Aktionszentriert MENSCHENFÜHRUNG definiert MENSCHENFÜHRUNG im Kontext von drei ineinandergreifenden Verantwortungs- und Anliegenbereichen. Dieses Framework wird von Führungskräften im Management von Teams, Gruppen und Organisationen verwendet.
In den 1960er Jahren entwickelt und erstmals 1973 veröffentlicht, aktionsorientiert MENSCHENFÜHRUNG war für seine Zeit revolutionär, weil es glaubte, dass Führungskräfte die Fähigkeiten erlernen könnten, die sie brauchten, um andere effektiv zu führen.
Adair hielt das für effektiv MENSCHENFÜHRUNG wurde durch drei sich überschneidende Kreise (Verantwortlichkeiten) veranschaulicht: Erfüllen der Aufgabe, Aufbau und Erhalt des Teams und Entwicklung des Einzelnen.
Inhaltsverzeichnis
Handlungsorientierte Führung verstehen
Aktionszentriert MENSCHENFÜHRUNG definiert MENSCHENFÜHRUNG im Kontext von drei ineinandergreifenden Verantwortungs- und Anliegenbereichen. Dieses Framework wird von Führungskräften im Management von Teams, Gruppen und Organisationen verwendet.
Aktionszentriert MENSCHENFÜHRUNG ist die Idee des Briten John Adair MENSCHENFÜHRUNG Theoretiker und Autor, der über 40 Bücher veröffentlicht hat MENSCHENFÜHRUNG in Geschäft, das Militär und verschiedene andere Kontexte.
In den 1960er Jahren entwickelt und erstmals 1973 veröffentlicht, aktionsorientiert MENSCHENFÜHRUNG war für seine Zeit revolutionär.
Im Gegensatz zu anderen Theorien stützte Adair seine auf die Überzeugung, dass sie effektiv sei MENSCHENFÜHRUNG war nicht einfach eine Eigenschaft, mit der man geboren wurde.
Stattdessen könnten bestimmte Qualitäten von jedem über spezifische, umsetzbare Schritte und Best Practices erlernt werden.
Aktionszentriert MENSCHENFÜHRUNG ist bis heute beliebt, weil seine Ideen praktisch und relevant für alle Führungskräfte sind, unabhängig von ihrer Berufsbezeichnung oder Branche.
Der Modell ist zudem einfach zu bedienen und wirkt sich positiv auf Produktivität, Arbeitsmoral und Unternehmenskultur aus.
Das Drei-Kreise-Modell der handlungsorientierten Führung
Adair dachte darüber nach MENSCHENFÜHRUNG fand im Kontext von drei Zirkeln statt:
Erreiche die Aufgabe.
Aufbau und Pflege des Teams/der Gruppe und
Das Individuum entwickeln.
Jeder Kreis stellt eine Schlüsselverantwortung dar, und Einzelpersonen müssen alle drei gut verstehen, um effektive Führungskräfte zu sein.
Beachten Sie, dass sich die drei Kreise überlappen. Einige Aspekte der Aufgabenerfüllung überschneiden sich mit dem Aufbau des Teams, während sich Elemente der individuellen Entwicklung auch mit der Aufgabenerfüllung überschneiden und so weiter.
In diesem Sinne werfen wir einen Blick auf die einzelnen Kreise unten.
Erreiche die Aufgabe
Aufgaben sind Aktivitäten, die eine strategische Anleitung und eine gemeinsame Anstrengung von Teammitgliedern erfordern.
Einige der Schritte, die verdeutlichen, wie strategische Leitlinien aussehen, sind unten aufgeführt:
Bestimmen Sie die Seh-, Ziele, Zweck und Richtung des Teams für jede Aufgabe. Identifizieren Sie dann Schlüsselpersonen, Tools, Prozesse und Ressourcen.
Entwickeln und implementieren Sie einen Plan, um die Aufgabe mit Ergebnissen, Zeitplänen und Strategien zu erreichen, die präzise und messbar sind.
Definieren Sie Zeit- und Qualitätsstandards für Leistungen und Berichtsparameter. Bedrohungen dieser Parameter sollten ebenfalls kontrolliert oder verhindert werden.
