Evidence-Based Portfolio Management (EB PfM) wendet agile Prinzipien auf den Prozess der Entscheidung an, wo Mittel für den maximalen Nutzen für das Unternehmen investiert werden sollen. Herkömmliches Portfoliomanagement konzentriert sich tendenziell auf Aktivitäten und Ergebnisse, wobei Ergebnisse, die oft schlecht definiert sind, weniger berücksichtigt werden.
Inhaltsverzeichnis
Evidenzbasiertes Portfoliomanagement verstehen
Beispielsweise beschränken jährliche Budgetierungsprozesse den Ideenfindungsprozess bis zu dem Punkt, an dem Ideen, die außerhalb der Budgetbeschränkungen liegen, vollständig verworfen werden.
Wenn Manager gebeten werden, die Kosten für die Bereitstellung einer Lösung zu schätzen, sind diese Schätzungen oft mit mehreren Vorbehalten verbunden. Diese Vorbehalte werden in der Regel zugunsten der Einhaltung harter, nicht verhandelbarer Zeitpläne und Fristen ignoriert.
Letztlich führt dies dazu, dass Förderentscheidungen von Personen getroffen werden, die weit von der eigentlichen Arbeit entfernt sind. Diese ziemlich optimistischen Entscheidungen führen dazu, dass der Umfang der Arbeit erweitert wird, sobald sachkundige Personen eingestellt werden, was zu Budgetüberschreitungen und Verzögerungen führt.
Evidence-Based Portfolio Management wendet Lean- und Agile-Prinzipien an, um zu entscheiden, wo Mittel für maximalen ROI investiert werden sollen. Indem Unternehmen in die Lage versetzt werden, Ideen schnell zu testen und Vorteile schnell in kleinen Schritten bereitzustellen, vermeidet EB PfM die aufgeblähten, nicht kollaborativen und überspezifizierten Aspekte des traditionellen Portfoliomanagements.
In der Tat ersetzt EB PfM teure und ineffiziente Projektbesprechungen durch direkte Nachweise zur kontinuierlichen Bewertung und Anpassung und Dritten wo nötig.
Prinzipien des evidenzbasierten Portfoliomanagements
Die Struktur, Rollen, Verantwortlichkeiten und Prozesse jeder Organisation sind unterschiedlich. EB PfM basiert somit auf sieben allgemeinen Prinzipien, die eine agile Philosophie bilden.
Diese Philosophie kann verwendet werden, um zu bestimmen, wie das Unternehmen Chancen identifiziert und überlegt, welche dieser Chancen verfolgt werden sollen. Es befürwortet auch nachdrücklich die Rolle des Experimentierens bei der Entscheidung, ob Investitionen in diese Möglichkeiten erhöht, fortgesetzt oder eingestellt werden sollen.
Im Folgenden wird ein Blick auf jedes der sieben Prinzipien geworfen:
1 – Separate Budgetierung für Kapazität von Investitionen für Innovation
Eine Organisation, die neue Aufgaben übernimmt, muss neue Teams hinzufügen oder bestehende Teams effektiver machen. EB PfM ist sich bewusst, dass es immer mehr Ideen als Teams geben wird, daher geht es beim richtigen Portfoliomanagement hauptsächlich darum, zu entscheiden, was nicht an etwas arbeiten.
2 – Treffen Sie die beste Entscheidung auf der Grundlage der verfügbaren Beweise
Beweise sind oft unvollständig und unzuverlässig, aber ein empirischer Ansatz trägt dieser Tatsache Rechnung, indem Annahmen überprüft und nach besseren Beweisen gesucht wird. Bei wichtigen Entscheidungen sollte der investierte Geldbetrag in einem angemessenen Verhältnis zur Qualität der Beweise stehen.
3 – Investieren Sie in die Verbesserung der geschäftlichen Auswirkungen mithilfe von Hypothesen; nicht nur Aktivitäten finanzieren
Kosten, Zeitplan und Output sind drei Variablen, die das traditionelle Portfoliomanagement bestimmen. Aber jeder hat wenig Wertrelevanz. Stattdessen setzt EB PfM Wert mit der Bereitstellung von Produkten und Dienstleistungen gleich, die den Kunden helfen, bessere Ergebnisse zu erzielen.
4 – Kontinuierliche (Neu-)Evaluierung und (Neu-)Ordnung von Möglichkeiten
Wenn neue Möglichkeiten entdeckt werden, wird die relative Attraktivität bestehender Möglichkeiten schwanken. Das bedeutet, dass das Unternehmen die Liste der Möglichkeiten entsprechend ihrer relativen Bedeutung verfeinern und entsprechend investieren muss. Die relative Wichtigkeit sollte immer bewertet werden, wenn neue Beweise vorliegen.
5 – Minimieren Sie vermeidbare Verluste
Um den Verlust zu minimieren, muss das Unternehmen bestimmen, welche Ideen nicht funktionieren. Projektteams können Experimente durchführen, um aktiv zu beweisen, dass bestimmte Lösungen nicht funktionieren, und so eine Richtung für die zukünftige Entwicklung vorgeben.
