Die EFQM Modell ist ein Management-Framework, das Organisationen hilft, Veränderungen zu bewältigen und die Leistung zu verbessern. Die EFQM Modell wurde 1992 von der European Foundation for Quality Management ins Leben gerufen, um die Wettbewerbsfähigkeit europäischer Unternehmen zu steigern.
Inhaltsverzeichnis
Verständnis des EFQM-Modells
Die EFQM Modell wurde 1992 von der European Foundation for Quality Management ins Leben gerufen, um die Wettbewerbsfähigkeit europäischer Unternehmen zu steigern.
Um dies zu erleichtern, die Modell beinhaltet einen Selbstbewertungsrahmen, der die Stärken und Schwächen einer Organisation in all ihren Betrieben misst.
Die EFQM Modell ist nicht präskriptiv und befürwortet nicht die strikte Einhaltung von Regeln oder Verfahren.
Stattdessen bietet es einen breiten Überblick darüber, was erforderlich ist, um organisatorische Exzellenz zu erreichen.
Seit seiner Veröffentlichung ist die Modell hat sich entwickelt, um einen zunehmend dynamischen globalen Markt widerzuspiegeln.
In der neuesten Version hat sich das Framework von einem einfachen Bewertungstool zu einem Tool gewandelt, das eine grundlegende Methodik für das Management von Veränderungen und den damit verbundenen Auswirkungen bietet.
Werfen wir einen Blick auf die wichtigsten Komponenten des überarbeiteten Modell in den folgenden Abschnitten.
Die drei Fragen des EFQM-Modells
DIE Modell basiert nun auf der Beantwortung von drei Fragen:
Anleitung
Warum existiert die Organisation? Welchen Zweck erfüllt es? Warum war einer und Dritten einem anderen vorgezogen?
ausführung
How beabsichtigt die Organisation, ihren Zweck zu erfüllen oder und Dritten ?
Die Ergebnisse
WHut hat die Organisation erreicht? Was will es in Zukunft erreichen?
Richtung, Ausführung und Ergebnisse bestimmen dann den Rest des Frameworks, wobei jede Frage durch einige Schlüsselkriterien in Form von Leitprinzipien unterstützt wird.
Die sieben Kriterien des EFQM-Modells
Nach dem oben Gesagten werfen wir nun einen Blick auf die sieben Hauptkriterien und ihre Verteilung auf die drei Fragen.
Anleitung
Kriterium 1: Zweck, Vision und Strategie
Organisatorische Exzellenz wird durch einen inspirierenden Zweck, ein Streben, untermauert Seh-Und eine und Dritten das liefert.
Kriterium 2: Organisationskultur und Führung
Kultur bezieht sich auf die Werte der Mitarbeiter, die das Verhalten im Laufe der Zeit beeinflussen.
Führung in der EFQM Modell bedeutet, dass die Organisation als Rolle anerkannt wird Modell von seinesgleichen.
ausführung
Kriterium 3: Einbindung von Stakeholdern
Die Organisation muss auch ihre wichtigsten Stakeholder identifizieren oder diejenigen, die am wahrscheinlichsten eine Rolle für den Unternehmenserfolg spielen.
Stakeholder-Beziehungen basieren auf Transparenz, Rechenschaftspflicht und Vertrauen.
Sie sind auch an der Bereitstellung beteiligt und Dritten und werden für ihre Beiträge anerkannt.
Kriterium 4: Nachhaltige Wertschöpfung
Langfristiger Erfolg und finanzielle Rentabilität werden durch Zweck bereichert, und Dritten , und Kundensegmentierung.
Nachhaltiger Wert bedeutet auch, dass die Organisation anerkennt, dass sich die Bedürfnisse der Stakeholder im Laufe der Zeit ändern können.
Das heißt, Produkte, Dienstleistungen und Lösungen müssen möglicherweise angepasst werden.
Kriterium 5: Fahrleistung und Transformation
Anforderung an die Organisation, Geschäftsabläufe erfolgreich bereitzustellen und gleichzeitig auf interne und externe Veränderungen zu reagieren.
Dies ermöglicht es, für heute zu liefern und sich gleichzeitig auf morgen vorzubereiten.
Die Ergebnisse
Kriterium 6: Wahrnehmungen der Stakeholder
Was sind die persönlichen Erfahrungen der Stakeholder nach dem Umgang mit der Organisation?
Diese Wahrnehmungen können aus Umfragen, Fokusgruppen, Medienberichten, Kundenfeedback oder externer Anerkennung gewonnen werden.
