Ein SMART-Ziel ist jedes Ziel mit einem sorgfältig geplanten, prägnanten und nachvollziehbaren Ziel. Um ein solches Ziel zu sein, muss es spezifisch, messbar, erreichbar, relevant und zeitbasiert sein. Die Strukturierung und Nachverfolgbarkeit der Zielsetzung erhöht die Chancen, dass Ziele erreicht werden, und hilft, die Organisation an diesen Zielen auszurichten.
SMARTe Ziele verstehen
„SMART“ ist ein Akronym, das erklärt, wie ein Ziel erreicht werden kann. Hier ist ein detaillierterer Blick auf jeden Buchstaben im Akronym SMART.
S - spezifisch
Bei der Betrachtung des Ziels hilft es, so konkret wie möglich zu sein. Viele Einzelpersonen und Unternehmen setzen sich Ziele mit willkürlichen Dollarbeträgen, z. B. Millionär zu werden oder 10 Millionen Dollar Umsatz zu erzielen.
Wenn das Ziel darin besteht, einen bestimmten Geldbetrag zu verdienen, kann ein spezifischeres Ziel darin bestehen, in den nächsten 40,000 Jahren 5 US-Dollar pro Monat durch den Verkauf von 2500 Einheiten eines neuen Softwareprodukts zu verdienen.
Hier hilft es, Fragen zu stellen. Was genau ist es, dass eine Person bzw Geschäft hofft zu erreichen? Wo, wie und wann wird dies geschehen? Was sind die Gründe für die anfängliche Zielsetzung?
M - messbar
Messbare Ziele haben Metriken, die verwendet werden, um den Fortschritt zu messen. Dies ist besonders wichtig bei großen und komplexen Zielen, die in kleinere Schritte heruntergebrochen werden müssen.
Messbare Ziele lassen auch den Einzelnen bzw Geschäft wissen, dass sie die Ziellinie erreicht haben.
A- Erreichbar
Ziele müssen realistisch erreichbar sein, sonst könnte man versucht sein, sie ganz aufzugeben.
Unternehmen sollten sich Ziele setzen, von denen ihre Mitarbeiter vernünftigerweise erwarten können, dass sie sie erreichen – angesichts der verfügbaren Materialien und Ressourcen.
Es ist auch wichtig, alle kurz- oder langfristigen Hindernisse zu identifizieren, die diese Ressourcen umleiten könnten.
R – Relevant
Relevanz bedeutet, dass Einzelpersonen und Unternehmen Ziele setzen, die mit ihren Werten und langfristigen Zielen übereinstimmen.
Es hat keinen Sinn, sich Ziele nur um ihrer selbst willen zu setzen – stellen Sie also sicher, dass die Gründe für die Zielsetzung mit den breiteren Strategien und der Unternehmenskultur übereinstimmen.
T – Zeitbasiert
Ziele benötigen per Definition eine Frist, insbesondere in Geschäft die Einstellungen. Zeitbasierte Ziele sind auch wichtig, um den Fortschritt zu verfolgen und Meilensteine festzulegen.
Zum Beispiel kann ein Geschäft Wer seinen Umsatz in 6 Monaten verdoppeln möchte, würde hoffen, den Umsatz nach der 50-Monats-Marke um 3 % zu steigern.
Einige häufige Fehler beim Setzen von SMART-Zielen
Vagheit
Klarheit ist der Schlüssel zum Setzen von SMART-Zielen. EIN Marketing Die Abteilung weiß vielleicht nicht, wo sie anfangen soll, wenn sie das Ziel hat, in den nächsten 5000 Jahren 4 Autos zu verkaufen.
Das spezifischere Ziel, bis Ende 5000 2025 Kleinwagen in Italien zu verkaufen, gibt ihnen jedoch etwas, womit sie arbeiten können.
Keine KPIs
Wenn das Ziel darin besteht, den Kundenservice zu verbessern, muss es einen Kundenservice-KPI geben, mit dem der Fortschritt gemessen werden kann.