Beispielsweise kann ein Unternehmen, das sich nicht sicher ist, wie eine neue Produktfunktion aufgenommen wird, eine Kundenfokusgruppe leiten, um die erste Reaktion zu messen.
Im Einklang mit agilen Prinzipien sollte die Lösungsfähigkeit auf die einfachste, schnellste und kostengünstigste Art und Weise getestet werden.
6 – Lassen Sie die Teams die Arbeit ziehen, wenn sie Kapazitäten haben
Wenn ein Unternehmen versucht, an Ideen zu arbeiten, für die es nicht die Kapazität hat, erstellt es ein Work In Process (WIP). Ein hoher WIP führt zu Effizienzverlusten, Projektverzögerungen und behindert den Arbeitsfluss.
Indem sichergestellt wird, dass Teams die wertvollste Gelegenheit erst nutzen, wenn sie dazu bereit sind, wird WIP reduziert. Die Freiheit, eigene Entscheidungen zu treffen und sich auf eine Gelegenheit nach der anderen zu konzentrieren, erhöht die Motivation und spätere Leistung des Projektteams.
7 – Verbessern Sie die Statusberichterstattung durch mehr Engagement und Transparenz
Traditionell werden Portfolioinvestitionen durch Statusberichte überwacht, denen es an Transparenz mangelt, da es Personen außerhalb des Teams sind, die die Berichte erstellen. Indem dieser uninformierte und subjektive Ansatz durch EB PfM ersetzt wird, basieren Statusberichte auf häufigen, iterativen Produktlieferungen, die nützliche, umsetzbare Daten enthalten.
Aktualisierte Schätzungen des nicht realisierten Werts und Messungen des aktuellen Werts sind zwei solche Beispiele. Beide helfen Projektteams, Annahmen zuverlässig zu überprüfen und Prioritäten in Bezug auf organisatorische Ziele und Strategien neu zu bewerten.
Fallstudien
Technologieunternehmen: Priorisierung neuer Funktionen für ein Softwareprodukt
Herausforderung: Ein Technologieunternehmen entwickelt ein Softwareprodukt und muss entscheiden, welche neuen Funktionen für die nächste Version priorisiert werden sollen.
EB PfM-Denkprozess:
Trennen Sie die Kapazitätsbudgetierung von der Investition Innovation:
Das Unternehmen stellt fest, dass die Kapazität seines Entwicklungsteams begrenzt ist.
Sie beschließen, ein bestimmtes Budget dafür bereitzustellen Innovation, um sicherzustellen, dass sie ihr Team nicht überlasten.
Treffen Sie die beste Entscheidung basierend auf den verfügbaren Beweisen:
Das Produktteam sammelt Benutzerfeedback, führt Marktforschung durch und analysiert Wettbewerbsfunktionen.
Sie priorisieren Funktionen basierend auf der Qualität der Beweise und konzentrieren sich auf diejenigen, die den Benutzerbedürfnissen gerecht werden und mit ihrem Produkt übereinstimmen und Dritten .
Investieren Sie mithilfe von Hypothesen in die Verbesserung der Geschäftsauswirkungen. Finanzieren Sie nicht nur Aktivitäten:
Anstatt einfach Ressourcen für die Funktionsentwicklung bereitzustellen, formuliert das Unternehmen Hypothesen darüber, wie sich jede Funktion auf die Benutzerzufriedenheit und den Umsatz auswirkt.
Sie finanzieren Funktionen, die klar definierte Hypothesen haben und das Potenzial für erhebliche geschäftliche Auswirkungen haben.
Kontinuierliche (Neu-)Bewertung und (Neu-)Bestellung von Möglichkeiten:
Da mehr Benutzerdaten und Feedback gesammelt werden, bewertet das Unternehmen regelmäßig die Priorität der Funktionen neu.
In Funktionen, die vielversprechende Ergebnisse zeigen, wird weiter investiert, während diejenigen mit geringerer Wirkung nachrangig behandelt werden.
Vermeidbaren Verlust minimieren:
Um potenzielle Verluste zu minimieren, führt das Unternehmen A/B-Tests für neue Funktionen durch.
Sie widerlegen aktiv Ideen, die nicht die erwarteten Verbesserungen bei der Benutzereinbindung oder dem Umsatz zeigen.
Lassen Sie die Teams ihre Arbeit übernehmen, wenn sie über Kapazitäten verfügen:
Das Entwicklungsteam übernimmt die Arbeit an neuen Funktionen nur dann, wenn es die Kapazität dazu hat.
Dies reduziert den Arbeitsaufwand und stellt sicher, dass bei der Entwicklung von Funktionen Qualität und gründliche Tests im Vordergrund stehen.
Verbessern Sie die Statusberichterstattung durch mehr Engagement und Transparenz:
Das Unternehmen ersetzt traditionelle Fortschrittsberichte durch regelmäßige Produktveröffentlichungen.
