26 HR-Modelle, die Sie als HR-Experte kennen sollten

Die Bedürfnispyramide von Maslow in Kürze

Maslows Hierarchie der Bedürfnisse
Die Maslowsche Bedürfnispyramide wurde vom amerikanischen Psychologen Abraham Maslow entwickelt. Seine Hierarchie, die oft in Form einer Pyramide dargestellt wird, half, seine Forschungen zu den grundlegenden menschlichen Bedürfnissen und Wünschen zu erklären. In Marketing, kann die Hierarchie (und ihre Grundlage in der Psychologie) verwendet werden, um bestimmte Gruppen von Menschen auf der Grundlage ihrer ähnlich spezifischen Bedürfnisse, Wünsche und daraus resultierenden Handlungen zu vermarkten.

Eisenhower-Matrix

Eisenhower-Matrix
Die Eisenhower-Matrix ist ein Werkzeug, das Unternehmen hilft, Aufgaben basierend auf ihrer Dringlichkeit und Wichtigkeit zu priorisieren, benannt nach Dwight D. Eisenhower, Präsident der Vereinigten Staaten von 1953 bis 1961. Die Matrix hilft Unternehmen und Einzelpersonen, zwischen Dringlichem und Wichtigem zu unterscheiden, um Dringendes zu verhindern Dinge (scheinbar kurzfristig nützlich) kannibalisieren wichtige Dinge (entscheidend für den langfristigen Erfolg).

Moonshot-Denken

Moonshot-Denken
Moonshot Thinking ist eine Herangehensweise an Innovation, und es kann angewendet werden Geschäft oder jede andere Disziplin, in der Sie mindestens 10X Ziele anstreben. Das verändert die Denkweise und befähigt ein Team von Menschen, nach unkonventionellen Lösungen zu suchen, indem es von den Grundprinzipien ausgeht und auf schnelles Experimentieren setzt.

Lightning Decision Jam

Locks-Goal-Setting-Theorie
Die Theorie wurde vom Psychologen Edwin Locke entwickelt, der auch einen Hintergrund in Motivation und Motivation hat MENSCHENFÜHRUNG Forschung. Lockes Zielsetzungstheorie der Motivation bietet einen Rahmen für das Setzen effektiver und motivierender Ziele. Locke konnte zeigen, dass das Setzen von Zielen mit der Leistung zusammenhängt.

Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie
Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg argumentiert, dass bestimmte Arbeitsplatzfaktoren Arbeitszufriedenheit verursachen, während andere Arbeitsunzufriedenheit verursachen. Die Theorie wurde von amerikanischen Psychologen und entwickelt Geschäft Management Analytiker Frederick Herzberg. Bis zu seinem Tod im Jahr 2000 galt Herzberg weithin als wegweisender Denker der Motivationstheorie.

Agile Führung

agile Führung
Agil MENSCHENFÜHRUNG ist die Verkörperung agiler Manifest-Prinzipien durch einen Manager bzw Management Team. Agil MENSCHENFÜHRUNG beeinflusst zwei wichtige Ebenen von a Geschäft. Die Strukturebene definiert die Rollen, Verantwortlichkeiten und Kennzahlen. Die Verhaltensebene beschreibt die Handlungen, die Führungskräfte nach agilen Prinzipien gegenüber anderen zeigen. 

Adaptive Führung

Adaptive Führung
Angepasste MENSCHENFÜHRUNG ist eine Modell Wird von Führungskräften verwendet, um Einzelpersonen bei der Anpassung an komplexe oder sich schnell ändernde Umgebungen zu unterstützen. Adaptiv MENSCHENFÜHRUNG wird durch drei Kernkomponenten definiert (wertvoll oder entbehrlich, Experimentieren und intelligente Risiken, disziplinierte Bewertung). Wachstum tritt auf, wenn ein Organisation verwirft ineffektive Arbeitsweisen. Anschließend setzen aktive Führungskräfte neue Initiativen um und überwachen ihre Wirkung.

Delegative Führung

delegative Führung
Entwickelt von Geschäft Berater Kenneth Blanchard und Paul Hersey in den 1960er Jahren delegiert MENSCHENFÜHRUNG ist eine MENSCHENFÜHRUNG Stil, in dem Autoritätspersonen Untergebene ermächtigen, Autonomie auszuüben. Aus diesem Grund wird es auch Laissez-faire genannt MENSCHENFÜHRUNG. In einigen Fällen ist diese Art von MENSCHENFÜHRUNG kann zu einer Steigerung der Arbeitsqualität und Entscheidungsfindung führen. In einigen anderen Fällen ist diese Art von MENSCHENFÜHRUNG Bedürfnisse auszugleichen, um Orientierungslosigkeit und Zusammenhalt im Team zu vermeiden.