Viele Unternehmen machen den Fehler, sich Ziele zu setzen, die einfach nicht messbar sind. Hier ist quantitative oder branchenspezifische Forschung der Schlüssel.
Unerreichbarkeit
Sollten Sie jetzt aufgefordert werden, ein Geschäft besonders erfolgreich ist, lässt man sich leicht von der Zielsetzung mitreißen.
Das ehrgeizige Ziel, in den nächsten 1 Jahren 5 Million Paar Schuhe zu verkaufen, ist entmutigend und ohne die erforderliche Sorgfalt möglicherweise unerreichbar. In diesem Fall sind kleinere Ziele, alle 20,000 Monate 3 Paar zu verkaufen, möglicherweise besser geeignet.
Beispiele für SMART-Ziele
Lassen Sie uns nun einige SMART-Zielbeispiele in verschiedenen Kontexten erläutern.
Steigerung der Arbeitsleistung
Im ersten Beispiel ein kleines Geschäft Der Eigentümer möchte seine Website überarbeiten, um mehr Umsatz zu erzielen.
Ihr Ziel ist es, die Unternehmenswebsite bis Ende September neu zu gestalten, um mehr Kunden zu gewinnen.
Spezifisch - Ich werde die Website des Unternehmens komplett überarbeiten und bis zum 30. September veröffentlichen.
Messbar – Um den Prozess zu unterstützen, werde ich das Fachwissen eines Webprogrammierers und eines Grafikdesigners einstellen.
Erreichbar – In Bezug auf meine Geschäft Erfahrung, bestehende Verpflichtungen und die Hinzufügung von eingestellten Talenten werde ich 10 Stunden pro Woche für die Website aufwenden, um vor dem offiziellen Start am 1. Oktober eine funktionsfähige Version online zu stellen.
Relevant - Ich erkenne an, dass eine vollständige Neugestaltung der Website die Legitimität und Professionalität meiner erhöht Geschäft und ermöglicht es mir, meine Dienstleistungen im Rest der Welt besser zu vermarkten.
Zeitkritisch – Da dieses Ziel bis Ende September erreicht sein muss, habe ich 2 Monate Zeit auf der Seite zu verbringen. Das entspricht etwa 90 Arbeitsstunden.
Steigerung der Nutzung einer mobilen App
Im zweiten Beispiel haben wir ein SMART-Ziel, das von einem Produktmanager eines Technologieunternehmens entwickelt wurde.
Die Produktmanagerin, die wir Mary nennen, wurde damit beauftragt, die Nutzung der mobilen App des Unternehmens zu steigern, und nutzt das Framework, um sicherzustellen, dass ihr Team auf Kurs bleibt.
Spezifisch - Ziel ist es, die Zahl der monatlichen Nutzer durch gezielte Social-Media-Kampagnen und die Optimierung des App-Store-Listings zu steigern.
Messbar – Erhöhung der monatlichen Benutzerzahl um 2,000. Dies wird zusätzlich zur App-Store-Optimierung durch Social-Media-Kampagnen auf Instagram, LinkedIn und Twitter erreicht.
Erreichbar – Mary bewertet die ihr zur Verfügung stehenden Ressourcen und stellt fest, dass Social-Media-Kampagnen für drei Plattformen möglicherweise zu ehrgeizig sind. Anstatt das Ziel zu verfehlen, beschließt sie, das Ziel auf die beiden Plattformen mit den meisten potenziellen Nutzern zu reduzieren. Dies sind LinkedIn und Twitter.
Relevant - Da die fragliche App die Kundenbindung und -loyalität fördert, erkennt Mary, dass Benutzer, die länger im Unternehmen bleiben, die Rentabilität ihres Arbeitgebers steigern werden.
Zeitkritisch – Um das SMART-Ziel zu erreichen, legt Mary ein Fertigstellungsdatum auf Ende des 1. Quartals 2023 fest.