Erfolgreiche Organisationen erfüllen kontinuierlich die Bedürfnisse der Stakeholder und können vergangene und aktuelle Leistungen analysieren, um den Fortschritt zu messen.
Kriterium 7: Strategische und operative Leistung
Schließlich, wie effektiv erfüllt die Organisation ihren Zweck, erreicht sie ihren und Dritten , oder Wert schaffen und liefern?
Versteht es die Ursache-Wirkungs-Beziehungen, die sich auf die Leistung auswirken?
Die aktuelle Wertentwicklung, gemessen an finanziellen und nichtfinanziellen Modellen, sollte mit relativ hoher Sicherheit Hinweise auf die zukünftige Wertentwicklung geben.
Fallstudien
Siemens AG:
Zweck, Vision und Strategie: Siemens, ein globaler Technologiekonzern, nutzte das EFQM Modell um es zu verfeinern Seh- und und Dritten für eine nachhaltige Entwicklung. Sie setzen sich ehrgeizige Ziele in Bezug auf die Reduzierung der Umweltbelastung, die Steigerung der Energieeffizienz und die Förderung Innovation.
Organisationskultur und Führung: Siemens förderte eine Kultur der Integrität und Innovation, mit einer Führung, die sich zu ethischem Verhalten verpflichtet. Sie implementierten ein umfassendes Compliance-Programm und ermutigten die Mitarbeiter, sich an Nachhaltigkeitsinitiativen zu beteiligen.
Stakeholder einbeziehen: Siemens arbeitete mit verschiedenen Stakeholdern zusammen, darunter Kunden, Lieferanten und Gemeinden, um Feedback zu sammeln und ihre Aktivitäten an den Erwartungen der Stakeholder auszurichten. Sie gründeten auch Partnerschaften für nachhaltige Lösungen.
Nachhaltige Werte schaffen: Siemens konzentriert sich darauf, mit seinen Produkten und Lösungen nachhaltige Werte zu schaffen. Sie entwickelten energieeffiziente Technologien wie umweltfreundliche Gebäude und erneuerbare Energiesysteme, um globale Herausforderungen zu bewältigen.
Leistung und Transformation vorantreiben: Siemens hat seine betriebliche Effizienz und Agilität kontinuierlich verbessert. Sie investierten in Digitalisierung und Automatisierung, um sich an veränderte Marktbedingungen und Kundenanforderungen anzupassen.
Wahrnehmungen der Stakeholder: Siemens führte regelmäßig Umfragen und Bewertungen durch, um die Wahrnehmung seiner Nachhaltigkeitsbemühungen durch die Stakeholder zu ermitteln. Sie nutzten das Feedback, um ihre Strategien und Kommunikation zu verfeinern.
Strategische und operative Leistung: Siemens überwachte wichtige Leistungsindikatoren im Zusammenhang mit Nachhaltigkeit, wie z. B. Reduzierung der COXNUMX-Emissionen und Ressourceneffizienz. Sie integrierten Nachhaltigkeitskennzahlen in ihre Jahresberichte und Finanzberichte.
Unilever:
Zweck, Vision und Strategie: Unilever, ein multinationaler Konsumgüterkonzern, hat sich das EFQM zu eigen gemacht Modell seinen Zweck rund um nachhaltiges Leben neu zu definieren. Sie entwickelten den Unilever Sustainable Living Plan, der ehrgeizige Nachhaltigkeitsziele festlegte.
Organisationskultur und Führung: Die Führung von Unilever betonte die Bedeutung von Nachhaltigkeit und ethischen Geschäftspraktiken. Sie ermutigten die Mitarbeiter, Auto zu fahren Innovation in der Produktentwicklung und nachhaltigen Beschaffung.
Stakeholder einbeziehen: Unilever arbeitet mit einem breiten Spektrum von Interessengruppen zusammen, von Landwirten und Lieferanten bis hin zu Verbrauchern und Interessengruppen. Sie initiierten Dialoge über verantwortungsvolle Beschaffung, Abfallreduzierung und faire Vergütung.
Nachhaltige Werte schaffen: Unilever konzentrierte sich auf nachhaltige Produkte Innovation, einschließlich der Reduzierung des ökologischen Fußabdrucks seiner Produkte und der Förderung eines gesünderen Lebensstils. Sie starteten Initiativen wie das „Dove Self-Esteem Project“.
Leistung und Transformation vorantreiben: Unilever strebte nach operativer Exzellenz durch die Optimierung von Herstellungsprozessen und Lieferkettenlogistik. Sie investierten in erneuerbare Energiequellen und reduzierten den Wasserverbrauch.
