist auch Director of Sales für ein Hightech-Scaleup in der KI-Industrie | Im Jahr 2012 erwarb Gennaro einen internationalen MBA mit Schwerpunkt auf Unternehmensfinanzierung und Geschäftsstrategie.