Verbesserung der Reaktionszeit auf Kundenbeschwerden
Im letzten Beispiel verwendet Jerry, ein Kundendienstmanager, das SMART-Framework, um die Antwortzeiten auf Kundenbeschwerden zu verbessern.
Spezifisch - Jerrys Ziel ist es, die Reaktionszeit auf Kundenbeschwerden zu verbessern, indem er neue Mitarbeiter für sein Kundendienstteam rekrutiert.
Messbar – Das Kundendienstteam wird in den nächsten sechs Monaten vier zusätzliche Mitarbeiter hinzufügen. Das bedeutet, dass das Team aus 12 Personen besteht.
Erreichbar – Jerry zieht auch bald in ein neues Büro um, also stellt er sicher, dass er genügend Platz auf dem Schreibtisch für zwölf Computer hat.
Relevant - Die Reduzierung der Kundenreaktionszeit erhöht den Umsatz, verbessert die Kundenzufriedenheit und erhöht auch die Produktivität und das Engagement der Mitarbeiter. Jerry ist sich auch der Tatsache bewusst, dass er neue Kunden hinzufügen muss, um langfristig eine Belegschaft von 12 zu rechtfertigen.
Zeitkritisch – Die vier zusätzlichen Mitarbeiter müssen rekrutiert werden, bevor das Unternehmen am 15. Februar in neue Räumlichkeiten umzieht.
Die zentralen Thesen:
SMARTe Ziele sind diejenigen, die sorgfältig anhand bestimmter Kriterien geplant werden, um die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass sie erreicht werden.
SMARTe Ziele sind spezifisch, messbar, erreichbar, relevant und zeitbasiert.
Einige häufige Fehler bei der Festlegung von SMART-Zielen sind solche, die nicht durch zuverlässige KPIs unterstützt werden, oder solche, die im empfohlenen Zeitrahmen einfach nicht erreichbar sind.
SMARTe Ziele vs. OKR
Andy Grove half Intel dabei, bis 1997 zu einem der wertvollsten Unternehmen zu werden. In seinen Jahren bei Intel konzipierte er u Management und Zielsetzungssystem, genannt OKR, was für „Objectives and Key Results“ steht. Risikokapitalgeber und früher Investor in Google, John Doerr, systematisiert in dem Buch „Measure What Matters“.
SMARTe Ziele u OKRs sind sehr ähnliche Werkzeuge, jedoch werden SMART-Ziele eher für die persönliche Entwicklung verwendet. Wobei OKR stattdessen ein Zielsetzungssystem ist, das in erster Linie für Teams gedacht ist. So können große Organisationen ihre Ziele in großem Umfang erreichen.
Daher sind SMART und OKR in Bezug auf die Denkweise ähnlich. SMART-Ziele werden in der Regel eher von verwendet solopreneurs, wo OKR von Startups und größeren Organisationen verwendet werden.
SMARTe Ziele vs. OKR vs. MBOs
Management by Objectives oder MBO ist ein strategisches Managementinstrument, dessen Kernprinzip darin besteht, organisatorische Ziele zu definieren und auszurichten Management mit Mitarbeitern deutlich. OKR ist eine Evolution, da es die Silos aufbricht und die gemeinsamen Ziele für das gesamte Unternehmen transparent macht.
Und dieselben Ziele sind aggressiv und ehrgeizig. SMART-Ziele können in Richtung OKRs verwendet werden, aber eher auf persönlicher Ebene oder in kleinerem Maßstab.
OKR und 10x Denken
OKR ist ein in Unternehmen weit verbreitetes System wie z Google um bei der Skalierung zu helfen und gleichzeitig das Unternehmen auf sogenannte Moonshots auszurichten. Oder kleine und größere Wetten, die dem Unternehmen in verschiedenen Branchen zum Durchbruch verhelfen können.
Da OKR von Natur aus aggressiv und ehrgeizig ist, passt es gut zu den 10x nachdenken Denkweise.