Wahrnehmungen der Stakeholder: Unilever überwachte die Wahrnehmung der Stakeholder durch Umfragen und Social-Media-Monitoring. Sie reagierten auf Feedback und kommunizierten ihre Nachhaltigkeitsfortschritte transparent.
Strategische und operative Leistung: Unilever verfolgte Nachhaltigkeitskennzahlen wie Treibhausgasemissionen, Abfallreduzierung und nachhaltige Beschaffung. Sie haben die Nachhaltigkeitsberichterstattung in ihre jährlichen Finanzberichte integriert.
IKEA:
Zweck, Vision und Strategie: IKEA, ein globaler Einzelhändler für Einrichtungsgegenstände, nutzte das EFQM-Modell, um seinen Zweck mit Nachhaltigkeit in Einklang zu bringen. Sie haben sich zum Ziel gesetzt, bis 2030 „People and Planet Positive“ zu werden, wobei der Schwerpunkt auf den Prinzipien der Kreislaufwirtschaft liegt.
Organisationskultur und Führung: IKEA förderte eine Kultur der Nachhaltigkeit, wobei die Führung den Schwerpunkt auf verantwortungsvolle Beschaffung, Energieeffizienz und Abfallreduzierung legte. Sie ermutigten ihre Mitarbeiter, zu Nachhaltigkeitsinitiativen beizutragen.
Stakeholder einbeziehen: IKEA arbeitet mit Stakeholdern wie Kunden, Lieferanten und Nichtregierungsorganisationen zusammen. Sie initiierten Programme wie „IWAY“, um ethische und nachhaltige Beschaffungspraktiken sicherzustellen.
Nachhaltige Werte schaffen: IKEA förderte nachhaltige Produkte und Dienstleistungen, darunter energieeffiziente Beleuchtung, nachhaltige Materialien und Möbelrecyclingprogramme. Ihr Ziel war es, nachhaltiges Leben erschwinglich und zugänglich zu machen.
Leistung und Transformation vorantreiben: IKEA investierte in erneuerbare Energien, energieeffiziente Geschäfte und nachhaltige Lieferkettenpraktiken. Ihr Ziel war es, positive Auswirkungen auf die Umwelt und die Gesellschaft zu erzielen.
Wahrnehmungen der Stakeholder: IKEA führte regelmäßig Umfragen und Feedbackgespräche mit Kunden und Mitarbeitern durch. Sie nutzten die Erkenntnisse, um Nachhaltigkeitsinitiativen und -kommunikation zu verbessern.
Strategische und operative Leistung: IKEA verfolgte Nachhaltigkeitsleistungskennzahlen wie den Verbrauch erneuerbarer Energien, die Abfallvermeidung und Kreislaufprodukte Design. Sie haben die Nachhaltigkeitsberichterstattung in ihre Geschäftsberichte integriert.
Die zentralen Thesen
Das EFQM-Modell ist ein Managementrahmen, der Organisationen dabei hilft, Veränderungen zu bewältigen und ihre Leistung zu verbessern. Es wurde entwickelt, um europäischen Unternehmen dabei zu helfen, wettbewerbsfähiger zu werden, und wurde seitdem optimiert und angepasst.
Das EFQM-Modell ermutigt Unternehmen, drei Fragen zu Richtung, Ausführung und Ergebnissen zu beantworten. Diese Fragen bilden den strukturellen Bestandteil des Rahmenwerks.
Das EFQM-Modell umfasst außerdem sieben Schlüsselkriterien, die auf die drei Strukturkomponenten verteilt sind. Dazu gehören Zweck und und Dritten , Kultur und Führung, Stakeholder-Engagement, nachhaltige Wertschöpfung, Leistung und Transformation, Stakeholder-Wahrnehmung sowie strategische und operative Leistung.
Was sind die zentralen Fragen, die das EFQM-Modell stellt?
Die drei Fragen, die das EFQM-Modell stellt, drehen sich um Folgendes:
Das EFQM-Modell wird von vielen Organisationen verwendet, darunter Unternehmen, Regierungsbehörden und gemeinnützige Organisationen. Es ist in Europa, wo es entwickelt wurde, weit verbreitet, wird aber auch von Organisationen weltweit eingesetzt. Das EFQM-Modell ist ein weithin anerkannter und respektierter Rahmen zur Bewertung und Verbesserung der Leistung von Organisationen. Viele Organisationen nutzen es, um Spitzenleistungen zu erbringen und erfolgreicher zu werden. Es wird oft mit Frameworks und Modellen verwendet, wie z Balanced Scorecard und dem Six Sigma Methodik.