Diese Veröffentlichungen enthalten umsetzbare Daten zum Benutzerengagement, sodass Teams fundierte Entscheidungen treffen und ihre Entscheidungen anpassen können und Dritten .
Ergebnis: Durch die Anwendung der PfM-Prinzipien von EB trifft das Technologieunternehmen datengesteuerte Entscheidungen, priorisiert Funktionen basierend auf Benutzeranforderungen und Geschäftsauswirkungen und sorgt während des gesamten Entwicklungsprozesses für Transparenz. Dieser Ansatz führt zu einem Softwareprodukt, das sich kontinuierlich weiterentwickelt, um den Erwartungen der Benutzer gerecht zu werden und das Geschäft anzukurbeln Wachstum.
Finanzinstitut: Optimierung von Anlageportfolios
Herausforderung: Ein Finanzinstitut verwaltet mehrere Anlageportfolios für seine Kunden und muss die Vermögensallokation optimieren, um die Rendite zu maximieren.
EB PfM-Denkprozess:
Trennen Sie die Kapazitätsbudgetierung von der Investition Innovation:
Das Institut erkennt an, dass jedes Portfolio über eine begrenzte Kapazität für verschiedene Vermögenswerte verfügt.
Sie stellen separate Budgets für das Portfoliomanagement und innovative Anlagestrategien bereit.
Treffen Sie die beste Entscheidung basierend auf den verfügbaren Beweisen:
Die Institution analysiert historische Investitionsdaten, Markttrends und Wirtschaftsindikatoren.
Sie treffen Investitionsentscheidungen auf der Grundlage der Qualität und Zuverlässigkeit der verfügbaren Beweise.
Investieren Sie mithilfe von Hypothesen in die Verbesserung der Geschäftsauswirkungen. Finanzieren Sie nicht nur Aktivitäten:
Anstatt blind in verschiedene Vermögenswerte zu investieren, formuliert das Institut Hypothesen über die potenziellen Renditen und Risiken jeder Investition.
Sie weisen Investitionen mit klar definierten Hypothesen und erwarteten positiven Auswirkungen Mittel zu.
Kontinuierliche (Neu-)Bewertung und (Neu-)Bestellung von Möglichkeiten:
Wenn sich die Marktbedingungen ändern, bewertet das Institut regelmäßig die Zusammensetzung jedes Portfolios neu.
Sie passen die Vermögensallokation basierend auf neuen Erkenntnissen und sich ändernden Marktdynamiken an.
Vermeidbaren Verlust minimieren:
Um potenzielle Verluste zu minimieren, steuert das Institut das Risiko aktiv durch Diversifikations- und Absicherungsstrategien.
Sie widerlegen aktiv risikoreiche Anlageideen durch Szenarios Analyse und Stresstests.
Lassen Sie die Teams ihre Arbeit übernehmen, wenn sie über Kapazitäten verfügen:
Portfoliomanager treffen Anlageentscheidungen auf der Grundlage der Portfoliokapazität und der Verfügbarkeit von Vermögenswerten.
Dadurch wird sichergestellt, dass jedes Portfolio effizient verwaltet wird und unnötige Vermögensüberschneidungen minimiert werden.
Verbessern Sie die Statusberichterstattung durch mehr Engagement und Transparenz:
Das Institut bietet seinen Kunden transparenten und Echtzeit-Zugriff auf die Performance ihres Portfolios.
Kunden können die evidenzbasierten Entscheidungen hinter Vermögensallokationen und Anlagestrategien sehen.
Ergebnis: Durch die Anwendung der PfM-Prinzipien von EB optimiert das Finanzinstitut seine Anlageportfolios, maximiert die Rendite bei gleichzeitigem Risikomanagement und bietet seinen Kunden einen transparenten und datengesteuerten Ansatz für die Vermögensverwaltung.
Die zentralen Thesen
Evidenzbasiertes Portfoliomanagement ist ein empirischer, prinzipienbasierter Ansatz für agiles Portfoliomanagement.
Das evidenzbasierte Portfoliomanagement ersetzt die starre und überspezifizierte Natur des traditionellen Portfoliomanagements durch Zusammenarbeit, Autonomie und kontinuierliche Verbesserung.
Das evidenzbasierte Portfoliomanagement basiert auf sieben Prinzipien. Diese Kombination ermöglicht es, Managementansätze an die spezifischen Bedürfnisse jedes Unternehmens anzupassen.
Schlüssel-Höhepunkte
Agiles Investitionskonzept: EB PfM wendet agile Prinzipien auf Investitionsentscheidungen an und legt dabei Wert auf Beweise, Experimente und kontinuierliche Verbesserung.
Ergebnisorientiert: Im Gegensatz zu herkömmlichen Ansätzen priorisiert EB PfM Ergebnisse und Resultate gegenüber Aktivitäten und Outputs.