Moonshot Thinking ist eine Herangehensweise an Innovation, und es kann angewendet werden Geschäft oder jede andere Disziplin, in der Sie mindestens 10X Ziele anstreben. Das verändert die Denkweise und befähigt ein Team von Menschen, nach unkonventionellen Lösungen zu suchen, indem es von den Grundprinzipien ausgeht und auf schnelles Experimentieren setzt.
AIOps ist die Anwendung künstlicher Intelligenz auf den IT-Betrieb. Es ist für die moderne IT besonders nützlich geworden Management in hybridisierten, verteilten und dynamischen Umgebungen. AIOps ist zu einer zentralen operativen Komponente moderner digitalbasierter Organisationen geworden, die auf Software und Algorithmen basieren.
Agile begann als leichtgewichtige Entwicklungsmethode im Vergleich zur schwergewichtigen Softwareentwicklung, die das Kernparadigma der Softwareentwicklung der vergangenen Jahrzehnte war. Im Jahr 2001 wurde das Manifest für agile Softwareentwicklung als eine Reihe von Prinzipien geboren, die das neue Paradigma für Softwareentwicklung als kontinuierliche Iteration definierten. Dies würde auch die Vorgehensweise beeinflussen Geschäft.
Agiles Projekt Management (APM) ist ein und Dritten das große Projekte in kleinere, überschaubarere Aufgaben aufteilt. In der APM-Methodik wird jedes Projekt in kleinen Abschnitten abgeschlossen – oft als Iterationen bezeichnet. Jede Iteration wird gemäß ihrem Projektlebenszyklus abgeschlossen, beginnend mit der ersten Design und weiter zum Testen und dann zur Qualitätssicherung.
Agile Modeling (AM) ist eine Methodik zur Modellierung und Dokumentation softwarebasierter Systeme. Agile Modellierung ist entscheidend für die schnelle und kontinuierliche Bereitstellung von Software. Es ist eine Sammlung von Werten, Prinzipien und Praktiken, die eine effektive, schlanke Softwaremodellierung leiten.
Agile Business Analysis (AgileBA) ist eine Zertifizierung in Form von Anleitung und Training für Geschäft Analysten, die in agilen Umgebungen arbeiten möchten. Um diesen Wandel zu unterstützen, hilft AgileBA auch dem Geschäft Analyst bezieht agile Projekte auf eine breitere Organisation Mission or und Dritten . Um sicherzustellen, dass Analysten über die erforderlichen Fähigkeiten und Fachkenntnisse verfügen, wurde die AgileBA-Zertifizierung entwickelt.
Geschäft ModellInnovation geht es darum, den Erfolg einer Organisation mit bestehenden Produkten und Technologien zu steigern, indem ein überzeugendes Produkt entwickelt wird Value Proposition in der Lage, ein neues anzutreiben Geschäftsmodell um Kunden zu vergrößern und einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil zu schaffen. Und alles beginnt mit der Beherrschung der Schlüsselkunden.
Das ist ein Prozess, der eine kontinuierliche Feedback-Schleife erfordert, um ein wertvolles Produkt zu entwickeln und ein tragfähiges Produkt aufzubauen GeschäftModell. Kontinuierlich Innovation ist eine Denkweise, bei der Produkte und Dienstleistungen so konzipiert und geliefert werden, dass sie auf das Problem des Kunden abgestimmt sind und nicht auf die technische Lösung seiner Gründer.
A Design Sprint ist ein bewährter fünftägiger Prozess, wo es kritisch ist Geschäft Fragen werden durch schnelle beantwortet Design und Prototyping mit Fokus auf den Endverbraucher. EIN Design Der Sprint beginnt mit einer wöchentlichen Herausforderung, die mit einem Prototyp, einem Test am Ende und damit einer zu wiederholenden Lektion enden sollte.
Tim Brown, Executive Chair von IDEO, definiert Design Denken als „ein menschenzentrierter Ansatz zu Innovation die aus dem Werkzeugkasten des Designers schöpft, um die Bedürfnisse der Menschen, die Möglichkeiten der Technologie und die Anforderungen für zu integrieren Geschäft Erfolg." Daher werden Wünschbarkeit, Machbarkeit und Durchführbarkeit ausgewogen, um kritische Probleme zu lösen.