Bauen Sie das Team auf und pflegen Sie es
Um die Teamleistung aufrechtzuerhalten, müssen Führungskräfte in der Lage sein, Werte zu fördern, die Zusammenhalt oder Einheit fördern. Adair bemerkte dies MENSCHENFÜHRUNG Fähigkeit hing von einem Bewusstsein für die Motivationen des Einzelnen ab.
Einige Schritte zum Aufbau und zur Pflege des Teams umfassen:
Legen Sie Standards für Teamverhalten und -leistung fest.
Klären Sie die Kultur und den Stil eines Teams.
Konflikte antizipieren und lösen.
Implementieren und pflegen Sie Standards für eine effektive Gruppenkommunikation.
Überwachen Sie die Ausgewogenheit der Teamzusammensetzung und passen Sie diese gegebenenfalls an
Fördern Sie die Reife und verbessern Sie die Fähigkeiten, um ein kollektives Gefühl der Autonomie zu stärken.
Das Individuum entwickeln
Individuelle Entwicklung kann nur stattfinden, wenn ihre physischen und psychischen Bedürfnisse erfüllt werden.
Physische Bedürfnisse können ein attraktives Gehalt oder einen günstigen Arbeitsplatz umfassen, während sich psychologische Bedürfnisse auf Zweck, Bedeutung und Anerkennung beziehen.
Adair empfahl, dass die individuelle Entwicklung mit den folgenden Initiativen durchgeführt werden könnte:
Erkennen und schätzen Sie die Vielfalt der Persönlichkeiten, Bestrebungen, Anliegen und Stärken der einzelnen Teammitglieder.
Menschen in ihrer beruflichen Entwicklung fördern und unterstützen. Gegebenenfalls sollten Einzelpersonen mehr Verantwortung oder Aufstiegschancen angeboten werden.
Feiern und loben Sie wünschenswerte Verhaltensweisen, während Sie konstruktives Feedback für weniger als wünschenswerte Verhaltensweisen geben.
Schlüssel-Höhepunkte
Definition handlungszentrierter Führung: Aktionsorientiert MENSCHENFÜHRUNG ist eine MENSCHENFÜHRUNG Rahmen, der definiert MENSCHENFÜHRUNG durch drei miteinander verbundene Verantwortungsbereiche: Aufgaben erfüllen, Teams aufbauen und pflegen sowie Einzelpersonen entwickeln. Dieses Framework unterstützt Führungskräfte bei der effektiven Führung von Teams, Gruppen und Organisationen.
John Adairs Beitrag: Aktionsorientiert MENSCHENFÜHRUNG wurde von John Adair, einem Briten, entwickelt MENSCHENFÜHRUNG Theoretiker und Autor zahlreicher Bücher zum Thema MENSCHENFÜHRUNG. Er führte dieses Rahmenwerk in den 1960er Jahren ein und es wurde 1973 veröffentlicht. Adairs Ansatz stellte die Vorstellung der Wirksamkeit in Frage MENSCHENFÜHRUNG war lediglich eine angeborene Eigenschaft und betonte stattdessen erlernbare Fähigkeiten.
Drei überlappende Kreise:
Erfüllen Sie die Aufgabe: Führungskräfte müssen strategische Führung und Zusammenarbeit bieten, um Aufgaben zu erfüllen. Dazu gehört die Definition Seh-, Ziele und Richtung, Ausarbeitung und Umsetzung von Plänen sowie Festlegung von Standards für Qualität und Zeitpläne.
Bauen Sie das Team auf und pflegen Sie es: Führungskräfte müssen den Teamzusammenhalt fördern, indem sie Verhaltens- und Leistungsstandards festlegen, Konflikte lösen, die Kommunikation verbessern und eine ausgewogene Teamzusammensetzung aufrechterhalten.
Entwickeln Sie das Individuum: Führungskräfte müssen auf die physischen und psychischen Bedürfnisse des Einzelnen eingehen. Dazu gehört die Anerkennung der Vielfalt, die Unterstützung der beruflichen Weiterentwicklung und die Bereitstellung von Feedback zur Förderung wünschenswerter Verhaltensweisen.