Verteilte Führung

verteilte Führung
Verteilt MENSCHENFÜHRUNG basiert auf der Prämisse, dass MENSCHENFÜHRUNG Verantwortlichkeiten und Rechenschaftspflicht werden von denjenigen mit den entsprechenden Fähigkeiten oder Fachkenntnissen geteilt, so dass sich die gemeinsame Verantwortung und Rechenschaftspflicht mehrerer Personen an einem Arbeitsplatz als fließendes und aufkommendes Eigentum aufbaut (das nicht von einer Person kontrolliert oder gehalten wird). Verteilt MENSCHENFÜHRUNG basiert auf acht Markenzeichen oder Prinzipien: geteilte Verantwortung, geteilte Macht, Synergie, MENSCHENFÜHRUNG Kapazität, organisatorisches Lernen, gerechtes und ethisches Klima, demokratische und investigative Kultur und makrogesellschaftliches Engagement.

Mikromanagement

Mikromanagement
Beim Mikromanagement geht es darum, die Arbeit der Mitarbeiter streng zu kontrollieren oder zu beobachten. Obwohl in einigen Fällen dies Management Stil verstanden werden kann, insbesondere bei kleinen Projekten, hat Mikromanagement im Allgemeinen eine negative Konnotation, hauptsächlich weil es einen Mangel an Vertrauen und Freiheit am Arbeitsplatz zeigt, was zu negativen Ergebnissen führt.

Führungspipeline

Leadership-Pipeline-Modell
Der MENSCHENFÜHRUNG Pipeline Modell wurde zuerst von eingeführt Geschäft Analyst Walter R. Mahler während seiner Zeit bei General Electric in den 1970er Jahren. In seinem Bericht mit dem Titel Critical Career Crossroads schlug Mahler eine Verschiebung der Arbeitswerte entsprechend den verschiedenen Stufen einer sichergestellten Organisation vor MENSCHENFÜHRUNG Erfolg. Das MENSCHENFÜHRUNG Pipeline Modell ist ein Rahmenwerk zur Identifizierung, Entwicklung oder Rekrutierung von Führungskräften.

Handlungszentrierte Führung

Handlungszentrierte Führung
Aktionszentriert MENSCHENFÜHRUNG definiert MENSCHENFÜHRUNG im Kontext von drei ineinandergreifenden Verantwortungs- und Anliegenbereichen. Dieses Framework wird von Führungskräften in der verwendet Management von Teams, Gruppen und Organisationen. In den 1960er Jahren entwickelt und erstmals 1973 veröffentlicht, aktionsorientiert MENSCHENFÜHRUNG war für seine Zeit revolutionär, weil es glaubte, dass Führungskräfte die Fähigkeiten erlernen könnten, die sie brauchten, um andere effektiv zu führen. Adair hielt das für effektiv MENSCHENFÜHRUNG wurde durch drei sich überschneidende Kreise (Verantwortlichkeiten) veranschaulicht: Erfüllen der Aufgabe, Aufbau und Erhalt des Teams und Entwicklung des Einzelnen.

Hochleistungscoaching

Hochleistungs-Coaching
Leistungsstarke Coaches arbeiten mit Einzelpersonen in persönlichen und beruflichen Kontexten, damit sie ihr volles Potenzial ausschöpfen können. Während diese Art von Trainern üblicherweise mit Sport in Verbindung gebracht wird, sollte beachtet werden, dass der Akt des Coachings eine spezifische Art von Verhalten ist, die auch nützlich ist Geschäft und MENSCHENFÜHRUNG

Führung im Blauen Ozean

Blue-Ocean-Leadership
Autoren u Strategie Die Experten Chan Kim und Renée Mauborgne entwickelten die Idee des blauen Ozeans MENSCHENFÜHRUNG. Genauso wie der blaue Ozean von Kim und Mauborgne Strategie ermöglicht es Unternehmen, unbestrittenen Marktraum zu schaffen, Blue Ocean MENSCHENFÜHRUNG ermöglicht es Unternehmen, von ungenutzten Mitarbeitertalenten und -potenzialen zu profitieren.

Transaktionsführung

transaktionale Führung
Transactional MENSCHENFÜHRUNG ist eine Theorie von MENSCHENFÜHRUNG zuerst von dem deutschen Soziologen Max Weber beschrieben, der es ursprünglich als rational-juristisch bezeichnete MENSCHENFÜHRUNG. Der Stil wurde in den Vereinigten Staaten nach dem Zweiten Weltkrieg stark genutzt, als die Regierung das Land wieder aufbaute und ein hohes Maß an Struktur einsetzte, um die nationale Stabilität aufrechtzuerhalten. Transaktional MENSCHENFÜHRUNG ist eine MENSCHENFÜHRUNG Stil, der sich auf Supervision, Organisation und Leistung konzentriert. Die Einhaltung der Untergebenen wird durch Belohnung oder Bestrafung erreicht.

Lessons Learned

gewonnene Erkenntnisse
Der Begriff Lessons Learned bezieht sich auf die verschiedenen Erfahrungen, die Projektteammitglieder während der Teilnahme an einem Projekt gemacht haben. Die Lektionen werden in einer Überprüfungssitzung geteilt, die normalerweise nach Abschluss des Projekts stattfindet, wobei alle Verbesserungen oder Best Practices in nachfolgende Projekte integriert werden. 