DevOps bezieht sich auf eine Reihe von Praktiken, die durchgeführt werden, um automatisierte Softwareentwicklungsprozesse durchzuführen. Es ist eine Konjugation der Begriffe „Entwicklung“ und „Betrieb“, um zu betonen, wie sich Funktionen über IT-Teams hinweg integrieren. DevOps-Strategien fördern das nahtlose Erstellen, Testen und Bereitstellen von Produkten. Es zielt darauf ab, eine Lücke zwischen Entwicklungs- und Betriebsteams zu schließen, um die Entwicklung insgesamt zu rationalisieren.
Die Produktfindung ist ein wichtiger Bestandteil agiler Methoden, da ihr Ziel darin besteht, sicherzustellen, dass Produkte gebaut werden, die Kunden lieben. Die Produktfindung beinhaltet das Lernen durch eine Reihe von Methoden, einschließlich Design Thinking, Lean Startup und A/B-Testing, um nur einige zu nennen. Dual Track Agile ist eine agile Methodik, die zwei getrennte Tracks enthält: den „Discovery“-Track und den „Delivery“-Track.
Feature-Driven Development ist ein pragmatischer Softwareprozess, der kunden- und architekturzentriert ist. Feature-Driven Development (FDD) ist eine agile Softwareentwicklung Modell die den Workflow danach organisiert, welche Features als nächstes entwickelt werden müssen.
eXtreme Programming wurde Ende der 1990er Jahre von Ken Beck, Ron Jeffries und Ward Cunningham entwickelt. Während dieser Zeit arbeitete das Trio am Chrysler Comprehensive Compensation System (C3), um das Gehaltsabrechnungssystem des Unternehmens zu verwalten. eXtreme Programming (XP) ist eine Methode zur Softwareentwicklung. Es wurde entwickelt, um die Softwarequalität und die Anpassungsfähigkeit von Software an sich ändernde Kundenanforderungen zu verbessern.
Die Agile-Methodik ist in erster Linie für die Softwareentwicklung (und andere) gedacht Geschäft Disziplinen haben es auch übernommen). Lean Thinking ist eine Technik zur Prozessverbesserung, bei der Teams Prioritäten setzen Wert Streams, um es kontinuierlich zu verbessern. Beide Methoden betrachten den Kunden als Hauptantriebskraft für Verbesserungen und Abfallreduzierung. Beide Methoden betrachten die Verbesserung als etwas Kontinuierliches.
Ein Startup-Unternehmen ist Hightech Geschäft das versucht, eine skalierbare zu bauen Geschäftsmodell in technologiegetriebenen Branchen. Ein Startup-Unternehmen folgt in der Regel einer Lean-Methodik, sofern kontinuierlich Innovation, angetrieben durch eingebaute virale Schleifen, ist die Regel. Also Fahren Wachstum und Gebäude Netzwerkeffekte als Folge davon und Dritten .
Kanban ist ein Lean-Manufacturing-Framework, das erstmals Ende der 1940er Jahre von Toyota entwickelt wurde. Das Kanban-Framework ist ein Mittel zur Visualisierung der Arbeit, während sie sich durch die Identifizierung potenzieller Engpässe bewegt. Dies geschieht durch einen Prozess namens Just-in-Time (JIT)-Fertigung, um Konstruktionsprozesse zu optimieren, die Herstellung von Produkten zu beschleunigen und die Markteinführung zu verbessern und Dritten .
RAD wurde erstmals 1991 vom Autor und Berater James Martin eingeführt. Martin erkannte und nutzte die endlose Veränderbarkeit von Software beim Entwerfen von Entwicklungsmodellen. Rapid Application Development (RAD) ist eine Methodik, die sich auf schnelle Bereitstellung durch kontinuierliches Feedback und häufige Iterationen konzentriert.