Überlappende Verantwortlichkeiten: Die drei Kreise von MENSCHENFÜHRUNG Verantwortlichkeiten überschneiden sich, was darauf hindeutet, dass Aspekte der Aufgabenerfüllung, des Aufbaus von Teams und der Entwicklung von Einzelpersonen miteinander verbunden sind.
Praktikabilität und Relevanz: Aktionsorientiert MENSCHENFÜHRUNG bleibt aufgrund seiner Praktikabilität und Relevanz in verschiedenen Bereichen beliebt MENSCHENFÜHRUNG Kontexte. Der Ansatz von Adair basiert auf umsetzbaren Schritten und Best Practices, die Führungskräfte lernen und anwenden können.
positive Effekte: Aktionsorientiert MENSCHENFÜHRUNG hat positive Auswirkungen auf Produktivität, Moral und Unternehmenskultur. Seine Einfachheit und der Fokus auf Praktikabilität machen es für Führungskräfte in verschiedenen Branchen und Rollen effektiv.
Key Take Away:
Action-Centered Leadership ist ein Rahmenwerk, das sich auf drei miteinander verbundene Aspekte konzentriert MENSCHENFÜHRUNG Aufgaben: Aufgaben erfüllen, Teams aufbauen und Einzelpersonen weiterentwickeln.
Es wurde von John Adair entwickelt und stellt die Idee in Frage MENSCHENFÜHRUNG ist eine inhärente Eigenschaft und betont erlernbare Fähigkeiten.
Die drei Verantwortungskreise überschneiden sich und unterstreichen die Vernetzung von MENSCHENFÜHRUNG Funktionen.
Aufgrund seiner Praktikabilität und Relevanz eignet sich handlungsorientierte Führung für vielfältige Zwecke MENSCHENFÜHRUNG Kontexte, was zu positiven Auswirkungen auf Produktivität und Unternehmenskultur führt.
Führungsstile umfassen die Verhaltensqualitäten einer Führungskraft. Diese Qualitäten werden häufig verwendet, um Gruppen von Menschen zu leiten, zu motivieren oder zu leiten. Einige der bekanntesten MENSCHENFÜHRUNG Zu den Stilen gehören Autokratisch, Demokratisch oder Laissez-Faire MENSCHENFÜHRUNG Stile.
Agil MENSCHENFÜHRUNG ist die Verkörperung der Prinzipien des agilen Manifests durch einen Manager oder ein Managementteam. Agil MENSCHENFÜHRUNG beeinflusst zwei wichtige Ebenen von a Geschäft. Die Strukturebene definiert die Rollen, Verantwortlichkeiten und Kennzahlen. Die Verhaltensebene beschreibt die Handlungen, die Führungskräfte nach agilen Prinzipien gegenüber anderen zeigen.
Angepasste MENSCHENFÜHRUNG ist eine Modell Wird von Führungskräften verwendet, um Einzelpersonen bei der Anpassung an komplexe oder sich schnell ändernde Umgebungen zu unterstützen. Adaptive Führung wird durch drei Kernkomponenten definiert (wertvoll oder entbehrlich, Experimentieren und intelligente Risiken, disziplinierte Bewertung). Wachstum entsteht, wenn eine Organisation ineffektive Arbeitsweisen verwirft. Anschließend setzen aktive Führungskräfte neue Initiativen um und überwachen ihre Wirkung.
Autoren u und Dritten Die Experten Chan Kim und Renée Mauborgne entwickelten die Idee der Blue Ocean Leadership. Genauso wie der blaue Ozean von Kim und Mauborgne und Dritten ermöglicht es Unternehmen, unbestrittenen Marktraum zu schaffen, Blue Ocean Leadership ermöglicht es Unternehmen, von ungenutzten Mitarbeitertalenten und -potenzialen zu profitieren.
Entwickelt von Geschäft Berater Kenneth Blanchard und Paul Hersey in den 1960er Jahren, ist delegative Führung ein Führungsstil, bei dem Autoritätspersonen Untergebene befähigen, Autonomie auszuüben. Aus diesem Grund wird es auch als Laissez-faire-Führung bezeichnet. In einigen Fällen kann diese Art der Führung zu einer Steigerung der Arbeitsqualität und Entscheidungsfindung führen. In einigen anderen Fällen muss diese Art der Führung ausbalanciert werden, um einem Mangel an Richtung und Zusammenhalt des Teams vorzubeugen.