Herausforderungen bei traditionellen Ansätzen: Traditionelles Portfoliomanagement kann aufgrund optimistischer Schätzungen und fehlender Echtzeitbeweise zu falschen Erwartungen, Budgetüberschreitungen und Umfangserweiterungen führen.
Sieben Prinzipien von EB PfM:
Trennen Sie die Kapazitätsbudgetierung von der Investition Innovation.
Treffen Sie Entscheidungen auf der Grundlage verfügbarer Beweise.
Investieren Sie in Ergebnisse mithilfe von Hypothesen, nicht nur durch Aktivitäten.
Kontinuierliche Neubewertung und Neuordnung von Möglichkeiten auf der Grundlage neuer Erkenntnisse.
Minimieren Sie Verluste, indem Sie unproduktive Ideen durch Experimente aktiv widerlegen.
Ermöglichen Sie Teams, Arbeit basierend auf der Kapazität abzurufen, um die Anzahl der in Bearbeitung befindlichen Arbeiten zu reduzieren.
Verbessern Sie die Statusberichterstattung durch Transparenz und Engagement.
Vorteile von EB PfM:
Ersetzt starre Praktiken durch Zusammenarbeit und Agilität.
Konzentriert sich auf Wertschöpfung und Innovation.
Anpassbare Prinzipien für unterschiedliche Geschäftsanforderungen.
Informierte Investitionsentscheidungen: EB PfM unterstützt Organisationen dabei, Investitionsentscheidungen auf der Grundlage empirischer Erkenntnisse zu treffen, Risiken zu reduzieren und Ergebnisse zu verbessern.
AIOps ist die Anwendung künstlicher Intelligenz auf den IT-Betrieb. Es ist besonders nützlich für das moderne IT-Management in hybridisierten, verteilten und dynamischen Umgebungen. AIOps ist zu einer zentralen operativen Komponente moderner digitalbasierter Organisationen geworden, die auf Software und Algorithmen basieren.
Agile begann als leichtgewichtige Entwicklungsmethode im Vergleich zur schwergewichtigen Softwareentwicklung, die das Kernparadigma der Softwareentwicklung der vergangenen Jahrzehnte war. Im Jahr 2001 wurde das Manifest für agile Softwareentwicklung als eine Reihe von Prinzipien geboren, die das neue Paradigma für Softwareentwicklung als kontinuierliche Iteration definierten. Dies würde auch die Art und Weise der Geschäftstätigkeit beeinflussen.
Agiles Programmmanagement ist ein Mittel, um zusammenhängende Arbeit so zu verwalten, zu planen und zu koordinieren, dass die Wertschöpfung für alle wichtigen Stakeholder betont wird. Agile Program Management (AgilePgM) ist ein disziplinierter und dennoch flexibler agiler Ansatz zur Bewältigung transformativer Veränderungen innerhalb einer Organisation.
Agiles Projektmanagement (APM) ist a und Dritten das große Projekte in kleinere, überschaubarere Aufgaben aufteilt. In der APM-Methodik wird jedes Projekt in kleinen Abschnitten abgeschlossen – oft als Iterationen bezeichnet. Jede Iteration wird gemäß ihrem Projektlebenszyklus abgeschlossen, beginnend mit der ersten Design und weiter zum Testen und dann zur Qualitätssicherung.
Agile Modeling (AM) ist eine Methodik zur Modellierung und Dokumentation softwarebasierter Systeme. Agile Modellierung ist entscheidend für die schnelle und kontinuierliche Bereitstellung von Software. Es ist eine Sammlung von Werten, Prinzipien und Praktiken, die eine effektive, schlanke Softwaremodellierung leiten.
Agile Business Analysis (AgileBA) ist eine Zertifizierung in Form von Anleitung und Training für Business Analysten, die in agilen Umgebungen arbeiten möchten. Um diesen Wandel zu unterstützen, hilft AgileBA dem Business Analyst auch dabei, agile Projekte mit einer breiteren Organisation zu verknüpfen Mission or und Dritten . Um sicherzustellen, dass Analysten über die erforderlichen Fähigkeiten und Fachkenntnisse verfügen, wurde die AgileBA-Zertifizierung entwickelt.
Agile Führung ist die Verkörperung der Prinzipien des agilen Manifests durch einen Manager oder ein Managementteam. Agile Führung wirkt sich auf zwei wichtige Ebenen eines Unternehmens aus. Die Strukturebene definiert die Rollen, Verantwortlichkeiten und Kennzahlen. Die Verhaltensebene beschreibt die Handlungen, die Führungskräfte nach agilen Prinzipien gegenüber anderen zeigen.
Das andon-System warnt Manager, Wartungspersonal oder andere Mitarbeiter vor einem Problem im Produktionsprozess. Der Alarm selbst kann manuell mit einem Knopf oder einer Zugschnur aktiviert werden, er kann aber auch automatisch durch Produktionsanlagen aktiviert werden. Die meisten Andon-Boards verwenden drei farbige Lichter, ähnlich einer Ampel: grün (keine Fehler), gelb oder gelb (Problem erkannt oder Qualitätsprüfung erforderlich) und rot (Produktion aufgrund eines nicht identifizierten Problems gestoppt).