Scaled Agile Lean Development (ScALeD) hilft Unternehmen, einen ausgewogenen Ansatz für agile Übergangs- und Skalierungsfragen zu finden. Der ScALed-Ansatz hilft Unternehmen, erfolgreich auf Veränderungen zu reagieren. Inspiriert von einer Kombination aus schlanken und agilen Werten ist ScALed praxisorientiert und kann durch verschiedene agile Frameworks und Praktiken vervollständigt werden.
Das Spotify-Modell ist ein autonomer Ansatz zur agilen Skalierung, der sich auf kulturelle Kommunikation, Verantwortlichkeit und Qualität konzentriert. Das Spotify Modell wurde erstmals 2012 anerkannt, nachdem Henrik Kniberg und Anders Ivarsson ein Whitepaper veröffentlichten, in dem detailliert beschrieben wird, wie das Streaming-Unternehmen Spotify Agilität angeht. Daher die Spotify Modell stellt eine Weiterentwicklung der Agilität dar.
Wie der Name schon sagt, handelt es sich bei TDD um eine testgetriebene Technik zur schnellen und nachhaltigen Bereitstellung hochwertiger Software. Es ist ein iterativer Ansatz, der auf der Idee basiert, dass ein fehlgeschlagener Test geschrieben werden sollte, bevor Code für ein Feature oder eine Funktion geschrieben wird. Test-Driven Development (TDD) ist ein Ansatz zur Softwareentwicklung, der auf sehr kurze Entwicklungszyklen setzt.
Timeboxing ist eine einfache, aber leistungsstarke Zeitmanagementtechnik zur Verbesserung der Produktivität. Timeboxing beschreibt den Prozess der proaktiven Planung eines Zeitblocks für eine Aufgabe in der Zukunft. Es wurde erstmals vom Autor James Martin in einem Buch über agile Softwareentwicklung beschrieben.
Scrum ist eine von Ken Schwaber und Jeff Sutherland gemeinsam entwickelte Methodik für die effektive Teamzusammenarbeit bei komplexen Produkten. Scrum war in erster Linie für Softwareentwicklungsprojekte gedacht, um alle 2-4 Wochen neue Softwarefähigkeiten bereitzustellen. Es ist eine Untergruppe von Agile, die auch in Projekten verwendet wird Management um die Produktivität von Startups zu verbessern.
Scrum Anti-Patterns beschreiben jede attraktive, einfach zu implementierende Lösung, die ein Problem letztendlich verschlimmert. Daher sollten diese Praktiken nicht befolgt werden, um das Auftreten von Problemen zu vermeiden. Einige klassische Beispiele für Scrum-Anti-Patterns sind abwesende Product Owner, vorab zugewiesene Tickets (die Einzelpersonen dazu bringen, isoliert zu arbeiten) und das Herabsetzen von Retrospektiven (bei denen Review-Meetings nicht nützlich sind, um wirklich Verbesserungen vorzunehmen).
Scrum at Scale (Scrum@Scale) ist ein Framework, das Scrum-Teams verwenden, um komplexe Probleme anzugehen und hochwertige Produkte zu liefern. Scrum at Scale wurde durch ein Joint Venture zwischen der Scrum Alliance und Scrum Inc. ins Leben gerufen. Das Joint Venture wurde von Jeff Sutherland, einem Mitbegründer von Scrum und einem der Hauptautoren des Agilen Manifests, geleitet.
Gennaro ist der Schöpfer von FourWeekMBA, das allein im Jahr 2022 rund vier Millionen Geschäftsleute erreichte, darunter C-Level-Führungskräfte, Investoren, Analysten, Produktmanager und aufstrebende digitale Unternehmer | Er ist auch Director of Sales für ein Hightech-Scaleup in der KI-Industrie | Im Jahr 2012 erwarb Gennaro einen internationalen MBA mit Schwerpunkt auf Unternehmensfinanzierung und Geschäftsstrategie.