In einer funktionalen organisatorische Struktur, Gruppen und Teams sind nach Funktion organisiert. Daher folgt diese Organisation einer Top-Down-Struktur, bei der die meisten Entscheidungen vom Top-Management nach unten fließen. Somit folgt der Boden der Organisation meistens dem und Dritten detailliert von der Spitze der Organisation.
In einer Wohnung organisatorische Struktur, gibt es wenig bis kein mittleres Management zwischen Mitarbeitern und Führungskräften. Daher reduziert es den Abstand zwischen Mitarbeitern und Führungskräften, um einen effektiven Kommunikationsfluss innerhalb der Organisation zu ermöglichen, wodurch es schneller und schlanker wird.
Projektportfoliomanagement (PPM) ist ein systematischer Ansatz zur Auswahl und Verwaltung einer Sammlung von Projekten, die auf die Unternehmensziele ausgerichtet sind. Das ist ein Geschäftsprozess zur Verwaltung mehrerer Projekte, die innerhalb der Organisation identifiziert, priorisiert und verwaltet werden können. PPM hilft Unternehmen, ihre Investitionen zu optimieren, indem es Ressourcen effizient über alle Initiativen verteilt.
Dr. John Kotter, Professor an der Harvard Business School, war ein Vordenker für organisatorische Veränderungen und entwickelte Kotters 8-Stufen-Veränderungsmodell, das Unternehmensmanagern hilft, mit organisatorischen Veränderungen umzugehen. Kotter hat das 8-Stufen-Modell entwickelt, um die organisatorische Transformation voranzutreiben.
Das Nadler-Tushman-Kongruenzmodell wurde von David Nadler und Michael Tushman an der Columbia University entwickelt. Das Nadler-Tushman-Kongruenzmodell ist ein diagnostisches Werkzeug, das Problembereiche innerhalb eines Unternehmens identifiziert. Im Geschäftskontext liegt Kongruenz vor, wenn die Ziele verschiedener Personen oder Interessengruppen übereinstimmen.
McKinseys Sieben Freiheitsgrade für Wachstum sind a und Dritten Werkzeug. Das von Partnern bei McKinsey and Company entwickelte Tool hilft Unternehmen zu verstehen, welche Möglichkeiten zur Expansion beitragen, und hilft daher, diese Initiativen zu priorisieren.
Mintzbergs 5 Ps der Strategie sind a und Dritten Entwicklungsmodell, das fünf verschiedene Perspektiven (Plan, Trick, Muster, Position, Perspektive) untersucht, um ein erfolgreiches zu entwickeln Geschäftsstrategie. Im Laufe der Jahre wurde eine sechste Perspektive namens Practice entwickelt, die geschaffen wurde, um Unternehmen bei der Umsetzung ihrer Strategien zu unterstützen.
Das COSO-Framework ist ein Mittel zum Entwerfen, Implementieren und Bewerten von Kontrollen innerhalb einer Organisation. Die fünf Komponenten des COSO-Rahmenwerks sind Kontrollumfeld, Risikobewertung, Kontrollaktivitäten, Information und Kommunikation sowie Überwachungsaktivitäten. Als Instrument für das Betrugsrisikomanagement können Unternehmen dies tun Design, implementieren und bewerten interne Kontrollverfahren.
Die TOWS-Matrix ist ein Akronym für Bedrohungen, Chancen, Schwächen und Stärken. Die Matrix ist eine Variation der SWOT-Analyse und versucht, Kritik an der SWOT-Analyse hinsichtlich ihrer Unfähigkeit, Beziehungen zwischen den verschiedenen Kategorien aufzuzeigen, auszuräumen.
Das Change-Management-Modell von Lewin hilft Unternehmen, die mit Veränderungen verbundenen Unsicherheiten und Widerstände zu bewältigen. Kurt Lewin, einer der ersten Wissenschaftler, der seine Forschung auf Gruppendynamik konzentrierte, entwickelte ein dreistufiges Modell. Er schlug vor, dass das Verhalten von Individuen eine Funktion des Gruppenverhaltens ist.
Airbnb folgt einem Holacracy-Modell oder einer Art Wohnung organisatorische Struktur, wo Teams für Projekte organisiert werden, um sich schnell zu bewegen und schnell zu iterieren, wodurch ein schlanker und flexibler Ansatz beibehalten wird. Airbnb wechselte auch zu einem Hybridmodell, bei dem Mitarbeiter von überall aus arbeiten und sich vierteljährlich treffen können, um vorauszuplanen und sich miteinander zu vernetzen.
eBay war bis vor kurzem eine Organisation mit mehreren Abteilungen (M-Form) mit halbautonomen Einheiten, die nach den von ihnen erbrachten Dienstleistungen gruppiert waren. Heute hat eBay einen einzigen Geschäftsbereich namens Marketplace, der eBay und seine internationalen Iterationen umfasst.