Bimodales Portfoliomanagement (BimodalPfM) hilft einem Unternehmen, sowohl agile als auch traditionelle Portfolios gleichzeitig zu verwalten. Bimodales Portfoliomanagement – manchmal auch als bimodale Entwicklung bezeichnet – wurde vom Forschungs- und Beratungsunternehmen Gartner geprägt. Das Unternehmen argumentierte, dass viele agile Organisationen einige Aspekte ihres Betriebs immer noch mit traditionellen Bereitstellungsmodellen ausführen müssten.
Geschäft Innovation geht es darum, neue Möglichkeiten für ein Unternehmen zu schaffen, um seine Kernangebote und Einnahmequellen neu zu erfinden und zu verbessern Value Proposition für bestehende oder neue Kunden und erneuert so sein gesamtes Geschäft Modell. Unternehmen Innovation Quellen, indem sie die Struktur des Marktes verstehen und diese Veränderungen anpassen oder antizipieren.
Geschäft ModellInnovation geht es darum, den Erfolg einer Organisation mit bestehenden Produkten und Technologien zu steigern, indem ein überzeugendes Produkt entwickelt wird Value Proposition in der Lage, ein neues anzutreiben Geschäftsmodell um Kunden zu vergrößern und einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil zu schaffen. Und alles beginnt mit der Beherrschung der Schlüsselkunden.
Ein Verbraucher Marke Unternehmen wie Procter & Gamble (P&G) definieren „konstruktive Disruption“ als: die Bereitschaft, sich zu verändern, anzupassen und neue Trends und Technologien zu schaffen, die unsere Branche für die Zukunft prägen werden. Laut P&G bewegt es sich um vier Säulen: Lean Innovation, Marke Gebäude, Lieferkette sowie Digitalisierung und Datenanalyse.
Das ist ein Prozess, der eine kontinuierliche Feedback-Schleife erfordert, um ein wertvolles Produkt zu entwickeln und ein tragfähiges Geschäftsmodell aufzubauen. Kontinuierlich Innovation ist eine Denkweise, bei der Produkte und Dienstleistungen so konzipiert und geliefert werden, dass sie auf das Problem des Kunden abgestimmt sind und nicht auf die technische Lösung seiner Gründer.
A Design Sprint ist ein bewährter fünftägiger Prozess, bei dem kritische Geschäftsfragen schnell beantwortet werden Design und Prototyping mit Fokus auf den Endverbraucher. EIN Design Der Sprint beginnt mit einer wöchentlichen Herausforderung, die mit einem Prototyp, einem Test am Ende und damit einer zu wiederholenden Lektion enden sollte.
Tim Brown, Executive Chair von IDEO, definiert Design Denken als „ein menschenzentrierter Ansatz zu Innovation das aus dem Werkzeugkasten des Designers schöpft, um die Bedürfnisse der Menschen, die Möglichkeiten der Technologie und die Anforderungen für den Geschäftserfolg zu integrieren.“ Daher werden Wünschbarkeit, Machbarkeit und Durchführbarkeit ausgewogen, um kritische Probleme zu lösen.
DevOps bezieht sich auf eine Reihe von Praktiken, die durchgeführt werden, um automatisierte Softwareentwicklungsprozesse durchzuführen. Es ist eine Konjugation der Begriffe „Entwicklung“ und „Betrieb“, um zu betonen, wie sich Funktionen über IT-Teams hinweg integrieren. DevOps-Strategien fördern das nahtlose Erstellen, Testen und Bereitstellen von Produkten. Es zielt darauf ab, eine Lücke zwischen Entwicklungs- und Betriebsteams zu schließen, um die Entwicklung insgesamt zu rationalisieren.
Die Produktfindung ist ein wichtiger Bestandteil agiler Methoden, da ihr Ziel darin besteht, sicherzustellen, dass Produkte gebaut werden, die Kunden lieben. Die Produktfindung beinhaltet das Lernen durch eine Reihe von Methoden, einschließlich Design Thinking, Lean Startup und A/B-Testing, um nur einige zu nennen. Dual Track Agile ist eine agile Methodik, die zwei getrennte Tracks enthält: den „Discovery“-Track und den „Delivery“-Track.
eXtreme Programming wurde Ende der 1990er Jahre von Ken Beck, Ron Jeffries und Ward Cunningham entwickelt. Während dieser Zeit arbeitete das Trio am Chrysler Comprehensive Compensation System (C3), um das Gehaltsabrechnungssystem des Unternehmens zu verwalten. eXtreme Programming (XP) ist eine Methode zur Softwareentwicklung. Es wurde entwickelt, um die Softwarequalität und die Anpassungsfähigkeit von Software an sich ändernde Kundenanforderungen zu verbessern.