Verteilte Führung basiert auf der Prämisse, dass Führungsverantwortung und Rechenschaftspflicht von Personen mit den relevanten Fähigkeiten oder Fachkenntnissen geteilt werden, sodass sich die gemeinsame Verantwortung und Rechenschaftspflicht mehrerer Personen an einem Arbeitsplatz als fließendes und aufkommendes Eigentum aufbaut (nicht kontrolliert oder gehalten von eine Person). Verteilte Führung basiert auf acht Kennzeichen oder Prinzipien: geteilte Verantwortung, geteilte Macht, Synergie, Führungskapazität, organisatorisches Lernen, gerechtes und ethisches Klima, demokratische und investigative Kultur und makrogesellschaftliches Engagement.
Ethische Führungskräfte halten an bestimmten Werten und Überzeugungen fest, unabhängig davon, ob sie zu Hause oder im Büro sind. Im Wesentlichen werden ethische Führungskräfte von der inhärenten Würde und den Rechten anderer Menschen motiviert und geleitet.
Transformational Leadership ist ein Führungsstil, der Mitarbeiter motiviert, ermutigt und inspiriert, sich für das Unternehmen einzusetzen Wachstum. Der Leadership-Experte James McGregor Burns beschrieb das Konzept der transformationalen Führung erstmals 1978 in einem Buch mit dem Titel Leadership. Obwohl sich Burns Forschung auf politische Führer konzentrierte, ist der Begriff auch auf Unternehmen und Organisationspsychologie anwendbar.
Diejenigen, die mit gutem Beispiel vorangehen, lassen ihre Taten (und nicht ihre Worte) akzeptable Verhaltensweisen oder Verhaltensweisen veranschaulichen. In einem Vorgesetzten-Untergeordneten-Kontext besteht die Absicht der Vorbildfunktion darin, dass die Mitarbeiter dieses Verhalten nachahmen oder sich selbst verhalten.
Eine Führungskraft ist jemand innerhalb einer Organisation, der die Fähigkeit besitzt, andere zu beeinflussen und mit gutem Beispiel voranzugehen. Führungskräfte inspirieren, unterstützen und ermutigen ihre Untergebenen und arbeiten kontinuierlich daran, Ziele zu erreichen. Ein Chef ist jemand innerhalb einer Organisation, der Untergebenen direkte Befehle erteilt, dazu neigt, autokratisch zu sein und es vorzieht, jederzeit die Kontrolle zu behalten.
Situative Führung basiert auf der situativen Führungstheorie. Die Ende der 1960er Jahre von den Autoren Paul Hersey und Kenneth Blanchard entwickelte Theorie basiert auf der grundlegenden Überzeugung, dass es keinen einzigen Führungsstil gibt, der für jede Situation am besten geeignet ist. Situative Führung basiert auf der Überzeugung, dass kein einzelner Führungsstil der beste ist. Mit anderen Worten, der beste Stil hängt von der jeweiligen Situation ab.
Die Nachfolgeplanung ist ein Prozess, der die Identifizierung und Entwicklung zukünftiger Führungskräfte auf allen Ebenen eines Unternehmens beinhaltet. Im Wesentlichen ist die Nachfolgeplanung eine Möglichkeit für Unternehmen, sich auf die Zukunft vorzubereiten. Der Prozess stellt sicher, dass, wenn sich ein wichtiger Mitarbeiter entscheidet, das Unternehmen zu verlassen, jemand anderes in der Pipeline ist, um seine Position zu besetzen.
Fielders Kontingenz Modell argumentiert, dass kein Führungsstil dem anderen überlegen ist, der anhand von drei Maßstäben der situativen Kontrolle bewertet wird, einschließlich der Beziehungen zwischen Leitern und Mitgliedern, der Aufgabenstruktur und dem Machtniveau der Leiter. In Fiedlers Kontingenz Modell, arbeiten aufgabenorientierte Führungskräfte am besten unter sehr günstigen und ungünstigen Umständen. Beziehungsorientierte Führungskräfte erbringen die besten Leistungen in Situationen, die mäßig günstig sind, können aber ihre Position verbessern, indem sie überlegene zwischenmenschliche Fähigkeiten einsetzen.