Wachstumstechnik

Wachstums-Engineering
Growth Engineering ist ein systematischer, technischer Ansatz zur Verbesserung der Conversion und der User Experience. Kombiniert mit Geschäft Technik hilft Geschäft Menschen bauen wertvolle Unternehmen von Grund auf neu auf.

Retrospektive Analyse

retrospektive Analyse
Retrospektive Analysen werden nach einem Projekt durchgeführt, um festzustellen, was gut funktioniert hat und was nicht. Sie werden auch am Ende einer Iteration in einem agilen Projekt durchgeführt Management. Agile Praktiker nennen diese Meetings Retrospektiven oder Retros. Sie sind ein effektives Mittel, um den Puls eines Projektteams zu prüfen, die bisher geleistete Arbeit zu reflektieren und einen Konsens darüber zu erzielen, wie der nächste Sprintzyklus angegangen werden soll.

OKRs

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Andy Grove half Intel dabei, bis 1997 zu einem der wertvollsten Unternehmen zu werden. In seinen Jahren bei Intel konzipierte er u Management und Zielsetzungssystem, genannt OKR, was für „Objectives and Key Results“ steht. Risikokapitalgeber und früher Investor in Google, John Doerr, systematisiert in dem Buch „Measure What Matters“.

Cogs Leiter

Zahnleiter
Cogs Leiter ist a Modell der Gruppenentwicklung. Die Leiter wurde 1972 von Procter & Gamble-Mitarbeiter George Charrier geschaffen, um zu helfen Management im Unternehmen verstehen, wie Teams arbeiteten, um sie effizienter zu machen. Cogs Leiter ist a Modell der Gruppenbildung und des Verhaltens, das verwendet wird, um Unternehmen zu verstehen, wie ein Team arbeiten kann, um seine Ziele zu erreichen.

GRPI-Modell

Grow-Modell
Die GRPI Modell wurde 1972 vom amerikanischen Organisationstheoretiker Richard Beckhard gegründet Modell ist fast 50 Jahre alt und wird aufgrund seiner Einfachheit und Wirksamkeit noch heute verwendet. Die GRPI Modell ist ein Tool, das von Führungskräften verwendet wird, um die Ursache von Teamstörungen zu diagnostizieren und die Produktivität, Qualität und Effizienz durch vier Schlüsseldimensionen zu steigern, die Konflikte verursachen: Ziele, Rollen, Prozesse und Interaktionen. 

Hochleistungscoaching

Hochleistungs-Coaching
Leistungsstarke Coaches arbeiten mit Einzelpersonen in persönlichen und beruflichen Kontexten, damit sie ihr volles Potenzial ausschöpfen können. Während diese Art von Trainern üblicherweise mit Sport in Verbindung gebracht wird, sollte beachtet werden, dass der Akt des Coachings eine spezifische Art von Verhalten ist, die auch nützlich ist Geschäft und MENSCHENFÜHRUNG

OSKAR-Coaching

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Das OSKAR-Coaching Modell wurde Anfang der 2000er Jahre von den Organisationstheoretikern und Autoren Paul Z. Jackson und Mark McKergow entwickelt. Das OSKAR-Coaching Modell ist eine lösungsorientierte Methode für das Management-Coaching am Arbeitsplatz. In ihrem Buch The Solutions Focus: Making Coaching and Change Simple entwirft das Paar einen Rahmen, um Trainern dabei zu helfen, Trainingseinheiten zu implementieren, die sich auf Lösungen und nicht auf Probleme konzentrieren.

Ausbildung von Trainern

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Die Ausbildung von Trainern Modell versucht, Master-Instruktoren zu engagieren, um neue, weniger erfahrene Instruktoren mit einem bestimmten Thema oder einer bestimmten Fähigkeit zu coachen. Die Ausbildung von Trainern (ToT) Modell ist ein Framework, das von Master-Ausbildern verwendet wird, um neue Ausbilder auszubilden, damit sie anschließend andere Personen in ihrer Organisation ausbilden können.

GROW-Modell

Grow-Modell
Obwohl keine einzelne Person behaupten kann, das GROW geschaffen zu haben Modell, spielten die Autoren Graham Alexander und Alan Fine zusammen mit dem Rennwagen-Champion John Whitmore in den 80er und 90er Jahren eine bedeutende Rolle bei der Entwicklung des Frameworks. Das WACHSEN Modell ist eine einfache Möglichkeit, während Coaching-Sitzungen Ziele zu setzen und Probleme in vier Phasen zu lösen: Ziel, Realität, Optionen und Wille (Weg nach vorne).

Ulrich Modell

Ulrich-Modell
Der Ulrich Modell hilft großen oder komplexen Organisationen mit vielen Geschäft Einheiten organisieren ihre Personalfunktion. Der Ulrich Modell wurde benannt nach Management Coach David Ulrich nach der Veröffentlichung seines 1996 erschienenen Buches Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results.

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