Feature-Driven Development ist ein pragmatischer Softwareprozess, der kunden- und architekturzentriert ist. Feature-Driven Development (FDD) ist ein agiles Softwareentwicklungsmodell, das den Arbeitsablauf danach organisiert, welche Features als nächstes entwickelt werden müssen.
Ein Gemba Walk ist ein grundlegender Bestandteil des Lean Managements. Es beschreibt die persönliche Beobachtung der Arbeit, um mehr darüber zu erfahren. Gemba ist ein japanisches Wort, das frei übersetzt „der wahre Ort“ oder im Geschäftsleben „der Ort, an dem Werte geschaffen werden“ bedeutet. Der Gemba Walk als Konzept wurde von Taiichi Ohno, dem Vater des Toyota-Produktionssystems für Lean Manufacturing, entwickelt. Ohno wollte die Führungskräfte ermutigen, ihre Büros zu verlassen und zu sehen, wo die eigentliche Arbeit passiert. Er hoffte, dass dies Beziehungen zwischen Mitarbeitern mit sehr unterschiedlichen Fähigkeiten aufbauen und Vertrauen schaffen würde.
GIST Planning ist ein relativ einfacher und leichtgewichtiger agiler Ansatz zur Produktplanung, der autonomes Arbeiten begünstigt. GIST Planning ist eine schlanke und agile Methodik, die vom ehemaligen Google-Produktmanager Itamar Gilad entwickelt wurde. GIST Planning versucht, diese Situation anzugehen, indem es leichtgewichtige Pläne erstellt, die auf Veränderungen reagieren und sich an diese anpassen lassen. Die GIST-Planung verbessert auch die Geschwindigkeit, Autonomie und Ausrichtung des Teams, indem der allgegenwärtige Einfluss des Managements reduziert wird. Es besteht aus vier Blöcken: Ziele, Ideen, Schrittprojekte und Aufgaben.
Das ICE-Bewertungsmodell ist eine agile Methodik, die Funktionen anhand von Daten nach drei Komponenten priorisiert: Wirkung, Vertrauen und einfache Implementierung. Das ICE-Bewertungsmodell wurde ursprünglich vom Autor und erstellt Wachstum Experte Sean Ellis, um Unternehmen bei der Expansion zu unterstützen. Heute wird das Modell häufig verwendet, um Projekte, Funktionen, Initiativen und Rollouts zu priorisieren. Es eignet sich ideal für die Produktentwicklung in der Frühphase, in der es einen kontinuierlichen Ideenfluss gibt und die Dynamik aufrechterhalten werden muss.
An Innovation Trichter ist ein Werkzeug oder Prozess, der sicherstellt, dass nur die besten Ideen ausgeführt werden. Im übertragenen Sinne screent der Funnel innovative Ideen auf Realisierbarkeit, damit nur die besten Produkte, Prozesse, bzw Geschäftsmodelle werden auf den Markt gebracht. Ein Innovation Funnel bietet einen Rahmen für das Screening und Testen innovativer Ideen auf Realisierbarkeit.
Je nachdem, wie gut das Problem definiert ist und wie gut der Bereich definiert ist, haben wir vier Haupttypen von Innovationen: Grundlagenforschung (Problem und Bereich oder nicht gut definiert); Durchbruch Innovation (Bereich ist nicht gut definiert, das Problem ist gut definiert); aufrechterhalten Innovation (Sowohl Problem als auch Domäne sind gut definiert); und störend Innovation (Domäne ist gut definiert, das Problem ist nicht gut definiert).
Der Innovation loop ist eine Methodik/ein Framework, abgeleitet von den Bell Labs, die produziert haben Innovation im gesamten 20. Jahrhundert. Sie lernten, wie man einen Hybrid nutzt Innovation Managementmodell, das auf Wissenschaft, Erfindung, Ingenieurwesen und Fertigung in großem Maßstab basiert. Durch die Nutzung individueller Genialität, Kreativität und kleiner/großer Gruppen.
Die agile Methodik ist in erster Linie für die Softwareentwicklung gedacht (und auch andere Geschäftsdisziplinen haben sie übernommen). Lean Thinking ist eine Prozessverbesserungstechnik, bei der Teams die Wertströme priorisieren, um sie kontinuierlich zu verbessern. Beide Methoden betrachten den Kunden als Hauptantriebskraft für Verbesserungen und Abfallreduzierung. Beide Methoden betrachten die Verbesserung als etwas Kontinuierliches.
Ein Startup-Unternehmen ist ein High-Tech-Unternehmen, das versucht, ein skalierbares Unternehmen aufzubauen Geschäftsmodell in technologiegetriebenen Branchen. Ein Startup-Unternehmen folgt in der Regel einer Lean-Methodik, sofern kontinuierlich Innovation, angetrieben durch eingebaute virale Schleifen, ist die Regel. Also Fahren Wachstum und Gebäude Netzwerkeffekte als Folge davon und Dritten .