IBM hat eine organisatorische Struktur gekennzeichnet durch produktbezogene Divisionen, die es ermöglichen und Dritten innovative und wettbewerbsfähige Produkte in mehreren Märkten zu entwickeln. IBM zeichnet sich auch durch funktionsbasierte Segmente aus, die die Produktentwicklung unterstützen und unterstützen Innovation für jede produktbasierte Abteilung, die globale Märkte, integrierte Lieferkette, Forschung, Entwicklung und geistiges Eigentum umfasst.
Sony hat eine Matrix organisatorische Struktur primär nach funktionsbezogenen Gruppierungen und Produkt-/Geschäftsbereichen. Die Struktur umfasst auch geografische Abteilungen. 2021 kündigte Sony die Überarbeitung seiner an organisatorische Struktur, änderte seinen Namen von Sony Corporation in Sony Group Corporation, um sich besser als Hauptsitz der Sony-Unternehmensgruppe zu identifizieren, die das Unternehmen in Richtung Produktabteilungen verzerrt.
Facebook zeichnet sich durch eine vielschichtige Matrix aus organisatorische Struktur. Das Unternehmen nutzt eine Wohnung organisatorische Struktur in Kombination mit unternehmensfunktionsbasierten Teams und produktbasierten oder geografischen Abteilungen. Die flache Organisationsstruktur ist um die Führung von Mark Zuckerberg und die wichtigsten Führungskräfte um ihn herum organisiert. Auf der anderen Seite die funktionsbasierten Teams, die auf den wichtigsten Unternehmensfunktionen (wie HR, Produktmanagement, Investor Relations usw.) basieren.
Google (Alphabet) hat eine funktionsübergreifende (teambasierte) organisatorische Struktur bekannt als Matrixstruktur mit einem gewissen Grad an Ebenheit. Im Laufe der Jahre, als das Unternehmen skalierte und zu einem Technologiegiganten wurde, wurde seine organisatorische Struktur wandelt sich mehr in eine zentralisierte Organisation.
Tesla zeichnet sich durch ein funktionales aus organisatorische Struktur mit Aspekten einer hierarchischen Struktur. Tesla beschäftigt Funktionszentren, die alle Geschäftsaktivitäten abdecken, einschließlich Finanzen, Vertrieb, Marketing, Technik, Ingenieurwesen, Design, und die Büros des CEO und des Vorsitzenden. Die Tesla-Zentrale in Austin, Texas, entscheidet über die strategische Ausrichtung des Unternehmens, wobei den internationalen Aktivitäten wenig Autonomie eingeräumt wird.
McDonald's hat eine Abteilung organisatorische Struktur wo jedem Geschäftsbereich – basierend auf dem geografischen Standort – operative Verantwortlichkeiten und strategische Ziele zugewiesen werden. Die wichtigsten geografischen Abteilungen sind die USA, international betriebene Märkte und internationale lizenzierte Entwicklungsmärkte. Andererseits ist die hierarchische Führungsstruktur regional und funktional organisiert.
Walmart hat eine hybride hierarchisch-funktionale Struktur organisatorische Struktur, auch als Matrixstruktur bezeichnet, die mehrere Ansätze kombiniert. Einerseits folgt Walmart einer hierarchischen Struktur, in der der derzeitige CEO Doug McMillon der einzige Mitarbeiter ohne direkten Vorgesetzten ist und Anweisungen vom Top-Management gesendet werden. Andererseits wird die funktionsbasierte Struktur von Walmart verwendet, um Mitarbeiter nach ihren besonderen Fähigkeiten und Erfahrungen zu kategorisieren.
Microsoft hat einen Produkttypbereich organisatorische Struktur basierend auf Funktionen und Engineering-Gruppen. Als das Unternehmen im Laufe der Zeit skalierte, wurde es auch hierarchischer, behielt jedoch seinen hybriden Ansatz zwischen Funktionen, Ingenieurgruppen und Management bei.
Gennaro ist der Schöpfer von FourWeekMBA, das allein im Jahr 2022 rund vier Millionen Geschäftsleute erreichte, darunter C-Level-Führungskräfte, Investoren, Analysten, Produktmanager und aufstrebende digitale Unternehmer | Er ist auch Director of Sales für ein Hightech-Scaleup in der KI-Industrie | Im Jahr 2012 erwarb Gennaro einen internationalen MBA mit Schwerpunkt auf Unternehmensfinanzierung und Geschäftsstrategie.