Im Kontext einer Organisation sind kulturelle Modelle Rahmenbedingungen, die die Unternehmenskultur definieren, formen und beeinflussen. Kulturelle Modelle verleihen einer Unternehmenskultur, die tendenziell fließend und anfällig für Veränderungen ist, auch eine gewisse Struktur. Früher nutzten die meisten Unternehmen eine hierarchische Kultur, in der verschiedene Managementebenen die ihnen unterstellten Untergebenen beaufsichtigten. Heutzutage gibt es jedoch eine größere Vielfalt an Modellen, da Führungskräfte erkennen, dass der Top-Down-Ansatz in vielen Branchen veraltet ist und dass Erfolg anderswo zu finden ist.
Handlungsorientierte Führung definiert Führung im Kontext von drei ineinandergreifenden Verantwortungs- und Anliegenbereichen. Dieses Framework wird von Führungskräften im Management von Teams, Gruppen und Organisationen verwendet. In den 1960er Jahren entwickelt und erstmals 1973 veröffentlicht, war die handlungsorientierte Führung für ihre Zeit revolutionär, weil sie davon ausging, dass Führungskräfte die Fähigkeiten erlernen könnten, die sie benötigen, um andere effektiv zu führen. Adair glaubte, dass effektive Führung durch drei sich überschneidende Kreise (Verantwortlichkeiten) veranschaulicht wird: Erfüllen der Aufgabe, Aufbau und Erhalt des Teams und Entwicklung des Einzelnen.
Leistungsstarke Coaches arbeiten mit Einzelpersonen in persönlichen und beruflichen Kontexten, damit sie ihr volles Potenzial ausschöpfen können. Während diese Art von Trainern üblicherweise mit Sport in Verbindung gebracht wird, sollte beachtet werden, dass der Akt des Coachings eine spezifische Art von Verhalten ist, die auch nützlich ist Geschäft und Führung.
Wenn die meisten Menschen gebeten werden, Macht zu definieren, denken sie an die Macht, die eine Führungskraft als Funktion ihrer Verantwortung für Untergebene besitzt. Andere mögen denken, dass Macht von dem Titel oder der Position herrührt, die diese Person innehat.
Tipping Point Leadership ist ein kostengünstiges Mittel, um einen strategischen Wandel in einer Organisation zu erreichen, indem man sich auf Extreme konzentriert. Hier können sich die Extreme auf kleine Gruppen von Menschen, Handlungen und Aktivitäten beziehen, die einen unverhältnismäßigen Einfluss auf sie ausüben Geschäft Leistung.
Die Vroom-Yetton-Entscheidung Modell ist ein Entscheidungsprozess, der auf situativer Führung basiert. Demzufolge Modell, gibt es fünf Entscheidungsstile, die die gruppenbasierte Entscheidungsfindung entsprechend der jeweiligen Situation und dem Grad der Beteiligung von Untergebenen leiten: Autokratischer Typ 1 (AI), Autokratischer Typ 2 (AII), Konsultativer Typ 1 (CI), Beratender Typ 2 (CII), gruppenbasierter Typ 2 (GII).
Die Managementsysteme von Likert wurden von dem amerikanischen Sozialpsychologen Rensis Likert entwickelt. Die Managementsysteme von Likert sind eine Reihe von Führungstheorien, die auf der Untersuchung verschiedener Dynamiken und Merkmale von Organisationen basieren. Likert schlug vier Führungssysteme vor, die man sich auch als Führungsstile vorstellen kann: Ausbeutungsautoritativ, Wohlwollend autoritativ, Konsultativ, Partizipativ.
Gennaro ist der Schöpfer von FourWeekMBA, das allein im Jahr 2022 rund vier Millionen Geschäftsleute erreichte, darunter C-Level-Führungskräfte, Investoren, Analysten, Produktmanager und aufstrebende digitale Unternehmer | Er ist auch Director of Sales für ein Hightech-Scaleup in der KI-Industrie | Im Jahr 2012 erwarb Gennaro einen internationalen MBA mit Schwerpunkt auf Unternehmensfinanzierung und Geschäftsstrategie.