Wie Eric Ries betonte, ist ein minimal realisierbares Produkt die Version eines neuen Produkts, die es einem Team ermöglicht, mit dem geringsten Aufwand durch einen Zyklus von Erstellen, Messen und Lernen die maximale Menge an validiertem Wissen über Kunden zu sammeln. das ist die Grundlage der Lean-Startup Methodik.
Kanban ist ein Lean-Manufacturing-Framework, das erstmals Ende der 1940er Jahre von Toyota entwickelt wurde. Das Kanban-Framework ist ein Mittel zur Visualisierung der Arbeit, während sie sich durch die Identifizierung potenzieller Engpässe bewegt. Dies geschieht durch einen Prozess namens Just-in-Time (JIT)-Fertigung, um Konstruktionsprozesse zu optimieren, die Herstellung von Produkten zu beschleunigen und die Markteinführung zu verbessern und Dritten .
Jidoka wurde erstmals 1896 von Sakichi Toyoda verwendet, der einen Textilwebstuhl erfand, der automatisch stoppte, wenn er auf einen defekten Faden stieß. Jidoka ist ein japanischer Begriff, der in der Lean Manufacturing verwendet wird. Der Begriff beschreibt ein Szenario, in dem Maschinen ohne menschliches Eingreifen den Betrieb einstellen, wenn ein Problem oder Defekt entdeckt wird.
Der PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) wurde erstmals in den 1920er Jahren vom amerikanischen Physiker und Ingenieur Walter A. Shewhart vorgeschlagen. Der PDCA-Zyklus ist eine kontinuierliche Prozess- und Produktverbesserungsmethode und ein wesentlicher Bestandteil der Lean-Manufacturing-Philosophie.
RAD wurde erstmals 1991 vom Autor und Berater James Martin eingeführt. Martin erkannte und nutzte die endlose Veränderbarkeit von Software beim Entwerfen von Entwicklungsmodellen. Rapid Application Development (RAD) ist eine Methodik, die sich auf schnelle Bereitstellung durch kontinuierliches Feedback und häufige Iterationen konzentriert.
Retrospektive Analysen werden nach einem Projekt durchgeführt, um festzustellen, was gut funktioniert hat und was nicht. Sie werden auch am Ende einer Iteration im agilen Projektmanagement durchgeführt. Agile Praktiker nennen diese Meetings Retrospektiven oder Retros. Sie sind ein effektives Mittel, um den Puls eines Projektteams zu prüfen, die bisher geleistete Arbeit zu reflektieren und einen Konsens darüber zu erzielen, wie der nächste Sprintzyklus angegangen werden soll. Dies sind die fünf Phasen einer Retrospektive Analyse für ein effektives agiles Projektmanagement: Bühne bereiten, Daten sammeln, Erkenntnisse generieren, über die nächsten Schritte entscheiden und die Retrospektive abschließen.
Scaled Agile Lean Development (ScALeD) hilft Unternehmen, einen ausgewogenen Ansatz für agile Übergangs- und Skalierungsfragen zu finden. Der ScALed-Ansatz hilft Unternehmen, erfolgreich auf Veränderungen zu reagieren. Inspiriert von einer Kombination aus schlanken und agilen Werten ist ScALed praxisorientiert und kann durch verschiedene agile Frameworks und Praktiken vervollständigt werden.
Die SMED-Methode (Single Minute Exchange of Die) ist ein Rahmenwerk für eine schlanke Produktion, um Abfall zu reduzieren und die Produktionseffizienz zu steigern. Die SMED-Methode ist ein Rahmenwerk zur Verkürzung der Zeit, die mit dem Abschluss einer Geräteumstellung verbunden ist.
Das Spotify-Modell ist ein autonomer Ansatz zur agilen Skalierung, der sich auf kulturelle Kommunikation, Verantwortlichkeit und Qualität konzentriert. Das Spotify-Modell wurde erstmals 2012 anerkannt, nachdem Henrik Kniberg und Anders Ivarsson ein Whitepaper veröffentlichten, in dem detailliert beschrieben wird, wie das Streaming-Unternehmen Spotify Agilität angeht. Daher stellt das Spotify-Modell eine Weiterentwicklung der Agilität dar.
Wie der Name schon sagt, handelt es sich bei TDD um eine testgetriebene Technik zur schnellen und nachhaltigen Bereitstellung hochwertiger Software. Es ist ein iterativer Ansatz, der auf der Idee basiert, dass ein fehlgeschlagener Test geschrieben werden sollte, bevor Code für ein Feature oder eine Funktion geschrieben wird. Test-Driven Development (TDD) ist ein Ansatz zur Softwareentwicklung, der auf sehr kurze Entwicklungszyklen setzt.
Timeboxing ist eine einfache, aber leistungsstarke Zeitmanagementtechnik zur Verbesserung der Produktivität. Timeboxing beschreibt den Prozess der proaktiven Planung eines Zeitblocks für eine Aufgabe in der Zukunft. Es wurde erstmals vom Autor James Martin in einem Buch über agile Softwareentwicklung beschrieben.
Scrum ist eine von Ken Schwaber und Jeff Sutherland gemeinsam entwickelte Methodik für die effektive Teamzusammenarbeit bei komplexen Produkten. Scrum war in erster Linie für Softwareentwicklungsprojekte gedacht, um alle 2-4 Wochen neue Softwarefähigkeiten bereitzustellen. Es ist eine Untergruppe von Agile, die auch im Projektmanagement verwendet wird, um die Produktivität von Startups zu verbessern.
Scrumban ist ein Projektmanagement-Framework, das eine Mischung aus zwei beliebten agilen Methoden ist: Scrum und Kanban. Scrumban ist ein beliebter Ansatz, um Unternehmen dabei zu unterstützen, sich auf die richtigen strategischen Aufgaben zu konzentrieren und gleichzeitig ihre Prozesse zu stärken.
Scrum Anti-Patterns beschreiben jede attraktive, einfach zu implementierende Lösung, die ein Problem letztendlich verschlimmert. Daher sollten diese Praktiken nicht befolgt werden, um das Auftreten von Problemen zu vermeiden. Einige klassische Beispiele für Scrum-Anti-Patterns sind abwesende Product Owner, vorab zugewiesene Tickets (die Einzelpersonen dazu bringen, isoliert zu arbeiten) und das Herabsetzen von Retrospektiven (bei denen Review-Meetings nicht nützlich sind, um wirklich Verbesserungen vorzunehmen).
Scrum at Scale (Scrum@Scale) ist ein Framework, das Scrum-Teams verwenden, um komplexe Probleme anzugehen und hochwertige Produkte zu liefern. Scrum at Scale wurde durch ein Joint Venture zwischen der Scrum Alliance und Scrum Inc. ins Leben gerufen. Das Joint Venture wurde von Jeff Sutherland, einem Mitbegründer von Scrum und einem der Hauptautoren des Agilen Manifests, geleitet.
Six Sigma ist ein datengesteuerter Ansatz und eine Methode zur Beseitigung von Fehlern oder Mängeln in einem Produkt, einer Dienstleistung oder einem Prozess. Six Sigma wurde Anfang der 1980er Jahre von Motorola als Managementansatz entwickelt, der auf Qualitätsgrundlagen basiert. Ein Jahrzehnt später wurde es von General Electric populär, das schätzte, dass die Methode ihnen in den ersten fünf Betriebsjahren 12 Milliarden US-Dollar einsparte.
Stretch Objectives beschreiben jede Aufgabe, die ein agiles Team zu erledigen plant, ohne sich ausdrücklich dazu zu verpflichten. Teams integrieren während eines Sprints oder Programminkrements (PI) als Teil von Scaled Agile erweiterte Ziele. Sie werden verwendet, wenn das agile Team unsicher ist, ob es in der Lage ist, ein Ziel zu erreichen. Daher sind Stretch-Ziele stattdessen Ergebnisse, die zwar äußerst wünschenswert sind, aber nicht den Unterschied zwischen Erfolg oder Misserfolg jedes Sprints ausmachen.
Das Toyota Production System (TPS) ist eine frühe Form der schlanken Fertigung, die vom Automobilhersteller Toyota entwickelt wurde. Das Toyota-Produktionssystem wurde in den 1940er und 50er Jahren von der Toyota Motor Corporation entwickelt und zielt darauf ab, von Kunden bestellte Fahrzeuge so schnell und effizient wie möglich herzustellen.
Das Total Quality Management (TQM)-Framework ist eine Technik, die auf der Prämisse basiert, dass Mitarbeiter kontinuierlich an ihrer Fähigkeit arbeiten, Kunden einen Mehrwert zu bieten. Wichtig ist, dass das Wort „gesamt“ bedeutet, dass alle Mitarbeiter in den Prozess eingebunden sind – unabhängig davon, ob sie in der Entwicklung, Produktion oder im Fulfillment arbeiten.
Das Wasserfallmodell wurde erstmals 1956 von Herbert D. Benington während einer Präsentation über die Software beschrieben, die während des Kalten Krieges in der Radarbildgebung verwendet wurde. Da es damals noch keine wissensbasierten, kreativen Softwareentwicklungsstrategien gab, wurde die Wasserfallmethode zum Standard. Das Wasserfallmodell ist ein lineares und sequentielles Projektmanagement-Framework.
Gennaro ist der Schöpfer von FourWeekMBA, das allein im Jahr 2022 rund vier Millionen Geschäftsleute erreichte, darunter C-Level-Führungskräfte, Investoren, Analysten, Produktmanager und aufstrebende digitale Unternehmer | Er ist auch Director of Sales für ein Hightech-Scaleup in der KI-Industrie | Im Jahr 2012 erwarb Gennaro einen internationalen MBA mit Schwerpunkt auf Unternehmensfinanzierung und Geschäftsstrategie.
